高屹

情景再現(xiàn)

R公司在項(xiàng)目經(jīng)理的人選上有比較完善的招聘流程制度，要求具備3年項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、通過PMP認(rèn)證考試，再經(jīng)過公司項(xiàng)目管理辦公室的考評和面試，就可以成為該公司的項(xiàng)目經(jīng)理。這不僅意味著職位的提升，而且個人的薪酬待遇上也會有相應(yīng)的增加。方志是上個月才成為R公司項(xiàng)目經(jīng)理的，不過他接手的第一個項(xiàng)目就遇到了麻煩，總有“攪局者”給他到處使“絆子”。

方志負(fù)責(zé)的項(xiàng)目是為某機(jī)關(guān)單位大樓開通一整套安防監(jiān)控系統(tǒng)，包括R公司開發(fā)的平臺軟件和各種外購傳感器的安裝調(diào)試。項(xiàng)目一開始，他就被投訴了，理由是施工時間不當(dāng)， 影響客戶正常辦公。因?yàn)闄C(jī)關(guān)單位大樓很多辦公室的大門上要裝門禁傳感器，為了達(dá)到工期目標(biāo)，方志要求施工人員“歇人不歇崗”，保證全天滿負(fù)荷完成安裝工作。結(jié)果，客戶的好幾個部門都反映施工噪聲太大，嚴(yán)重干擾正常工作，還以正式函件的方式要求調(diào)整施工計劃。

客戶這邊剛剛被安撫下來，團(tuán)隊(duì)里又出現(xiàn)了“攪局者”，新員工小趙突發(fā)奇想，沒和他商量就調(diào)整了設(shè)備安裝工序，結(jié)果發(fā)現(xiàn)信號線的標(biāo)簽混亂了，好幾條線纜需要重新穿管道，至少需要一天時間。方志問他為什么這么做，小趙居然說是為了節(jié)省施工時間。

某天下午，客戶的一位高層領(lǐng)導(dǎo)去中控室檢查項(xiàng)目進(jìn)展，他指著大屏幕問方志：“同時能監(jiān)控幾個畫面呀？”方志告訴他：“可同時顯示6個畫面，所有監(jiān)控場景可以依次在主屏幕上顯示。”沒想到，這位高層領(lǐng)導(dǎo)隨口說了一句：“6個畫面有點(diǎn)兒少啊，至少得10個畫面才夠用。”結(jié)果第二天早上，客戶接口人找到方志，要求按高層領(lǐng)導(dǎo)提出的10個畫面進(jìn)行修改。畫面顯示數(shù)量是底層軟件決定的，如果要修改很可能還會涉及商務(wù)等其他問題，這讓方志很為難。以前，他只是個技術(shù)工程師，雖然也沒少參與項(xiàng)目，但是除了自己負(fù)責(zé)的那部分技術(shù)工作，其他事情基本不用操心。如今做了項(xiàng)目經(jīng)理，他突然發(fā)現(xiàn)，做一個項(xiàng)目不容易，而且會有很多“攪局者”。

情境分析

項(xiàng)目活動需要事前規(guī)劃，按規(guī)劃完成工作，才能確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，提前做出的規(guī)劃往往因各種原因?qū)е伦兏?，結(jié)果給項(xiàng)目工作帶來困擾。除了那些無法改變的客觀制約，有不少人為因素也會使得計劃好的工作發(fā)生變更。這些人為因素的制造者在項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)眼中，就屬于不受歡迎的“攪局者”。

那些有意或無意干擾項(xiàng)目工作、違背項(xiàng)目計劃安排、給正常項(xiàng)目工作造成干擾的個人或群體，都屬于“攪局者”。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，我們首先要分析他們?yōu)槭裁础皵嚲帧薄?/p>

第一種常見的“攪局者”，他們因個人利益受到了項(xiàng)目過程或結(jié)果的負(fù)面影響，或自認(rèn)為自己的利益受到了損害。出于對個人利益的維護(hù)，這種人就會主動干擾、破壞項(xiàng)目，在項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)看來，他們屬于“主動攪局者”。上面情境中，因?yàn)槭艿绞┕ぴ肼暩蓴_，影響了正常辦公的那些人就屬于這種情況。

第二種項(xiàng)目中出現(xiàn)的“攪局者”，他們主觀上并沒有任何惡意，其行為是為了推進(jìn)項(xiàng)目工作。但是，由于在沒有經(jīng)過規(guī)范流程的分析與評估的情況下，他們擅自修改了既定的項(xiàng)目計劃，因?yàn)榭紤]不周，讓正常的項(xiàng)目進(jìn)度受到了干擾。項(xiàng)目情境中的小趙，就是這種“好心辦壞事”的“攪局者”。

第三種“攪局者”在現(xiàn)實(shí)項(xiàng)目環(huán)境中并不罕見，他們往往不考慮項(xiàng)目的科學(xué)性與客觀性，而是完全被自己頭腦中的隨機(jī)念頭牽引，并依靠自己特有的權(quán)力或影響力簡單粗暴地將自己的主觀需要強(qiáng)加給團(tuán)隊(duì)。這種居高臨下的“攪局者”，往往對正常進(jìn)行的項(xiàng)目造成嚴(yán)重干擾。在項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)眼中，蠻不講理地瞎指揮是導(dǎo)致項(xiàng)目失控，甚至失敗的重要原因之一。

第四種“攪局者”不太常見，因?yàn)樗麄兊谋憩F(xiàn)與前面幾種完全不同。在旁人眼中，這種相關(guān)方不但處處為項(xiàng)目工作提供便利，而且還會身先士卒地主動參與項(xiàng)目活動，是項(xiàng)目強(qiáng)有力的支持者和幫助者。但是，他們對于項(xiàng)目的熱情并不是無緣無故的，因?yàn)閭€人利益受到項(xiàng)目過程或結(jié)果正面的促進(jìn)作用，才在項(xiàng)目中表現(xiàn)出這種積極性。為了讓自己的利益實(shí)現(xiàn)最大化，他們甚至?xí)深A(yù)項(xiàng)目的計劃，主動牽著項(xiàng)目走。這種源于個人利益而過分參與項(xiàng)目的行為，在一定程度上已經(jīng)干擾了項(xiàng)目的正常推進(jìn)，因此對項(xiàng)目而言也是另一種表現(xiàn)的“攪局者”。

搞清楚了“攪局者”的不同類型與特點(diǎn)，那么，如何“搞定”這些攪局者呢？當(dāng)然要對癥下藥。首先，沒有人愿意讓自己的利益受到損害，由此產(chǎn)生的消極抵觸情緒，甚至阻撓和破壞行為，也是人之常情。因此，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該主動識別出那些利益受到項(xiàng)目過程或結(jié)果負(fù)面影響的相關(guān)方，也就是第一種“攪局者”，并根據(jù)他們利益受到影響的具體情況，及時給予必要的修復(fù)和補(bǔ)償。這種補(bǔ)償行為越早、越主動，相關(guān)方后期出現(xiàn)“攪局”的可能性就會越低。反之，如果等到這些相關(guān)方明確提出補(bǔ)償要求，不但項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)會更加被動，而且預(yù)計投入的資源和成本也會顯著增加。

以前面的情境為例，方志在安排施工工作時，只考慮了應(yīng)該如何滿足項(xiàng)目工期的要求，而完全忽略了具體施工過程中，不可避免的噪聲給正常工作的客戶造成的不利影響，這才招致后來的投訴。如果方志事前能主動告知客戶自己的施工安排，征詢客戶反饋意見，并合理調(diào)整具體的施工時間，被攪局的情況也許就不會發(fā)生。

而對那些“好心辦壞事”的“攪局者”，項(xiàng)目經(jīng)理要采用不同的應(yīng)對辦法。這些人在項(xiàng)目工作中表現(xiàn)出的積極性與主動性是值得肯定和保護(hù)的。特別是類似情境中的新員工小趙，他的出發(fā)點(diǎn)是好的，但是沒有認(rèn)識到項(xiàng)目管理的科學(xué)性與嚴(yán)謹(jǐn)性，在具體工作中，僅有好的想法和愿望是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。也許只是某種新工具或方法的引入，也許只是某個環(huán)節(jié)的小小調(diào)整，從表面看可能真的有利無害，但沒有經(jīng)過全面而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治雠c評估，很可能將某種不可預(yù)知的風(fēng)險帶入項(xiàng)目中，給當(dāng)前甚至后續(xù)的工作留下或大或小的隱患。

要想避免出現(xiàn)“好心辦壞事”的“攪局者”，根本措施是要在團(tuán)隊(duì)中做到人人理解規(guī)范、人人遵守規(guī)范，不拍腦袋、不盲動，讓團(tuán)隊(duì)成員養(yǎng)成遵規(guī)守紀(jì)的好習(xí)慣。當(dāng)然，這里說的“遵規(guī)守紀(jì)”并不等于墨守陳規(guī)。任何新的，特別是那些來自年輕人的有創(chuàng)意的想法或主張，都不應(yīng)該受到壓制，而是要遵循大膽假設(shè)、小心求證的原則，運(yùn)用科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度與方法，確保項(xiàng)目工作安全受控。

如何對待那些不顧客觀規(guī)律，為自己私利而靠權(quán)力壓迫、干擾項(xiàng)目工作的“攪局者”，對項(xiàng)目經(jīng)理而言，確實(shí)是一個重大挑戰(zhàn)。這些人往往擁有一定的職權(quán)，再加上競爭激烈的環(huán)境，項(xiàng)目經(jīng)理很難靠“擺事實(shí)、講道理”解決問題。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理在堅持原則的基礎(chǔ)上，需要借助一些外力的協(xié)助，如客戶經(jīng)理或自己的高層領(lǐng)導(dǎo)，讓問題得到更圓滿的解決。尋求幫助并不等于項(xiàng)目經(jīng)理“甩包袱”，他需要從項(xiàng)目管理的角度，從項(xiàng)目的實(shí)際情況出發(fā)，對那些不合理要求做出有理有據(jù)的分析和評估，為協(xié)助解決問題的客戶經(jīng)理或高層領(lǐng)導(dǎo)提供專業(yè)和可靠的依據(jù)。

在這個情境案例中，僅僅因?yàn)榭蛻纛I(lǐng)導(dǎo)的一句話就要修改具體項(xiàng)目成果的功能，對嚴(yán)肅的項(xiàng)目工作而言顯然過于簡單隨意。在項(xiàng)目經(jīng)理自己難以應(yīng)對的情況下，可以將市場人員、商務(wù)人員及技術(shù)人員召集在一起，共同協(xié)商解決。

對那些在項(xiàng)目工作中“反客為主”的“攪局者”，項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)更要保持高度的警惕。在欣喜于對方積極主動協(xié)助配合的同時，千萬不要忘記對他們參與項(xiàng)目工作的合理引導(dǎo)與控制。項(xiàng)目經(jīng)理以項(xiàng)目計劃為依據(jù)，做到全過程監(jiān)控，時刻牢記自己對項(xiàng)目工作及項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)有的管理責(zé)任，那些越俎代庖的“攪局者”就能得到有效控制。

項(xiàng)目離不開各種相關(guān)方的參與，項(xiàng)目經(jīng)理也往往躲不開形形色色的“攪局者”，只有做到對癥下藥，才能打破僵局，化險為夷，讓項(xiàng)目工作順利執(zhí)行。

情境回顧

（1）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該主動識別出那些利益受損的相關(guān)方，及時給予必要的修復(fù)和補(bǔ)償。這種補(bǔ)償行為越早、越主動，相關(guān)方后期出現(xiàn)“攪局”的可能性就會越低。

（2）任何新的、有創(chuàng)意的想法或主張，都離不開科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼撟C評估，這樣可以避免出現(xiàn)“好心辦壞事”的“攪局者”。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理在自己難以應(yīng)對的情況下，可以將市場人員、商務(wù)人員及技術(shù)人員召集在一起，共同協(xié)商以應(yīng)對那種蠻不講理的“攪局者”。

（4）以項(xiàng)目計劃為依據(jù)，項(xiàng)目經(jīng)理需時刻牢記自己對項(xiàng)目工作及項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)有的管理責(zé)任，讓那些越俎代庖的“攪局者”得到有效控制。