穆勝

從2018年開始，中國經(jīng)濟(jì)增速趨緩，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整來臨，過去一度順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)逐漸感覺到了寒意。而中美貿(mào)易戰(zhàn)、新冠疫情等一個(gè)個(gè)灰犀牛或黑天鵝事件，更是讓企業(yè)雪上加霜。在外部嚴(yán)峻的形勢下，企業(yè)只能內(nèi)挖潛力，爭取成為艱難時(shí)局下的“剩者”。

直到這個(gè)時(shí)候，不少企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己組織能力不足。我們已經(jīng)非常明確，組織能力與人力資源效能（簡稱“人效”）是可以畫上等號(hào)的，企業(yè)“強(qiáng)身健體”的目標(biāo)完全可以變成“提升人效”。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，絕大多數(shù)企業(yè)必然存在五個(gè)提升人效的空間。

空間一：精簡組織構(gòu)型冗余

所有企業(yè)，只要是采用金字塔組織模式的企業(yè)，必然存在官僚主義（或稱“大企業(yè)病”）。這種效應(yīng)極其可怕，一件本來可以順暢推進(jìn)的事情，被推諉、扯皮、視而不見、無效動(dòng)作等覆蓋，浪費(fèi)的不僅是人力資源，還有人力資源驅(qū)動(dòng)的周邊資源。

按照常理推斷，這種現(xiàn)象一般出現(xiàn)在企業(yè)長大時(shí)，但筆者發(fā)現(xiàn)大量小企業(yè)也提前患上了大企業(yè)病。其實(shí)這也正常，當(dāng)我們將“人性”裝入金字塔組織，大企業(yè)病自然發(fā)生?！叭诵浴蔽覀儫o法回避，但對(duì)于金字塔組織，我們可以做點(diǎn)什么，比如精簡實(shí)體架構(gòu)、簡化業(yè)務(wù)流程、崗位排班優(yōu)化等。

空間二：清理人效異常洼地

在沒有人效標(biāo)準(zhǔn)或人效標(biāo)準(zhǔn)模糊的背景下，部門之間只會(huì)主張彼此“分工不同，沒有高低貴賤之分”。而一旦我們確立了明確的人效標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)若干“人效洼地”，它們一直占用大量資源，產(chǎn)出有限成果。也就是說，企業(yè)在它們身上做的生意是不劃算的，而它們就是人效提升的巨大空間。

往這個(gè)方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：設(shè)置人效指標(biāo)、設(shè)置目標(biāo)值、干預(yù)人效洼地、清理人效洼地等。

空間三：執(zhí)行低效人員汰換

一旦發(fā)現(xiàn)了人效洼地，并決定縮編或縮減人工成本，就必然面臨人員汰換的問題。一個(gè)組織單元里，高中低績效的員工分布比例總是會(huì)呈現(xiàn)一定的規(guī)律性，所以，才有杰克·韋爾奇用活力曲線來淘汰10%尾部員工的做法。我們要有決心淘汰尾部員工，也要相信這種汰換傷不到業(yè)務(wù)的筋骨?？梢灶A(yù)判到的是，這類做法一定會(huì)招致業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的強(qiáng)烈反對(duì)，但這并不代表這類做法是錯(cuò)誤的。如果老板沒有壯士斷臂的勇氣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人始終有“惰性”，寧愿用一個(gè)不那么優(yōu)秀的人，也不愿意去折騰汰換。

往這個(gè)方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：劃池子、選標(biāo)準(zhǔn)、做分類、做汰換、找空間等。

空間四：調(diào)整剛性薪酬結(jié)構(gòu)

某種程度上，上述方案都會(huì)讓頭部人員承擔(dān)更大的工作量，此時(shí)，一定要對(duì)薪酬模式有所調(diào)整，這樣才能體現(xiàn)公平性。但這種調(diào)整不能落地到直接給這類人員高固薪，這又會(huì)是一場災(zāi)難。

往這個(gè)方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：調(diào)整固浮比、明確KPI、跟進(jìn)激勵(lì)包等。

空間五：提升人才培養(yǎng)效率

人才培養(yǎng)問題一向被認(rèn)為是固本強(qiáng)基，是為企業(yè)的未來做準(zhǔn)備，但這個(gè)觀點(diǎn)過時(shí)了。好的人才培養(yǎng)體系絕對(duì)可以創(chuàng)造直接的競爭優(yōu)勢，差的人才培養(yǎng)體系則在很大程度上是組織能力的癥結(jié)，也是人效低下的直接原因。

優(yōu)秀的人才培養(yǎng)體系，應(yīng)該具備五大要素，即講師、課程、學(xué)員、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、通關(guān)設(shè)計(jì)。簡言之，就是通過人才培養(yǎng)“項(xiàng)目設(shè)計(jì)”和“通關(guān)設(shè)計(jì)”搭建平臺(tái)，將“講師”和“課程”這兩類內(nèi)容資源與“學(xué)員”這類培養(yǎng)對(duì)象連接起來。

上述五個(gè)方向，都可以認(rèn)為是某種程度上的平臺(tái)化管理，而平臺(tái)化管理的極致，就是平臺(tái)型組織。這才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源專業(yè)的終極追求。

穆勝

從2018年開始，中國經(jīng)濟(jì)增速趨緩，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整來臨，過去一度順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)逐漸感覺到了寒意。而中美貿(mào)易戰(zhàn)、新冠疫情等一個(gè)個(gè)灰犀?；蚝谔禊Z事件，更是讓企業(yè)雪上加霜。在外部嚴(yán)峻的形勢下，企業(yè)只能內(nèi)挖潛力，爭取成為艱難時(shí)局下的“剩者”。

直到這個(gè)時(shí)候，不少企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己組織能力不足，在外部的沖擊下風(fēng)雨飄搖。而組織能力強(qiáng)大的企業(yè)似乎有一種魔法，總是小投入帶來大回報(bào)，它們堅(jiān)強(qiáng)地生存著，還越活越好。我們已經(jīng)非常明確，組織能力與人力資源效能（Human Resource Efficiency，簡稱“人效”）*是可以畫上等號(hào)的，企業(yè)“強(qiáng)身健體”的目標(biāo)完全可以變成“提升人效”。HR會(huì)發(fā)現(xiàn)，老板們突然對(duì)自己的工作提出了近乎“苛刻”的要求。他們能夠感覺到：老板著急了。

不少企業(yè)從節(jié)約人工成本的角度去談“提升人效”，這是極其錯(cuò)誤的，這種方法只會(huì)讓企業(yè)再添內(nèi)傷。筆者曾在《激發(fā)潛能》《創(chuàng)造高估值》等著作中提到，企業(yè)的規(guī)模是進(jìn)攻的底線，而效能是防守的底線。但防守時(shí)務(wù)必思考如何進(jìn)攻，否則就是“龜縮”，肯定贏不了。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，絕大多數(shù)企業(yè)必然存在五個(gè)提升人效的空間。換句話說，企業(yè)如果往這五個(gè)方向上挖掘，必有收獲。

空間一：精簡組織構(gòu)型冗余

基于副欄“人力資源實(shí)踐House模型”，調(diào)整組織構(gòu)型顯然比調(diào)整支持系統(tǒng)更加直接。形象一點(diǎn)，組織構(gòu)型好比一艘船，只不過這艘船不是用實(shí)物建造的，而是用組織對(duì)于部門、團(tuán)隊(duì)、員工的職責(zé)定義來形成的，支持系統(tǒng)則好比對(duì)于船員的管理模式（選、用、育、留）。要想行駛得更快，顯然對(duì)船體本身進(jìn)行改造更加有效。

所有企業(yè)，只要是采用金字塔組織模式的企業(yè)，必然存在官僚主義（或稱“大企業(yè)病”）。這種效應(yīng)極其可怕，一件本來可以順暢推進(jìn)的事情，被推諉、扯皮、視而不見、無效動(dòng)作等覆蓋，浪費(fèi)的不僅是人力資源，還有人力資源驅(qū)動(dòng)的周邊資源。

按照常理推斷，這種現(xiàn)象一般出現(xiàn)在企業(yè)長大時(shí)，但筆者發(fā)現(xiàn)大量小企業(yè)也提前患上了大企業(yè)病。其實(shí)這也正常，當(dāng)我們將“人性”裝入金字塔組織，大企業(yè)病自然發(fā)生?！叭诵浴蔽覀儫o法回避，但對(duì)于金字塔組織，我們可以做點(diǎn)什么。

1.精簡實(shí)體架構(gòu)

一是減少隔熱層。過多的管理層級(jí)會(huì)阻礙業(yè)務(wù)溫度的傳遞，還會(huì)形成官僚，必須減少。這樣在客觀上會(huì)增加每個(gè)管理人員的管理幅寬，但這是有必要的。正因?yàn)槿绱?，成熟的資本市場上，一旦有上市公司CEO下臺(tái)，繼任者通常都會(huì)通過減少層級(jí)、推行扁平化來取悅投資者。一方面，可以減少大量的人工成本和周邊成本；另一方面，也可以讓企業(yè)更加敏捷，更能感知市場的溫度。

二是打破部門墻。一個(gè)組織發(fā)展到一定階段，必然存在分工過細(xì)的現(xiàn)象，這些地方（分工之間）都是部門墻、團(tuán)隊(duì)墻、崗位墻，都是效率低下的源頭。所以，企業(yè)需要在某些領(lǐng)域進(jìn)行“合工”，由一個(gè)任職者一站到底。合工主要存在兩個(gè)空間：一是業(yè)務(wù)量不夠飽和的分工領(lǐng)域，二是時(shí)間窗口很小的戰(zhàn)略性領(lǐng)域。

2.簡化業(yè)務(wù)流程

流程再造的思路源自對(duì)于亞當(dāng)·斯密式分工的批評(píng)，認(rèn)為這種分工將企業(yè)的任務(wù)不斷拆分，生成了許多低價(jià)值的環(huán)節(jié)，為了流程而工作，反而失去了價(jià)值焦點(diǎn)。流程再造的具體方法有去除低價(jià)值環(huán)節(jié)、合并工作、設(shè)置責(zé)任人、給予員工決策權(quán)等。其核心主張有兩個(gè)：一是基于最終需要達(dá)成的客戶價(jià)值來設(shè)計(jì)流程，組織資源，這樣就減少了投入的浪費(fèi)；二是通過授予流程節(jié)點(diǎn)至高無上、清晰的權(quán)力，減少原本部門分工和層級(jí)授權(quán)之間的協(xié)調(diào)成本（也是一種投入）。這些努力顯然是能夠有效提升人效的。

僅由業(yè)務(wù)部門推動(dòng)的流程再造多半會(huì)以失敗告終，這類工作需要HR的介入。

一是業(yè)務(wù)部門需要HR來驅(qū)動(dòng)流程。換句話說，“流程是跑道，編制和激勵(lì)是燃料”，要讓流程運(yùn)轉(zhuǎn)起來，在流程的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)必須有編制和激勵(lì)的注入。而這些本來就是HR最擅長的，足以贏得業(yè)務(wù)部門的信任。

二是流程再造需要HR來評(píng)估。流程是否得到改進(jìn)，還是應(yīng)該以人效來定義。換句話說，好的流程應(yīng)該將人的作用發(fā)揮到極致。業(yè)務(wù)部門雖然直接產(chǎn)生業(yè)務(wù)流數(shù)據(jù)，但他們根本無法直接處理這些數(shù)據(jù)，更無法將這些業(yè)務(wù)流數(shù)據(jù)與人力流數(shù)據(jù)進(jìn)行聯(lián)動(dòng)分析。這又是HR們的特長，他們能夠提煉出績效中的有效指標(biāo)，并且找到衡量該項(xiàng)業(yè)務(wù)上人力投入的有效指標(biāo)，形成窄口徑人力資源效能指標(biāo)。

另外重要的一點(diǎn)是，為了實(shí)現(xiàn)以上兩點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門也需要HR部門的人力資源專業(yè)平臺(tái)。在筆者輔導(dǎo)的一個(gè)運(yùn)輸企業(yè)，主要業(yè)務(wù)部門雄心勃勃地獨(dú)立進(jìn)行流程再造，但當(dāng)他們啟動(dòng)這項(xiàng)工程后發(fā)現(xiàn)，對(duì)于新流程上的員工，他們根本無法提取有效數(shù)據(jù)進(jìn)行績效考核。有的是因?yàn)樗麄兲幚頂?shù)據(jù)成本很高，有的是因?yàn)閿?shù)據(jù)的出口不在本部門。于是，他們只能轉(zhuǎn)向人力資源部門的專業(yè)平臺(tái)求助，并請(qǐng)求下派HR專家進(jìn)行支持，最終在人力資源部門的協(xié)作之下成功實(shí)施了流程再造。

這個(gè)方向可能需要特別謹(jǐn)慎。一來，流程往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，再造需要和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整配合，這是需要提前規(guī)劃的系統(tǒng)工程。否則，流程變了組織沒變，相當(dāng)于“大人穿小孩衣服”，結(jié)果可想而知。二來，流程再造必然會(huì)重組業(yè)務(wù)流，初期在一定程度上會(huì)造成效率下降，而后緩慢爬坡，直到穿越了拐點(diǎn)，才會(huì)有井噴式的快速提升。這兩類代價(jià)不是任何企業(yè)都能承受的，尤其是在企業(yè)發(fā)展的寒冬時(shí)期。

3.崗位排班優(yōu)化

排班優(yōu)化是基于對(duì)現(xiàn)有組織和流程的認(rèn)可，在這一框架內(nèi)進(jìn)行人員上崗時(shí)間的合理調(diào)配，達(dá)到用盡量少人完成盡量多工作的效果。具體應(yīng)用上，這種方法首先測算出某一崗位的人員需求曲線，而后以運(yùn)籌學(xué)方法進(jìn)行線性規(guī)劃，設(shè)計(jì)出人員供給曲線，確保人盡其用。

這種方式更加科學(xué)地調(diào)配員工的勞動(dòng)負(fù)荷，達(dá)到了兩種效果：其一，減少了在崗等待時(shí)間，擠出了崗位人員冗余，減少了人工成本；其二，合理設(shè)置勞動(dòng)飽和度（勞動(dòng)飽和度=實(shí)際工作時(shí)間/在崗時(shí)間），合理搭配工作和休息時(shí)間，減少工作中的倦怠，使工作效率一直保持較高水平。這兩者都直接提高了人效。

對(duì)于擁有大型生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)，排班優(yōu)化的作用尤其明顯。這類企業(yè)的生產(chǎn)流程相對(duì)固定，通過排班優(yōu)化能夠釋放出更多的效能潛力。遺憾的是，大多此類企業(yè)在遇到生產(chǎn)負(fù)荷的問題時(shí)，首先想到的并不是排班優(yōu)化。

筆者曾經(jīng)調(diào)研過的一個(gè)企業(yè)，在產(chǎn)能急劇上升時(shí)，由于人工成本的限制，無法及時(shí)補(bǔ)充足夠的人員，造成了員工工作負(fù)荷過重，生產(chǎn)運(yùn)行極度不穩(wěn)定。于是，他們引入了員工援助計(jì)劃（EAP），在一系列的心理輔導(dǎo)和周邊支持活動(dòng)后，員工的心理負(fù)擔(dān)并未減輕。一位員工在接受訪談時(shí)說：“任你花活再多，我的問題沒有解決嘛，我還是這么累！”于是，人力資源部的管理創(chuàng)新也被認(rèn)為是華而不實(shí)。在筆者的建議下，他們進(jìn)行了排班優(yōu)化。結(jié)果，員工被高效利用，雖然平均在崗時(shí)間降低了12%，但平均實(shí)際工作時(shí)間反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人效（勞動(dòng)生產(chǎn)率）提升9.5%。最奇妙的是，居然有86%的員工認(rèn)為自己的工作量減少了。

4.“時(shí)間差”里的策略

有人也許會(huì)問，不是所有企業(yè)都存在精簡組織構(gòu)型冗余的空間吧？以筆者的觀察來看，絕大多數(shù)企業(yè)在組織構(gòu)型上都有冗余，House模型的“屋頂”都有減負(fù)的空間。

為什么？這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律：一定規(guī)模的企業(yè)都會(huì)把組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)或人員配置調(diào)整到業(yè)務(wù)規(guī)模的前面。道理很簡單，沒有機(jī)構(gòu)、沒有崗位、沒有人員，就沒法做事。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模一定不會(huì)隨著組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)或人員規(guī)模的調(diào)整而同步到位。這中間的“時(shí)間差”就是官僚主義的溫床。換句話說，為了適應(yīng)即將長大的業(yè)務(wù)規(guī)模，為了實(shí)現(xiàn)更加專業(yè)化的運(yùn)作，企業(yè)有理由提前設(shè)計(jì)更多的部門、更多的層級(jí)、更細(xì)的崗位，并配置更多的人員，但這在一個(gè)“時(shí)間差”里造成了“人多事少”，必然帶來官僚主義。

當(dāng)這一切發(fā)生之后，企業(yè)通常有一種誤區(qū)：將組織設(shè)計(jì)上的惰性視為“磨合期”，而懶于行動(dòng)。它們一步到位地設(shè)計(jì)“完美的金字塔”，卻留出了巨大的“時(shí)間差”，讓官僚主義瘋狂滋長。結(jié)果，一“磨合”就浪費(fèi)了若干年的時(shí)間。寒冬可不等人，老板們可能要更堅(jiān)決。

企業(yè)應(yīng)該有這樣的堅(jiān)持：一方面，不能放出太多的“時(shí)間差”，對(duì)于組織設(shè)計(jì)要用“小版本快速迭代”的方式推進(jìn)；另一方面，對(duì)于磨合期也要有明確的要求，規(guī)定時(shí)間，規(guī)定資源，用MVT（Minimum Viable Team，最小可行團(tuán)隊(duì)）的方式來驗(yàn)證，用結(jié)果說話。

從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)還是要形成平臺(tái)型組織。這是最精簡的組織模式，組織內(nèi)的各個(gè)功能模塊通過協(xié)同機(jī)制實(shí)現(xiàn)連接，每個(gè)功能模塊都是“共用件”，大量復(fù)用。所以，平臺(tái)型組織的人效一定是最高的，每個(gè)人都釋放了潛能，也帶動(dòng)組織內(nèi)的資源釋放了潛能，發(fā)揮了最大的價(jià)值。但需要說明的是，這就不僅僅是組織構(gòu)型調(diào)整的問題，還涉及激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，甚至涉及員工素質(zhì)的重構(gòu)。這會(huì)讓問題變得更加復(fù)雜，同樣不是寒冬里的企業(yè)都能承受的。

空間二：清理人效異常洼地

大多數(shù)企業(yè)只看部門的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），而且對(duì)于KPI還定義不清，這也是極其錯(cuò)誤的。因?yàn)樵谶@樣的情況下，部門一定有動(dòng)機(jī)為了達(dá)成目標(biāo)無限索要資源，而且，做大地盤也是人性使然。老板和人力、財(cái)務(wù)部門可以擋，但肯定擋不住，因?yàn)槿思矣幸话偃f個(gè)理由說明前線的困難。而且，人家還會(huì)說“先有投入，后有產(chǎn)出”，讓你無言以對(duì)。

有時(shí)候，一個(gè)部門完美達(dá)成KPI，是動(dòng)用了無數(shù)資源的結(jié)果，這不僅會(huì)引發(fā)內(nèi)部公平性的質(zhì)疑，在投產(chǎn)比上也是極其不合理的。尤其是，有些企業(yè)的中后臺(tái)由于產(chǎn)出模糊，效能更是難以計(jì)算，這就成為了資源投入的黑洞。

以前，盡管我們一再大聲疾呼“人效”的重要性，但在不少贏利性較好的土豪企業(yè)眼里，它們才不看重人工成本和相關(guān)周邊的“小小支出”。有人甚至振振有詞，不花大價(jià)錢重倉人才，怎么可能有大回報(bào)？表面看來，這種邏輯無比正確，實(shí)際上，這種邏輯卻是被濫用了。秉持這種言論的老板，是在用重倉人才的情懷掩飾自己在管理上的淺薄思考。

在這種無人效標(biāo)準(zhǔn)或人效標(biāo)準(zhǔn)模糊的背景下，部門之間只會(huì)主張彼此“分工不同，沒有高低貴賤之分”。而一旦我們確立了明確的人效標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)若干“人效洼地”，它們一直占用大量資源，產(chǎn)出有限成果。也就是說，企業(yè)在它們身上做的生意是不劃算的，而它們就是人效提升的巨大空間。

往這個(gè)方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟。

1.設(shè)置人效指標(biāo)

首先，應(yīng)該將效能分級(jí)分類進(jìn)行盤點(diǎn)，下沉核算到每個(gè)組織單元。所謂分級(jí)是按管理層級(jí)來分解；所謂分類是指利潤中心、成本中心、費(fèi)用中心，甚至按照不同的專業(yè)條線來分解，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等。要清楚的是，一刀切的人效計(jì)量方式并不科學(xué)，不同組織單元的人效指標(biāo)是不同的，人效目標(biāo)值也不同。

對(duì)于投入的衡量標(biāo)尺就是人數(shù)和人工成本，關(guān)鍵的問題在于如何衡量產(chǎn)出。

● 利潤中心——利潤中心即前臺(tái)，直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，核定產(chǎn)出的方式與核定公司績效的方式如出一轍。對(duì)于大多數(shù)業(yè)務(wù)來說應(yīng)該是核算利潤，但考慮到業(yè)務(wù)處于不同發(fā)展階段，有不同的戰(zhàn)略地位，某些業(yè)務(wù)也應(yīng)該考慮GMV（商品交易總額）、營收、毛利等指標(biāo)。

● 成本中心——成本中心即業(yè)務(wù)中臺(tái)，不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)收益，但可以形成對(duì)于經(jīng)濟(jì)收益有巨大影響的過程績效。例如，將“自己建設(shè)的資源模塊被有效調(diào)用了多少次”作為過程績效產(chǎn)出，給定“每次”一個(gè)單位價(jià)值，以核算出模擬價(jià)值。

● 費(fèi)用中心——費(fèi)用中心即后臺(tái)（俗稱“職能部門”），它們雖然不產(chǎn)生結(jié)果績效和過程績效，但為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所以，應(yīng)該按照利潤中心和成本中心的運(yùn)作效率折算。例如，將利潤中心賺取利潤的15%算作費(fèi)用中心的產(chǎn)出。當(dāng)然，具體定什么比例，應(yīng)該經(jīng)過相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)算，確保能夠服眾。

2.設(shè)置目標(biāo)值

當(dāng)我們確定了人效指標(biāo)，就需要有一個(gè)合理的目標(biāo)值。一般來說，企業(yè)的人效應(yīng)該做到“兩低于”：一方面，人數(shù)增長率低于產(chǎn)量/銷量增長率；另一方面，人工成本增長率低于營收/利潤增長率。當(dāng)然，這只是一個(gè)最基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該具體推演每個(gè)組織單元的人效目標(biāo)值。合理的目標(biāo)值能夠牽引組織單元“跳起來摘桃子”，反之，不合理的目標(biāo)值則導(dǎo)致組織單元只有破壞隊(duì)伍基礎(chǔ)（如不合理的減人、降薪等）來強(qiáng)行達(dá)標(biāo)。

一般來說，有如下幾種方式確定人效目標(biāo)值：

● 標(biāo)桿基準(zhǔn)法——要么尋找外部標(biāo)桿，要么尋找內(nèi)部同類組織單元的標(biāo)桿，要么尋找本組織單元在過去一段時(shí)間內(nèi)的標(biāo)桿表現(xiàn)。

● 目標(biāo)逆推法——根據(jù)企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，分解到每類組織單元上，再根據(jù)編制分布，推導(dǎo)各類組織單元應(yīng)該達(dá)到的人效標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，要確保各個(gè)組織單元的人效表現(xiàn)能夠支撐企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。

● 趨勢外推法——根據(jù)組織單元的歷史表現(xiàn)及趨勢，確定一個(gè)合理的人效目標(biāo)。這種方式適合那種規(guī)模效應(yīng)正在體現(xiàn)、人效逐步走高的企業(yè)。

● 博弈法——也叫“菜市場議價(jià)法”。對(duì)于沒有標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，只能如此，議了總比放任自流好。

將各個(gè)組織單元的人效表現(xiàn)與人效目標(biāo)值相除，可以得到可橫向比較的“人效達(dá)標(biāo)率”?；谌诵н_(dá)標(biāo)率，可以形成一個(gè)“地形圖”，達(dá)標(biāo)率超過1的形成“山峰”，達(dá)標(biāo)率低于1的形成“洼地”，而且，“山峰”的高度和“洼地”的深度一目了然。

3.干預(yù)人效洼地

考慮到組織單元的不同屬性，對(duì)于人效洼地進(jìn)行干預(yù)的方式有兩種。

一是人效包干。對(duì)于三權(quán)（財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)、決策權(quán)）下沉的部門，應(yīng)該將人效標(biāo)準(zhǔn)下沉到每個(gè)組織單元，它們的產(chǎn)出決定了自己編制和人工成本的空間。達(dá)到效能標(biāo)準(zhǔn)的，按照人數(shù)和人工成本的節(jié)約程度予以獎(jiǎng)勵(lì)；未能達(dá)到效能標(biāo)準(zhǔn)的，超編部分和超額人工成本部分應(yīng)該在下一年度直接扣減，即縮編和縮減預(yù)算包。

二是精準(zhǔn)核編。對(duì)于不具備三權(quán)的部門，之所以形成人效洼地，更多是因?yàn)榫幹茮]有控制住，此時(shí)，HR應(yīng)該主動(dòng)進(jìn)行核編。但這又容易掉入陷阱，因?yàn)樗饕幹频牟块T永遠(yuǎn)都有信息優(yōu)勢，它們可以找出無數(shù)的理由。有時(shí)候，某些理由是騙局，是部門領(lǐng)導(dǎo)為了增加自己勢力范圍的借口；但有時(shí)候，某些理由還確有其事，真是為了合理的人才儲(chǔ)備或業(yè)務(wù)發(fā)展。

宏觀上，應(yīng)該建立組織單元編制之間的固定比例關(guān)系，如前臺(tái)和中后臺(tái)人員的比例關(guān)系、中層與基層管理者之間的比例關(guān)系等，以此控制總數(shù)。微觀上，應(yīng)該在各組織單元內(nèi)鎖定編制受業(yè)務(wù)影響最大的“敏感崗位”，基于人效標(biāo)準(zhǔn)建立業(yè)務(wù)量與編制數(shù)的聯(lián)動(dòng)公式，這剔除了非真實(shí)的增長要素，形成“動(dòng)態(tài)核編”的效果（最節(jié)約）。另外，對(duì)于其他“非敏感崗位”，應(yīng)該拉長核編周期，以時(shí)間換空間。

對(duì)于大多企業(yè)來說，兩種方法是一前一后的關(guān)系：在某些組織單元實(shí)施人效包干后，它們自然會(huì)對(duì)編制和人工成本異常敏感，自然需要人力資源部進(jìn)行賦能。此時(shí)，就可以引入精準(zhǔn)核編的一套方法。若非如此，再科學(xué)的方法也只會(huì)被認(rèn)為是冒犯了部門“領(lǐng)土”，從而被強(qiáng)烈抵制。

4.清理人效洼地

當(dāng)然，對(duì)于人效洼地應(yīng)該分類看待。某些組織單元常年低人效，就應(yīng)該堅(jiān)決清理。有些組織單元處于試錯(cuò)階段，是戰(zhàn)略級(jí)的嘗試，應(yīng)該在一定時(shí)間內(nèi)容忍一定程度的低人效。但后一類試錯(cuò)型項(xiàng)目的范疇?wèi)?yīng)該嚴(yán)格限制，非戰(zhàn)略級(jí)的嘗試要果斷放棄。其實(shí)，這些業(yè)務(wù)在過去就該放棄，只不過寒冬會(huì)幫老板下這個(gè)決心而已。

對(duì)于低人效組織單元的負(fù)責(zé)人，他們一定會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己部門是戰(zhàn)略級(jí)的。事實(shí)上，在他們眼中，規(guī)模永遠(yuǎn)大于效率，因?yàn)橐?guī)模代表他們的地盤、預(yù)算包、編制包……他們甚至?xí)磸?fù)主張效率即將出現(xiàn)爬升。前兩年，在萬科實(shí)施跟投制度后，一個(gè)省級(jí)公司的高管曾經(jīng)向筆者埋怨這種制度嚴(yán)格控制了效率，導(dǎo)致他們不敢拿“大地塊”。而當(dāng)筆者將這個(gè)觀點(diǎn)向萬科高級(jí)副總裁譚華杰進(jìn)行驗(yàn)證時(shí)，他卻回答：“這就是我們公司導(dǎo)向的呀，公司要求效率，寧愿看到他們快進(jìn)快出?！闭f白了，組織單元的負(fù)責(zé)人始終擔(dān)心自己的地盤小了，追求規(guī)模而忽視效率，是他們的執(zhí)念。只有用人效這把利刀，才能切除這種執(zhí)念，讓他們對(duì)人員進(jìn)行重新配置。

人效不僅是割除管理人員執(zhí)念的利刀，也是割除老板執(zhí)念的利刀。大多數(shù)老板在戰(zhàn)略上缺乏清晰的聚焦思路，又害怕錯(cuò)過每一個(gè)機(jī)會(huì)，四面出擊是常態(tài)。但以人效為標(biāo)準(zhǔn)，就鎖定了人力資源，一定程度上也鎖定了其他資源，最終鎖定了老板的戰(zhàn)略選擇。這給出一個(gè)強(qiáng)烈的暗示：人效是既定的客觀規(guī)律，很難無限超越（如行業(yè)標(biāo)桿值是多少），如果不能無限增加人力資源的投入，就不能覆蓋無限的戰(zhàn)略領(lǐng)域。而企業(yè)可以投入的人力資源顯然是有限的，這就倒逼老板進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦。

寒冬之下，企業(yè)需要的規(guī)模是“有效規(guī)?！保枰淖藙菔恰熬珜?shí)增長”。

空間三：執(zhí)行低效人員汰換

一旦發(fā)現(xiàn)了人效洼地，并決定縮編或縮減人工成本，就必然面臨人員汰換的問題。一個(gè)組織單元里，高中低績效的員工分布比例總是會(huì)呈現(xiàn)一定的規(guī)律性，所以，才有杰克·韋爾奇用活力曲線來淘汰10%尾部員工的做法。我們要有決心淘汰尾部員工，也要相信這種汰換傷不到業(yè)務(wù)的筋骨。可以預(yù)判到的是，這類做法一定會(huì)招致業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的強(qiáng)烈反對(duì)，但這并不代表這類做法是錯(cuò)誤的。如果老板沒有壯士斷臂的勇氣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人始終有“惰性”，寧愿用一個(gè)不那么優(yōu)秀的人，也不愿意去折騰汰換。

從結(jié)果上看，需要執(zhí)行縮編或縮減人工成本的業(yè)務(wù)單元都是人效較差的，而人效優(yōu)異的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)t相應(yīng)獲得了豁免權(quán)，于情于理都是站得住腳的。畢竟，不能讓優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)行淘汰。

往這個(gè)方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟。

1.劃池子

也就是在何種范圍內(nèi)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)級(jí)。員工處于不同工種、不同層級(jí)，如何拉通進(jìn)行統(tǒng)一的評(píng)級(jí)呢？最好的方式是按照崗位序列（如技術(shù)序列、運(yùn)營序列）和一定的職級(jí)范疇（如將兩三個(gè)職級(jí)以內(nèi)放入一個(gè)范疇），確定一個(gè)人員評(píng)估的池子，而后再進(jìn)行人員分級(jí)。

區(qū)分工種的意義在于，讓同一賽道的員工進(jìn)行PK，具有可比性，淘汰之后的缺編崗位也可以進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑。區(qū)分職級(jí)的意義在于，一般企業(yè)的評(píng)價(jià)體系中，由于評(píng)價(jià)權(quán)在團(tuán)隊(duì)一把手，其當(dāng)然更傾向于對(duì)身邊的人給出高評(píng)價(jià)。所以，這種評(píng)價(jià)體系天然對(duì)于管理者就具有保護(hù)的傾向，如果不加任何規(guī)則干預(yù)，最后的評(píng)價(jià)結(jié)果一定是管理者相對(duì)于基層員工獲得更好的評(píng)價(jià)。言下之意，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是沒有問題的，問題都在執(zhí)行層面，這顯然是有違常理的。

2.選標(biāo)準(zhǔn)

即運(yùn)用何種指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有三類。（參見副欄“評(píng)價(jià)員工的三類標(biāo)準(zhǔn)”）

● 關(guān)注輸入——這是重倉精英的做法。奈飛（Netflix）這類企業(yè)就有類似的傾向，它們宣稱“只招聘成年人”，因?yàn)槌赡耆酥涝撛鯓庸ぷ鳌?/p>

● 關(guān)注過程——這類企業(yè)強(qiáng)控流程，認(rèn)為流程大于一切，流程甚至大于結(jié)果。對(duì)于強(qiáng)調(diào)規(guī)模處理業(yè)務(wù)、追求穩(wěn)定性的企業(yè)，這樣的標(biāo)準(zhǔn)非常合理。

● 關(guān)注輸出——這類企業(yè)強(qiáng)調(diào)結(jié)果優(yōu)先，強(qiáng)調(diào)“永遠(yuǎn)向有結(jié)果的人學(xué)習(xí)，因?yàn)榻Y(jié)果不會(huì)撒謊”。

當(dāng)然，這里會(huì)反向拷問企業(yè)House模型里的“地基”，即素質(zhì)、崗位、績效三大評(píng)估系統(tǒng)。如果這三大系統(tǒng)缺位，企業(yè)就根本說不清楚“誰該留，誰該走”的問題。事實(shí)上，直到這個(gè)時(shí)候，老板們才會(huì)發(fā)現(xiàn)人力資源基礎(chǔ)建設(shè)是多么重要。

大多數(shù)企業(yè)的問題不在于人才評(píng)價(jià)技巧，而在于缺乏堅(jiān)定的人才理念。正因?yàn)槿绱?，其人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)才一直在變。這在很大程度上可能不是HR的問題，而是因?yàn)槠髽I(yè)在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略內(nèi)核）和組織價(jià)值觀（價(jià)值理念）上的飄搖，這又導(dǎo)致了人力資源戰(zhàn)略上的飄搖，說到底，是老板沒有想清楚自己到底要什么。

3.做分類

當(dāng)企業(yè)有了關(guān)于人才的持續(xù)標(biāo)準(zhǔn)，就可以建立人才的分類。

一個(gè)極端是，用績效標(biāo)準(zhǔn)“一刀切”。（偏結(jié)果的）績效顯然是最主要的考慮因素，“以結(jié)果論英雄”也是有公信力的。但問題是，大量企業(yè)的績效評(píng)估系統(tǒng)并不那么可靠，且可能相對(duì)片面。此時(shí)，如果按照績效“一刀切”，自然就會(huì)出現(xiàn)“錯(cuò)殺”。況且，這也剝奪了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)權(quán)，會(huì)導(dǎo)致人力資源部受到極大的質(zhì)疑。

另一個(gè)極端是，直接把汰換權(quán)交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，美其名曰“授權(quán)”。這卻直接導(dǎo)致了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“護(hù)犢子”，以各種理由抵制汰換，拒絕執(zhí)行。話說回來，這也是人性使然——“我的兵我的將，不護(hù)著，以后誰還跟著我？”所以，這不怪人家“有私心”，要怪企業(yè)在無意義地考驗(yàn)人性。進(jìn)一步看，就算上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)想執(zhí)行汰換，卻沒有任何可以參照的標(biāo)準(zhǔn)，也會(huì)導(dǎo)致所有的質(zhì)疑直接涌向他們，也是不合理的。

所有領(lǐng)導(dǎo)最希望的狀態(tài)是“一硬一軟”：一是有績效這類“硬標(biāo)準(zhǔn)”進(jìn)行參照，轉(zhuǎn)移壓力；二是有能力、價(jià)值觀等“軟標(biāo)準(zhǔn)”可以調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)控制。我們不能奢望這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)極度精確，但當(dāng)兩者疊加，就有1+1>2的效果。它們猶如兩臺(tái)凈化器，讓企業(yè)管理人員始終處于水準(zhǔn)之上，這就極大程度保障了人效輸出。

大多數(shù)企業(yè)會(huì)將兩者建立一個(gè)二維矩陣，并進(jìn)行人才的分類。（參見副欄“阿里的人才分類二維矩陣”）

4.做汰換

針對(duì)不同類型的人才，企業(yè)應(yīng)該有明確對(duì)應(yīng)的人力資源政策。對(duì)“雙高人員”（如阿里的明星員工類）進(jìn)行重用和對(duì)“雙低人員”（如阿里的狗類）進(jìn)行淘汰，是每個(gè)企業(yè)多會(huì)遵循的準(zhǔn)則，關(guān)鍵在于對(duì)“單高人員”的處理。阿里堅(jiān)決淘汰業(yè)績好但價(jià)值觀不匹配的野狗類員工，京東對(duì)于價(jià)值觀匹配但業(yè)績差的小白兔也不容忍，這是因?yàn)檫@類互聯(lián)網(wǎng)大廠人才濟(jì)濟(jì)，經(jīng)得起這樣的汰換。但對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，對(duì)于野狗類可能要進(jìn)行“限制性使用”，將其發(fā)展為“內(nèi)包商”，而對(duì)兔子類可能要進(jìn)行“壓力測試”，測試出真實(shí)水平再?zèng)Q定汰換還是培養(yǎng)。

最關(guān)鍵的戰(zhàn)略要地是老黃牛。這類員工在企業(yè)內(nèi)比例最大，很大程度決定了企業(yè)的基本面。對(duì)于這類人員，應(yīng)該進(jìn)行崗位履職過程評(píng)估，例如，銷售人員究竟有沒有把電話陌拜、跟訪等動(dòng)作執(zhí)行到位，這是可以評(píng)估的。

這里考驗(yàn)的是企業(yè)的管理基礎(chǔ)，大量企業(yè)并沒有清晰地解構(gòu)管理，而是希望員工進(jìn)入工作崗位后用自己的主動(dòng)性來定義工作，美其名曰“打破金字塔組織”，實(shí)際是管理上偷懶的表現(xiàn)。清晰地定義工作和讓員工發(fā)揮創(chuàng)造性是兩件事，前者是起跑線，應(yīng)該是確定的，后者是沖刺線，可以去爭取。說到底，企業(yè)應(yīng)該清晰地定義工作，讓老黃牛能夠發(fā)揮螺絲釘?shù)淖饔茫_保這條底線。如此一來，老黃牛的履職行為就可以被評(píng)價(jià)，不合格的，應(yīng)該被汰換。

對(duì)于“硬標(biāo)準(zhǔn)”的評(píng)價(jià)，以事實(shí)為準(zhǔn)，對(duì)業(yè)績、履職過程的評(píng)價(jià)都是這個(gè)方向。對(duì)于“軟標(biāo)準(zhǔn)”的評(píng)價(jià)，以員工行為為準(zhǔn)，對(duì)價(jià)值觀、素質(zhì)等的評(píng)價(jià)都是這個(gè)方向，應(yīng)由人力資源部代表組織與直接上級(jí)一起進(jìn)行。此時(shí)，雙方共同對(duì)員工的行為等級(jí)進(jìn)行界定，避免了立場沖突，比較公平。并且，上級(jí)的上級(jí)也應(yīng)該參與其中，對(duì)于評(píng)價(jià)中的異常情況（超高得分、超低得分、重點(diǎn)人員等）進(jìn)行監(jiān)控。

5.找空間

需要提醒的是，對(duì)于人工成本和人員編制，更大的縮減空間是在中層。

管理哲學(xué)之父查爾斯·漢迪說，中層是“被烤熟的鴨子”，最容易成為隔熱層。而流程再造的開創(chuàng)者哈默爾和錢皮則認(rèn)為，如果實(shí)施流程再造，會(huì)發(fā)現(xiàn)中層中有不少是不能產(chǎn)生任何價(jià)值的“外圍員工”。說穿了，高層各管一個(gè)領(lǐng)域，高頻處理復(fù)雜工作，基層員工都被分到了業(yè)務(wù)上，兩類人行不行都很明顯，中層則是最容易產(chǎn)生“南郭先生”的地方。

大多時(shí)候，績效好不好，還得看領(lǐng)導(dǎo)。把“績效”換成“效能”，這個(gè)詞同樣適用。我們要相信，效能一直不好，就說明管理人員在自己的組織單元里沒有經(jīng)營的思路。如果在企業(yè)進(jìn)行了若干帶教、幫扶后依然沒有改觀，再給機(jī)會(huì)也是徒勞。

此時(shí)，企業(yè)浪費(fèi)的不只是一個(gè)管理人員的職位，還有他管轄范疇內(nèi)的所有資源投入，更有被“帶垮”的人才隊(duì)伍，還有錯(cuò)過市場紅利的機(jī)會(huì)成本……其實(shí)，對(duì)于管理人員隊(duì)伍的建設(shè)，企業(yè)可以更堅(jiān)決一點(diǎn)。如同抗美援朝時(shí)，彭德懷提出的“晚打不如早打，打爛草屋建瓦房”，道理一目了然。

好企業(yè)在這方面都很堅(jiān)定。華為提出：“……堅(jiān)決對(duì)高級(jí)管理干部進(jìn)行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法；對(duì)13級(jí)以上的‘奮斗者，實(shí)行相對(duì)考核，特別是擔(dān)任行政管理事務(wù)的人，要堅(jiān)定不移地實(shí)行末位淘汰制……”

另外，在人才隊(duì)伍里，不僅要淘汰，還需要做置換。在防守時(shí)（緊縮隊(duì)伍）還有進(jìn)攻，回馬一槍，才是高手的姿勢。其實(shí)，對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)，沒有寒冬不寒冬一說。寒冬時(shí)，其他企業(yè)的編制縮緊，人才市場上自由流動(dòng)的“大魚”更多了，正是調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、低位建倉的大好機(jī)會(huì)。

空間四：調(diào)整剛性薪酬結(jié)構(gòu)

某種程度上，上述方案都會(huì)讓頭部人員承擔(dān)更大的工作量，此時(shí)，一定要對(duì)薪酬模式有所調(diào)整，這樣才能體現(xiàn)公平性。但這種調(diào)整不能落地到直接給這類人員高固薪，這又會(huì)是一場災(zāi)難。

其實(shí)，企業(yè)人效控制不好的另一個(gè)重要原因，在于薪酬發(fā)得太“豪放”。不少企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得比較大了，有幾十億甚至幾百億的營收規(guī)模，但它們的薪酬還是發(fā)不清楚。有的企業(yè)連崗位工資和績效工資都分不開，有的企業(yè)績效工資和獎(jiǎng)金是混在一起的……老板卻完全不在意，他們的眼中沒有薪酬分單元的概念。他們也從來不愿意與HR們討論薪酬單元，在他們的眼中，這都是技術(shù)細(xì)節(jié)，不值得他們關(guān)注。在這種豪放下，老板們還有一種趨勢，即為了留住或吸引人才，將更多的薪酬單元變成了固薪，一味保障，導(dǎo)致企業(yè)定期都有大量剛性支出。

坦白說，對(duì)于金字塔組織里的激勵(lì)設(shè)計(jì)，筆者并不主張讓中基層員工承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，這種組織里把錢“發(fā)實(shí)在”更重要。但這種“實(shí)在”并不意味著發(fā)放固定薪酬?？冃]有聯(lián)動(dòng)KPI，獎(jiǎng)金沒有聯(lián)動(dòng)KPI和企業(yè)整體經(jīng)營效益，其結(jié)果就是沒有任何人對(duì)企業(yè)的前途上心。再平庸、再?zèng)]有產(chǎn)出的員工，也可以理直氣壯地向老板索要所謂“全額工資”。稍有不滿意，還會(huì)用道德綁架老板“不擔(dān)當(dāng)、黑心、甩鍋”。

往這個(gè)方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟。

1.調(diào)整固浮比

調(diào)整固浮比，是讓更多的薪酬浮動(dòng)部分和市場業(yè)績聯(lián)動(dòng)。一般來說，將企業(yè)里的各層級(jí)平均下來，薪酬的固浮比應(yīng)該是6∶4左右，但其實(shí)這只是“名義固浮比”。

不妨算一筆賬。按理說，40%的浮動(dòng)薪是通過績效考核來核算發(fā)放的，而百分制的績效打分可以從0分打到100分，但實(shí)際并非如此。從幾十個(gè)企業(yè)的樣本中，我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的激勵(lì)真實(shí)指數(shù)都在5%以下，即績效得分的變動(dòng)部分還沒有占到總分的5%。也就是說，績效考核里的打分都集中在一個(gè)“很有默契的區(qū)間”內(nèi)。一般來說，下不了60分，高不過70分。當(dāng)員工薪酬中僅有40%是浮動(dòng)薪，而40%當(dāng)中僅有5%在真實(shí)浮動(dòng)，整個(gè)薪酬中的實(shí)際浮動(dòng)范圍就只是40%×5%=2%?？吹搅藛?？大量企業(yè)有98%的薪酬都是固定發(fā)放的。

企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該收縮人工成本的固定部分。請(qǐng)注意，這不是主張要為員工降薪，而是主張消解固定薪酬的部分，將浮動(dòng)薪酬的部分“報(bào)復(fù)性拉高”。這樣就能讓那些真正創(chuàng)造市場業(yè)績的人獲得更大的好處，這也應(yīng)該是企業(yè)的導(dǎo)向。

2.明確KPI

調(diào)整了薪酬的固浮比后，應(yīng)該把增加的浮動(dòng)部分真正用到激勵(lì)“戰(zhàn)略性輸出”上。這意味著，要明確各組織單元的KPI。注意，是關(guān)鍵（K）的績效指標(biāo)（PI），而不僅僅是績效指標(biāo)（PI）。

前面提到過，對(duì)于利潤中心的考核相對(duì)明確，但也要根據(jù)每類業(yè)務(wù)的發(fā)展階段來確定KPI。對(duì)于成本中心和費(fèi)用中心的考核幾乎是個(gè)“千古難題”。

對(duì)于成本中心，核算其運(yùn)作資源的效能，基于效能發(fā)放浮動(dòng)薪酬。舉例來說，采購應(yīng)該核算“性價(jià)比”，研發(fā)應(yīng)該核算通過節(jié)點(diǎn)（gate）的時(shí)間和效果，生產(chǎn)應(yīng)該核算“出成率”等。

對(duì)于費(fèi)用中心（即后臺(tái)職能部門），分為兩類部門：一類是基礎(chǔ)保障部門，這類部門只要控制其規(guī)模就可以減少支出，或者鎖死一個(gè)薪酬包，他們會(huì)自動(dòng)減少人員編制；另一類是人力、財(cái)務(wù)等掌控大資源的部門，一定要將其浮動(dòng)薪酬與大效能相聯(lián)動(dòng)。當(dāng)然，這必然會(huì)為這類部門帶來壓力，但問問現(xiàn)在，有幾個(gè)想明白的企業(yè)不讓人力資源部門對(duì)人效負(fù)責(zé)？

當(dāng)企業(yè)想要往這個(gè)方向走時(shí)，就會(huì)再次發(fā)現(xiàn)自己的績效評(píng)估系統(tǒng)如此脆弱，員工的貢獻(xiàn)根本無法衡量。此時(shí)，千萬要防止病急亂投醫(yī)，盲目引入阿米巴式的內(nèi)部上下游核算，這只會(huì)形成另一種內(nèi)部博弈，因?yàn)樯舷掠沃g永遠(yuǎn)不可能把賬算清楚。

除了部門層面的KPI確認(rèn)，還要繼續(xù)向下分解，量化出個(gè)人的產(chǎn)出。此時(shí)，用OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）等簡潔方式是相對(duì)有效的。分析OKR這一工具就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它就是一個(gè)主動(dòng)式的目標(biāo)管理（MBO），并沒有太多的管理創(chuàng)新。但這一工具的流行對(duì)于推進(jìn)績效管理是個(gè)利好，借用這種風(fēng)潮，我們可以嘗試往員工個(gè)人層面量化績效。

3.跟進(jìn)激勵(lì)包

劃出了一大塊浮動(dòng)薪，量化了組織單元和個(gè)人層面的KPI，我們就可以進(jìn)行一種模擬市場機(jī)制的“平臺(tái)化激勵(lì)”，讓員工成為自己的CEO。

這種激勵(lì)機(jī)制一般針對(duì)有明確經(jīng)濟(jì)收益的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及提供直接支持的組織單元。在設(shè)計(jì)上有三個(gè)要素，即筆者提出的“激勵(lì)三線”。

一是分紅起算線。老板都愿意分增量，而不愿意分存量。道理很簡單，存量的部分已經(jīng)用工資覆蓋了，憑什么要多拿出來分？但如果員工能夠制造出增量，即使老板在增量中多出讓一些比例給員工，最終的結(jié)果還是自己的蛋糕變大了。這條線是界定增量的起算，增量也叫“超利”。

二是分紅封頂線。超利的計(jì)算應(yīng)該沒有上限嗎？有時(shí)是的，這個(gè)部分是員工和企業(yè)一起做出來的；但有時(shí)也不是，這個(gè)部分應(yīng)該封頂，封頂之上的部分更可能是一種客觀推動(dòng)的自然增長。例如，有的員工開發(fā)了大客，但大客后續(xù)的買單卻不是由員工推動(dòng)的，而是由大客的經(jīng)營情況決定的。有時(shí)，大客接了一個(gè)國際訂單，可能就會(huì)向企業(yè)增加采購。如果讓員工經(jīng)歷這種“躺贏”，那顯然不公平。這條線就是計(jì)量哪些是員工形成的增量，哪些是其他因素形成的增量，不一定精準(zhǔn)，但一般來說必須有這樣一條線。

三是分紅比例線。對(duì)于超利，究竟應(yīng)該給員工分享多少？應(yīng)該是統(tǒng)一的比例，還是分業(yè)績段設(shè)置“跳點(diǎn)”？應(yīng)該做提成加速（比例線上行）還是減速（比例線下行）？這些都決定了激勵(lì)機(jī)制的吸引力與公平性。

把握住三條線，這種平臺(tái)化激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)就不會(huì)出大問題；反之，缺了任何一條線，這個(gè)激勵(lì)機(jī)制就必然存在極大風(fēng)險(xiǎn)，反映的是設(shè)計(jì)者沒有搞懂這種“游戲”。

當(dāng)然，這類“平臺(tái)化激勵(lì)”應(yīng)該針對(duì)關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造的角色，其余一般崗位上的螺絲釘式員工，還是用傳統(tǒng)的績效考核模式。另外，要獲得這類激勵(lì)，還必須用一定程度的對(duì)賭或跟投投入獲得超利分享的資格，顯示與公司“共同劣后”。

空間五：提升人才培養(yǎng)效率

人才培養(yǎng)問題一向被認(rèn)為是固本強(qiáng)基，是為企業(yè)的未來做準(zhǔn)備，但這個(gè)觀點(diǎn)過時(shí)了。好的人才培養(yǎng)體系絕對(duì)可以創(chuàng)造直接的競爭優(yōu)勢，差的人才培養(yǎng)體系則在很大程度上是組織能力的癥結(jié)，也是人效低下的直接原因。

優(yōu)秀的人才培養(yǎng)體系，應(yīng)該具備五大要素，即講師、課程、學(xué)員、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、通關(guān)設(shè)計(jì)。簡言之，就是通過人才培養(yǎng)“項(xiàng)目設(shè)計(jì)”和“通關(guān)設(shè)計(jì)”搭建平臺(tái)，將“講師”和“課程”這兩類內(nèi)容資源與“學(xué)員”這類培養(yǎng)對(duì)象連接起來。（參見副欄“人才培養(yǎng)體系解析”）

1.內(nèi)容資源

好的人才培養(yǎng)體系需要持續(xù)迭代、源源不絕的內(nèi)容資源。這就需要企業(yè)進(jìn)行知識(shí)管理，即將企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)驗(yàn)萃取為知識(shí)，這些知識(shí)包括制度、流程、使能器、模型、Baseline等。有這類習(xí)慣的企業(yè)更“聰明”，能夠更快地學(xué)習(xí)，能夠更快地把成本降下來，將品質(zhì)提上去。而這種習(xí)慣，也是培養(yǎng)人才最大的底氣。

大量的企業(yè)都欠缺這種習(xí)慣，因此，它們?cè)谌瞬排囵B(yǎng)上永遠(yuǎn)慢人一步。這“一步”非常致命，直接導(dǎo)致了缺乏方法的員工盲目低效行動(dòng)，而且，企業(yè)還得為這些行動(dòng)買單。舉例來說，一個(gè)企業(yè)的某業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)無能，沒有去健全SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序），導(dǎo)致服務(wù)水平低下，這就需要企業(yè)投入更多的人力資源和其他資源，以期補(bǔ)齊與競對(duì)的差距。人效自然低下，遲早還得被人家擊敗。好多企業(yè)在被這個(gè)“時(shí)間差”耽誤后依然不明所以，一句“我們?nèi)比瞬叛健?，就?shí)現(xiàn)了完美甩鍋。

正確的方法是，一定要在公司層面養(yǎng)成知識(shí)管理的習(xí)慣，要以體系化的方式推動(dòng)這項(xiàng)工作。具體來說，HR們應(yīng)該組建由企業(yè)內(nèi)大V（優(yōu)秀人才）組成的講師團(tuán)隊(duì)，并推動(dòng)這些大V成為“知識(shí)捕手”，用框架方法推動(dòng)他們快速上傳自己所在領(lǐng)域的最佳實(shí)踐，將其編碼成為可傳播的知識(shí)，方便組織內(nèi)的員工隨需調(diào)用。

對(duì)于這類優(yōu)秀人才，既要讓他們“做”，還要讓他們“寫”（編內(nèi)容），更要讓他們“說”（做教學(xué)）。這類優(yōu)秀人才一旦進(jìn)入公司，就應(yīng)該被知識(shí)管理體系卷入，自覺進(jìn)行輸出。說狠點(diǎn)，光是做事，做得再辛苦，再有業(yè)績，也不算本事。如果一個(gè)管理人員或技術(shù)骨干在幾年時(shí)間里，沒有沉淀下一些被人使用的知識(shí)體系，沒有帶教出幾個(gè)接班人，要么是“有意”，要么是“無能”。表面上，他們是在鞠躬盡瘁，實(shí)際上，他們是在耽誤公司。

其實(shí)，這不僅僅是培訓(xùn)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型。面對(duì)高價(jià)從外部引入的領(lǐng)軍人才和中堅(jiān)人才，通過這種形式將其身上的知識(shí)萃取出來，沉淀為組織財(cái)富，不僅是驗(yàn)證其能力的方法，也是保護(hù)企業(yè)“人才投資”的手段。在這個(gè)方向上，做得到的企業(yè)只是鳳毛麟角。過去，土豪企業(yè)們大可大手大腳，現(xiàn)在好了，寒冬會(huì)幫它們下決心。

2.培養(yǎng)對(duì)象

前面已經(jīng)提醒過，千萬不能妄想對(duì)人才隊(duì)伍進(jìn)行全面提升，企業(yè)應(yīng)該有明確的人才建倉思路。確定思路后，還應(yīng)該針對(duì)每類人才倉建立篩選和培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)具體表現(xiàn)為人才的素質(zhì)模型。依然要強(qiáng)調(diào)的是，這些模型一定要基于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和人才理念進(jìn)行定制。

這也意味著，對(duì)于每一類人才倉里的人才，都需要對(duì)應(yīng)的培養(yǎng)措施。這里，為了方便一般的理解，筆者把一個(gè)企業(yè)的“人才倉”分為三個(gè)。

第一類是“領(lǐng)軍人才”，這類人才是各個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域的大牛，他們擁有卓越的能力和強(qiáng)大的意愿，他們回答“做什么，做得對(duì)不對(duì)”的問題。有他們?cè)冢褪悄苷业浇鉀Q問題的方向，把事情做得不一樣。某種程度上，他們是績效的根本驅(qū)動(dòng)因素。這種人是可遇不可求的，培訓(xùn)對(duì)于這類人的作用是“長波”范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。

第二類是“中堅(jiān)人才”，這類人才是各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的中堅(jiān)力量，他們擁有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)能力，在價(jià)值觀上也充分融入了企業(yè)，他們回答“做了還是沒做”的問題。這類人才是支持企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的關(guān)鍵，他們將戰(zhàn)略層面的構(gòu)想在業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了落地執(zhí)行。培訓(xùn)對(duì)于這類人的作用是在“中波”范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。

針對(duì)領(lǐng)軍人才和中堅(jiān)人才，都是難以通過短期的培訓(xùn)來改變的，因?yàn)樗麄冮L期以來的職場歷練形成了特有的思維模型，不是誰都能隨便改變。如果要有改變，從培訓(xùn)的導(dǎo)入到他們行為模式的改變，就應(yīng)該是一個(gè)漫長的過程。而且，越是高端的人才，越有此類特點(diǎn)，他們的思維模型越“堅(jiān)固”，沒有太大的塑造空間。對(duì)于這兩類人才，能用就能用，不能用就不能用。所以，筆者不建議在寒冬期對(duì)此類人才進(jìn)行大量培訓(xùn)。

但在寒冬之下，倒有更大的機(jī)會(huì)招入高端人才，所以，企業(yè)應(yīng)該用“打獵”的心態(tài)伺機(jī)建倉。極端點(diǎn)說，針對(duì)領(lǐng)軍人才，如果企業(yè)做好了準(zhǔn)備，真的需要這類人才（好多企業(yè)連自己需要什么都沒有想清楚），應(yīng)該用“瘋狂的姿勢”搶奪人才，見一個(gè)，搶一個(gè)。而對(duì)于中堅(jiān)人才，則可以穩(wěn)健一點(diǎn)，應(yīng)該“掐尖”招入。

第三類是“工兵人才”，這類人才是企業(yè)內(nèi)最微觀的細(xì)胞，他們不承擔(dān)管理職責(zé)，而是從事具體的業(yè)務(wù)，他們回答“做得好不好”的問題。這類人才可替代性強(qiáng)，但由于規(guī)模巨大且覆蓋了基層，其整體水平關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)作效率。他們身上的知識(shí)和技能并不復(fù)雜，可以進(jìn)行快速萃取、編碼、復(fù)制。培訓(xùn)對(duì)這類人有作用，而且作用是“短波”范圍內(nèi)的。寒冬時(shí)期，強(qiáng)化此類培訓(xùn)可能是一個(gè)提升人效的有效手段。

3.平臺(tái)設(shè)計(jì)

當(dāng)我們夯實(shí)了內(nèi)容資源，確定了培養(yǎng)對(duì)象，就需要搭建平臺(tái)。HR們能夠提供和控制的最主要平臺(tái)，就是培訓(xùn)項(xiàng)目。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，這在最大程度上決定了人才培養(yǎng)的效率。我們也可以說，如果一個(gè)企業(yè)沒有幾個(gè)拿得出手的“人才培養(yǎng)王牌項(xiàng)目”，其組織能力的延續(xù)是沒有保障的。筆者建議，將培訓(xùn)項(xiàng)目分為以下三類，用以匹配不同的需求場景。

● 計(jì)劃——短期存在，有明確的開始與結(jié)束，計(jì)劃終止需達(dá)成目標(biāo)。這種項(xiàng)目通常用在人才發(fā)展的一些特殊時(shí)期。例如，某企業(yè)針對(duì)目標(biāo)校招高校的頂尖學(xué)子，打造了“優(yōu)才計(jì)劃”，其目的在于前置性地用企業(yè)文化影響學(xué)子的就業(yè)選擇，同時(shí)也進(jìn)行一些上崗前的技能培訓(xùn)，在這一過程中也篩選人才。

● 營——人才池長期存在，課程持續(xù)迭代，有更加強(qiáng)烈的群體感。這類人才相對(duì)聚焦，而其培養(yǎng)通常又是體系化的，需要從不同維度進(jìn)行打造。例如，某企業(yè)篩選出了即將進(jìn)入管理崗位的高潛人才，定制開發(fā)了“青年將官培養(yǎng)營”。隨著這群人才陸續(xù)進(jìn)入管理崗位，“青年將官培養(yǎng)營”又升級(jí)為“骨干將官培養(yǎng)營”，人員基本保持不變，但課程進(jìn)行了升級(jí)。

● 課——課程長期存在，培訓(xùn)對(duì)象持續(xù)迭代，有更加強(qiáng)烈的內(nèi)容導(dǎo)向。例如，某企業(yè)異常重視研發(fā)，并認(rèn)為研發(fā)人員的提升重在打開視野，于是，專門開設(shè)了“技術(shù)前沿課程”，定期引入內(nèi)外部“研發(fā)大神”來宣講技術(shù)趨勢。

“項(xiàng)目設(shè)計(jì)”是針對(duì)“事”，說明項(xiàng)目什么時(shí)候可以啟動(dòng)，以什么方式進(jìn)行，什么時(shí)候可以結(jié)案?！绊?xiàng)目設(shè)計(jì)”決定了內(nèi)容資源能否以最合理的方式出現(xiàn)，以支持培養(yǎng)對(duì)象成長，重要性無需多言。但我們也要避免一種誤區(qū)，即項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)火火地啟動(dòng)，又風(fēng)風(fēng)火火地結(jié)束，但最后并不能為企業(yè)留下幾個(gè)人才。這是大量企業(yè)正在犯的錯(cuò)誤，HR們很堅(jiān)持，老板們很尷尬。HR們的堅(jiān)持在于，如果不通過這種形式來增強(qiáng)存在感，本來就不受重視的人才培養(yǎng)工作更會(huì)被架空。而老板們的尷尬在于，他們一定會(huì)出席這類項(xiàng)目的啟動(dòng)和結(jié)案儀式，因?yàn)闆]有人會(huì)否認(rèn)人才培養(yǎng)的重要性，但他們并不認(rèn)為這些項(xiàng)目真正有價(jià)值，因?yàn)闆]有足夠的證據(jù)表明這類項(xiàng)目真正培養(yǎng)了人才。其實(shí)，HR們可能過于重視“項(xiàng)目設(shè)計(jì)”，而忽略了“通關(guān)設(shè)計(jì)”。

“通關(guān)設(shè)計(jì)”是針對(duì)“人”，說明什么人可以入池，他們達(dá)到了什么樣的標(biāo)準(zhǔn)（如學(xué)時(shí)累積、知識(shí)測試、行為達(dá)標(biāo)等）后可以出池。顯然，如果沒有明確的通關(guān)設(shè)計(jì)，所有培訓(xùn)對(duì)象都會(huì)以隨意的心態(tài)來參與項(xiàng)目。這一個(gè)環(huán)節(jié)特別重要，也很能甄別人才培養(yǎng)體系的成色。真正強(qiáng)大的人才培養(yǎng)體系，往往有多重標(biāo)準(zhǔn)，只有這些精心打磨的標(biāo)準(zhǔn)，才能合理地甄別人才的成長效果。有的企業(yè)還將通關(guān)設(shè)計(jì)延續(xù)到了“人才推送”的環(huán)節(jié)，即在人才在池之后，能無縫銜接，被配置到適合的新崗位。

最后不妨想象一下，如果企業(yè)在上述五個(gè)方向上發(fā)展到極致，會(huì)走向什么狀態(tài)？

這樣的企業(yè)：沒有過度分工，處處扁平化決策，流程極度簡潔，組織構(gòu)型精簡到極致；每個(gè)組織單元都以人效為標(biāo)準(zhǔn)來決定資源投入，以“投入期”為由浪費(fèi)資源的現(xiàn)象最大程度被清理；不符合人才標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)會(huì)被迅速擠出，失去混日子的生存空間；薪酬最大程度回歸員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)極度的市場化激勵(lì)，體現(xiàn)能者多勞，勞者多分；依靠優(yōu)秀的人才培養(yǎng)體系，打造出優(yōu)質(zhì)的人才供應(yīng)鏈，源源不絕地為各類組織單元輸送優(yōu)質(zhì)人才。

上述五個(gè)方向，都可以認(rèn)為是某種程度上的平臺(tái)化管理，而平臺(tái)化管理的極致，就是平臺(tái)型組織。這才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源專業(yè)的終極追求。