穆勝

從2018年開始，中國經(jīng)濟增速趨緩，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整來臨，過去一度順風(fēng)順水的企業(yè)逐漸感覺到了寒意。而中美貿(mào)易戰(zhàn)、新冠疫情等一個個灰犀?；蚝谔禊Z事件，更是讓企業(yè)雪上加霜。在外部嚴峻的形勢下，企業(yè)只能內(nèi)挖潛力，爭取成為艱難時局下的“剩者”。

直到這個時候，不少企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己組織能力不足。我們已經(jīng)非常明確，組織能力與人力資源效能（簡稱“人效”）是可以畫上等號的，企業(yè)“強身健體”的目標完全可以變成“提升人效”。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，絕大多數(shù)企業(yè)必然存在五個提升人效的空間。

空間一：精簡組織構(gòu)型冗余

所有企業(yè)，只要是采用金字塔組織模式的企業(yè)，必然存在官僚主義（或稱“大企業(yè)病”）。這種效應(yīng)極其可怕，一件本來可以順暢推進的事情，被推諉、扯皮、視而不見、無效動作等覆蓋，浪費的不僅是人力資源，還有人力資源驅(qū)動的周邊資源。

按照常理推斷，這種現(xiàn)象一般出現(xiàn)在企業(yè)長大時，但筆者發(fā)現(xiàn)大量小企業(yè)也提前患上了大企業(yè)病。其實這也正常，當我們將“人性”裝入金字塔組織，大企業(yè)病自然發(fā)生。“人性”我們無法回避，但對于金字塔組織，我們可以做點什么，比如精簡實體架構(gòu)、簡化業(yè)務(wù)流程、崗位排班優(yōu)化等。

空間二：清理人效異常洼地

在沒有人效標準或人效標準模糊的背景下，部門之間只會主張彼此“分工不同，沒有高低貴賤之分”。而一旦我們確立了明確的人效標準，就會發(fā)現(xiàn)若干“人效洼地”，它們一直占用大量資源，產(chǎn)出有限成果。也就是說，企業(yè)在它們身上做的生意是不劃算的，而它們就是人效提升的巨大空間。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：設(shè)置人效指標、設(shè)置目標值、干預(yù)人效洼地、清理人效洼地等。

空間三：執(zhí)行低效人員汰換

一旦發(fā)現(xiàn)了人效洼地，并決定縮編或縮減人工成本，就必然面臨人員汰換的問題。一個組織單元里，高中低績效的員工分布比例總是會呈現(xiàn)一定的規(guī)律性，所以，才有杰克·韋爾奇用活力曲線來淘汰10%尾部員工的做法。我們要有決心淘汰尾部員工，也要相信這種汰換傷不到業(yè)務(wù)的筋骨。可以預(yù)判到的是，這類做法一定會招致業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的強烈反對，但這并不代表這類做法是錯誤的。如果老板沒有壯士斷臂的勇氣，業(yè)務(wù)單元負責(zé)人始終有“惰性”，寧愿用一個不那么優(yōu)秀的人，也不愿意去折騰汰換。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：劃池子、選標準、做分類、做汰換、找空間等。

空間四：調(diào)整剛性薪酬結(jié)構(gòu)

某種程度上，上述方案都會讓頭部人員承擔更大的工作量，此時，一定要對薪酬模式有所調(diào)整，這樣才能體現(xiàn)公平性。但這種調(diào)整不能落地到直接給這類人員高固薪，這又會是一場災(zāi)難。

往這個方向上挖掘人效紅利，可以采用以下步驟：調(diào)整固浮比、明確KPI、跟進激勵包等。

空間五：提升人才培養(yǎng)效率

人才培養(yǎng)問題一向被認為是固本強基，是為企業(yè)的未來做準備，但這個觀點過時了。好的人才培養(yǎng)體系絕對可以創(chuàng)造直接的競爭優(yōu)勢，差的人才培養(yǎng)體系則在很大程度上是組織能力的癥結(jié)，也是人效低下的直接原因。

優(yōu)秀的人才培養(yǎng)體系，應(yīng)該具備五大要素，即講師、課程、學(xué)員、項目設(shè)計、通關(guān)設(shè)計。簡言之，就是通過人才培養(yǎng)“項目設(shè)計”和“通關(guān)設(shè)計”搭建平臺，將“講師”和“課程”這兩類內(nèi)容資源與“學(xué)員”這類培養(yǎng)對象連接起來。

上述五個方向，都可以認為是某種程度上的平臺化管理，而平臺化管理的極致，就是平臺型組織。這才是互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源專業(yè)的終極追求。