管迪 任璐

[摘 要] 企業(yè)招聘過程中存在著許多信息不對稱、逆向選擇的情況。通常企業(yè)會通過背景調查、試用期考核等方式進一步了解應聘者，但是物業(yè)企業(yè)普遍存在背景調查困難、試用期時間較短的問題，同時試用期普遍存在道德風險。這種情況下，物業(yè)企業(yè)可以通過建立人崗匹配模型、用好試用期、建立師徒制、績效考核等方式來減少逆向選擇和道德風險，進而提高招聘效率。

[關鍵詞] 物業(yè)企業(yè)；信息不對稱；逆向選擇；人崗匹配模型；招聘效率

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）05-0067-03

多數(shù)企業(yè)是以實現(xiàn)最大經(jīng)濟效益為目的的組織，企業(yè)通過雇用員工并支付一定的報酬生產(chǎn)出市場需要的產(chǎn)品，獲得生存和發(fā)展；而員工則通過在企業(yè)中付出勞動、提高工作業(yè)績來獲得物質收入與精神價值，員工與企業(yè)休戚相關的同時，雙方之間也存在著博弈。在人力資源管理中，信息不對稱和雙方目標不一致造成的逆向選擇時常發(fā)生，效率低下的情況難免出現(xiàn)，比如執(zhí)行力下降、消極怠工、陽奉陰違，甚至中飽私囊，降低了企業(yè)創(chuàng)造的價值，嚴重破壞了企業(yè)文化。在企業(yè)招聘與人員配置工作中，逆向選擇帶來的人崗不匹配問題常常造成企業(yè)招聘成本、培訓成本和各項人工成本的增加，物業(yè)企業(yè)是勞動力密集型企業(yè)[1]，這種情況在物業(yè)企業(yè)的招聘工作中尤為明顯。

一、企業(yè)招聘中的逆向選擇現(xiàn)象

招聘是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，很多企業(yè)在錄用員工后，發(fā)現(xiàn)員工無法滿足崗位需要或與崗位需要有差距，進而需要辭退員工或者給員工進行調崗，造成員工流失率在一段時間內比較高，出現(xiàn)招聘—調崗—流失—再招聘的循環(huán)。這其中一個重要的原因是，在企業(yè)招聘工作中，存在大量信息不對稱的情況，信息不對稱的雙方基于自己掌握的信息作出決定，掌握信息較多的一方為獲得更大收益，會故意隱藏部分信息，造成另一方基于錯誤信息或者不完整的信息作出不利于自己的決定，這個過程就是“逆向選擇”。比如，用人單位一方美化工作條件、開空頭支票、隱瞞企業(yè)困境或問題，希望能招聘到素質更高、能力更強的員工；應聘者過分美化個人簡歷、夸大工作能力、編造工作經(jīng)驗等，希望能獲得工作或者更好的薪資待遇。

對企業(yè)而言，招聘中面臨的是不同素質和能力的應聘者，由于信息不對稱，企業(yè)只能從一次或幾次筆試、面試等綜合測試中對應聘者進行判斷，或者以招聘崗位的市場人才平均水平來決定是否錄用一名應聘者；給付應聘者什么樣的薪資待遇也往往取決于面試過程中應聘者呈現(xiàn)出來的狀態(tài)和應聘者上一份工作的待遇水平。這種簡單的面試方式，往往會降低高能力人才的待遇、提高低能力人員的待遇，久而久之，企業(yè)更多留下了低于所付薪酬水平的人員，承擔了較高的包括招聘成本在內的各項人力資源成本，也造成了企業(yè)招聘效率的低下。

二、物業(yè)企業(yè)招聘中逆向選擇現(xiàn)象的原因

企業(yè)招聘中產(chǎn)生逆向選擇現(xiàn)象的原因有很多，除了信息不對稱外，從用人單位的角度，還有很多其他原因。以物業(yè)企業(yè)為例，物業(yè)企業(yè)的工作屬性和工作特點，決定了它的人力資源隊伍跟很多企業(yè)不同，管理人員較少，一線和基礎工人、服務人員較多，包括安保人員、保潔人員、維修工人，有些物業(yè)企業(yè)因為業(yè)務類型較多，還有餐飲人員、會務人員、設備運行和維護人員等。這樣的隊伍構成，造成物業(yè)企業(yè)招聘中逆向選擇現(xiàn)象的一些個性化的原因。

一是行業(yè)流動率普遍偏高，大家普遍認為在物業(yè)企業(yè)中，人員的高流動是正常的，一名員工在企業(yè)工作的時間不會很長，所以不愿意花時間在候選人的篩選上。同時因為人們已經(jīng)習慣了行業(yè)人員的高流動性，加上行業(yè)從業(yè)人員薪資水平較低，辭退和員工離職的成本相對較低，造成物業(yè)企業(yè)的招聘工作缺乏計劃性和有效的組織。每一次招聘工作，都應該以良好的招聘質量為目的，這需要企業(yè)在一定的招聘預算下，盡可能做好招聘規(guī)劃，避免臨時性和盲目性。而實際工作中，物業(yè)企業(yè)常常出現(xiàn)人員離職后緊急招人的情況，這種情況下，企業(yè)更可能在應聘者中先找一個表示自己能干的頂上，而忽視對應聘者的全面考察。

二是物業(yè)行業(yè)人員學歷水平整體不高，很多從事物業(yè)服務的員工都是會干不會說，語言表達能力相對較弱，無法準確表達自己的想法和自己的工作經(jīng)歷；應聘者了解企業(yè)的渠道和方式都很少，往往只能通過到企業(yè)工作這種方式，自身存在“先干干試試再說”的心態(tài)，在對一個企業(yè)了解不多的情況下，往往會采用先干幾天、不行就走人的想法。同時，有些物業(yè)企業(yè)沒有向應聘者說清楚企業(yè)的整體情況[2]，特別是在員工薪酬福利和薪資待遇方面有夸大或者隱瞞，影響了應聘者的預期或者以此使應聘者的行為發(fā)生改變；還有些企業(yè)在人員管理中簡單粗暴，認為如果干得不好、犯了錯誤開除勸退，對企業(yè)招聘工作重視程度不夠，沒有認識到招聘作為企業(yè)人力資源的關鍵入口，因此不愿意花大力氣在最初的人員招聘工作中。

三是物業(yè)企業(yè)招聘機制不健全，招聘流程往往十分簡易，在個人信息填寫登記后，就安排應聘者進入專業(yè)面試階段，專業(yè)面試通常是由一線業(yè)務經(jīng)理進行，業(yè)務經(jīng)理通常掌握了決定權，人力資源人員對員工是否錄用影響力不大。一線業(yè)務經(jīng)理能否準確挑選出合適的人才，更多地取決于個人經(jīng)驗豐富與否，他們通常不太了解面試技巧，缺乏挖掘應聘者個性和專業(yè)性的能力。另外，有些企業(yè)的招聘人員素質也不高，缺乏專業(yè)性，不僅不能介紹清楚企業(yè)和崗位的實際情況，可能還會給應聘者帶來負面的影響，傳遞負面的信號。

四是物業(yè)企業(yè)未能利用多種有效的招聘渠道。企業(yè)的招聘渠道有很多，企業(yè)招聘時在平衡投入產(chǎn)出比后，會最大程度拓寬招聘渠道，比如招聘技術類工人可以通過招聘網(wǎng)站、現(xiàn)場招聘會，急缺崗位招聘可以發(fā)動內部資源進行介紹[3]。在物業(yè)企業(yè)的招聘方式中，內部招聘渠道帶來的員工占比很高，員工介紹成為企業(yè)潛在應聘者的重要來源。通過員工介紹來的應聘者，可能會事前知道企業(yè)的用人傾向和喜好，進而偽裝或者迎合，造成雙方信息不對稱，招聘效率較低。

三、物業(yè)企業(yè)如何提高招聘效率

招聘效率，可以通過一定周期內招聘計劃的完成情況、招聘到崗新員工的匹配程度、試用期過后員工的工作表現(xiàn)等幾個方面進行衡量[4]。物業(yè)企業(yè)可以通過減少信息不對稱、優(yōu)化招聘流程與機制、建立人崗匹配模型、用好試用期、營造良好的企業(yè)文化等不同方式，減少招聘時的逆向選擇現(xiàn)象，降低逆向選擇現(xiàn)象帶來的影響，不斷提高招聘效率。

（一）減少信息不對稱

1974年，斯彭斯提出勞動力市場的信息傳遞模型，將教育水平作為勞動力市場上人員評價的傳遞信號。也就是說，教育水平可以在一定程度上，向企業(yè)傳遞應聘者個人能力的信息，企業(yè)可以在招聘中參考應聘人員的受教育程度，檢查相關證書，來對應聘人員的能力進行判斷。物業(yè)人員常見的證書包括各類工種上崗證、行業(yè)競賽證書、企業(yè)內部先進證書或者獲獎正說、其他非專業(yè)證書等，物業(yè)企業(yè)通過查看應聘者的基礎信息，對應聘人員的專業(yè)素質、綜合能力進行初步的判斷。

（二）優(yōu)化招聘流程與機制

第一要做好基礎的人力資源管理工作，通過崗位分析，確定每個崗位的崗位說明書，用準確、簡潔的語言詳細描述對崗位任職資格、工作內容、工作職責、考核指標的要求，建立客觀可衡量的招聘標準。清晰明了的崗位說明書有助于面試官全面考察應聘人員。第二是可以選擇多種方式進行測試，比如筆試、面試、心理測試等多種方式進行考核，多角度對應聘者進行考察。第三是可以在面試中增加價值觀測試，包括職業(yè)價值觀、企業(yè)文化匹配度的測試。通過提煉總結企業(yè)的文化，盡量在招聘過程中尋找與企業(yè)文化和價值觀匹配的員工，減少文化磨合。第四是對面試官進行培訓，重點對人力資源從業(yè)者和一線業(yè)務經(jīng)理進行技能培訓，使其掌握更多面試技巧，進而從多維度對應聘者進行綜合評價。第五是根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，制定年度或者季度人力資源需求計劃，在現(xiàn)有人員盤點基礎上，適量做好人員的提前儲備，特別是年底等人員離職率普遍偏高的時間節(jié)點，提前招聘，避免人員缺崗后為應急而放低招聘標準。

（三）建立人崗匹配模型

基于人崗匹配的聘用機制是以人崗匹配模型為基礎的，采用崗位勝任力指標對應聘人員進行評價，對應聘人員的綜合能力進行評估，提高招聘質量，進而實現(xiàn)招聘與人員配置的規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學化。人崗匹配模型也是基于崗位分析建立的，通過工作分析，物業(yè)企業(yè)可以建立一個包含學歷與專業(yè)資質要求、專業(yè)、崗位經(jīng)驗、績效表現(xiàn)、專業(yè)知識與技能、能力素質及生理要求為主要維度的人崗匹配模型。通過簡歷分析、紙筆測試、心理測驗等具體手段獲取應聘人員較為全面的能力素質，再通過在“候選人”與“崗位”之間進行匹配，減少逆向選擇造成的影響。新員工進入企業(yè)后，每個人的特質、興趣、專長都不同，盡量把員工個人情況與企業(yè)崗位需要匹配好，可以進一步減少逆向選擇帶來的負面影響。這對企業(yè)和員工雙方都是雙贏的做法，在滿足員工個人要求的同時也可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益、激活企業(yè)內部存量，為企業(yè)創(chuàng)造更高效益打下基礎[5]。

（四）用好試用期

企業(yè)錄用員工后，招聘過程并沒有結束，試用期是招聘過程的繼續(xù)，是企業(yè)對人才的“考察期”。物業(yè)企業(yè)勞動合同期限往往不長，通常為2年左右，因此可以約定的試用期期限也比較短。如何用好這短暫的試用期，全面考察員工人崗匹配度和工作績效，對提高招聘的準確率，減少企業(yè)用工風險，降低企業(yè)人力資源成本至關重要。首先，要制定試用期達標標準和試用期考核制度，來衡量試用期員工是否達到了企業(yè)的用人標準，同時也為新入職員工提供一個基本的工作遵循。其次，對試用期的考核，絕不是簡單的談話或者填填表格，不能流于形式，要認真對新員工在試用期內的工作情況進行考察評估，同時注重試用期績效指標的溝通、注重試用期內績效情況的及時反饋。最后，要注重員工的培養(yǎng)，特別是制定員工試用期的培養(yǎng)計劃，物業(yè)企業(yè)多采用老帶新、傳幫帶、師傅帶徒弟的方式進行培訓，這種單獨的、點對點的師徒制培訓方式，可以減少新員工剛入職的不適，幫助新員工更好更快的融入企業(yè)，從而更好地展現(xiàn)出真實的工作能力。

（五）建立良好的企業(yè)文化

物業(yè)企業(yè)要營造良好的人文環(huán)境，特別是關懷員工的企業(yè)文化和人人盡責的責任文化，不斷培養(yǎng)員工的工作熱情、敬業(yè)精神和奉獻精神。管理者要充分認識到，合格員工對物業(yè)服務水平提升、客戶價值創(chuàng)造的重要意義。企業(yè)只有有了合格優(yōu)秀的人才，才會有更好的服務，才能有更好的利潤增長和長久的發(fā)展。同時，責任文化對員工是一種軟約束，可以規(guī)范員工的行為，激發(fā)現(xiàn)有員工的工作潛能；有了責任文化，員工才能更將企業(yè)利益放在心上，自覺約束自己或他人不良的行為。在招聘過程中，招聘者應盡自己職責，挖掘應聘者的各種信息，甄選合格應聘者，盡量降低信息不對稱帶來的負面影響。

參考文獻：

[1]李睦，企業(yè)招聘要用好試用期[J]，工會博覽（社會版），2008（03）：6-7.

[2]宗煜，徐紅琳，招聘工作中不對稱信息及逆向選擇問題研究[J]，企業(yè)經(jīng)濟，2006（07）：74-76.

[3]張培德，招聘企業(yè)如何應對應聘人員的信息不對稱[J]，成才與就業(yè)，2005，（17）：70-71.

[4]陳強，企業(yè)員工逆向選擇悖論的思考[J]，西部財會，2012（02）：69-71.

[5]高佩華，企業(yè)招聘理念探析[J]，合作經(jīng)濟與科技，2008（18）：69-70.