李承柱

摘要近十年來，管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)發(fā)展迅速并取得豐碩的成果，然而也存在許多問題和不足，其中包括工具的應(yīng)用范圍狹窄、理論存在滯后性、決策參與度較低、新經(jīng)濟(jì)情景下作用弱化、預(yù)算管理不到位等。本文從實(shí)務(wù)應(yīng)用的視角，梳理我國(guó)管理會(huì)計(jì)在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題和不足，并對(duì)提高管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)應(yīng)用的價(jià)值提出見解。

關(guān)鍵詞 管理會(huì)計(jì)；實(shí)務(wù)；反思

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.02.005

近十年來，我國(guó)管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)取得豐碩成果，中央企業(yè)和大型股份制公司成效尤為顯著。從更廣范圍考察，也可以發(fā)現(xiàn)存在許多問題和不足。對(duì)此，本文從應(yīng)用層面做出反思。

一、戰(zhàn)略應(yīng)用存在技術(shù)阻礙

（一）工具的應(yīng)用范圍狹窄

戰(zhàn)略管理是一項(xiàng)前瞻性、系統(tǒng)性工作，主要包括3個(gè)層次和4個(gè)階段。3個(gè)層次分別是總體戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；4個(gè)階段分別是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略管理工具不斷在演化，已經(jīng)有230多種[1]，包括著名的波士頓矩陣、貝恩利潤(rùn)池分析工具、波特競(jìng)爭(zhēng)五力分析模型[2]、麥肯錫7S/5Cs模型、安索夫選擇矩陣、卡普蘭BSC、福克納和鮑曼矩陣、KFS、博弈論工具、PEST/PESTL、SWOT、內(nèi)部定位策略、生命周期分析法、戰(zhàn)略鐘模型等。

相對(duì)而言，管理會(huì)計(jì)的戰(zhàn)略工具應(yīng)用范圍顯得較為狹窄，主要包括戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡及價(jià)值鏈分析，適用于業(yè)務(wù)成熟穩(wěn)定的行業(yè)，如商業(yè)銀行業(yè)、有確定業(yè)務(wù)范圍的非離散型制造業(yè)等。在戰(zhàn)略管理的實(shí)戰(zhàn)中，管理會(huì)計(jì)主要提供計(jì)量分析、績(jī)效評(píng)價(jià)等功能，可用工具占全部戰(zhàn)略管理工具比例較低。

（二）理論存在滯后性

從上世紀(jì)30年代戰(zhàn)略管理概念形成后，戰(zhàn)略管理已經(jīng)發(fā)展為三大流派、15個(gè)細(xì)分流派。其中，傳統(tǒng)戰(zhàn)略派包括設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、創(chuàng)意學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略派包括行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派；動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)派包括動(dòng)態(tài)能力論、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力學(xué)。

管理會(huì)計(jì)中的相關(guān)戰(zhàn)略管理理論顯得相對(duì)蒼白，主要基于績(jī)效評(píng)價(jià)的理論框架，大致相當(dāng)于2000年前后的結(jié)構(gòu)學(xué)派，雖然對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理有重要貢獻(xiàn)，但適用范圍仍然過窄。

（三）決策參與度較低

受傳統(tǒng)企業(yè)組織職能分工的限制，戰(zhàn)略決策的職能主要設(shè)置在戰(zhàn)略部（戰(zhàn)略發(fā)展部、戰(zhàn)略投資部）、總裁辦公室、董事會(huì)辦公室，很少將戰(zhàn)略規(guī)劃、決策功能設(shè)置在財(cái)務(wù)部（管理會(huì)計(jì)部）。大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門對(duì)戰(zhàn)略管理的影響力相對(duì)有限。

在戰(zhàn)略管理實(shí)務(wù)中，管理會(huì)計(jì)主要是從數(shù)據(jù)梳理和財(cái)務(wù)分析方面參與管理，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略調(diào)整等主要工作是由其他職能機(jī)構(gòu)或外部咨詢公司進(jìn)行。

（四）新經(jīng)濟(jì)情景下作用弱化

隨著新經(jīng)濟(jì)體系的深入發(fā)展，新生代員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度普遍下降，公司不再構(gòu)建以忠誠(chéng)度為核心的運(yùn)營(yíng)管理體系，平臺(tái)關(guān)系型企業(yè)、虛擬公司開始出現(xiàn)并發(fā)展迅速，新形態(tài)下的企業(yè)戰(zhàn)略也隨之發(fā)生改變，協(xié)作關(guān)系控制力、平臺(tái)利益分配機(jī)制、應(yīng)變能力和成長(zhǎng)速度等因素成為關(guān)鍵成功要素（KFS），逐步形成了虛擬企業(yè)戰(zhàn)略、速度沖擊戰(zhàn)略、超維競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等新生戰(zhàn)略模式。

管理會(huì)計(jì)以戰(zhàn)略成本、價(jià)值鏈分析和戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)的思維發(fā)揮重大作用的空間開始被壓縮。

二、預(yù)算管理的問題和原因分析

（一）預(yù)算管理六個(gè)不到位

全面預(yù)算管理是管理會(huì)計(jì)的重要職能，也是重量級(jí)應(yīng)用之一。從2000年開始，我國(guó)企業(yè)大力推進(jìn)全面預(yù)算管理，形成了從中央企業(yè)、省屬國(guó)有企業(yè)和股份制企業(yè)，再到一般企業(yè)的預(yù)算管理建設(shè)的梯次熱潮，前后歷時(shí)15年時(shí)間。基本為“財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，預(yù)算軟件公司+咨詢公司主建”的模式，也有部分企業(yè)是財(cái)務(wù)部運(yùn)用Excel等工具自行建設(shè)或升級(jí)。

縱觀我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理，在取得豐碩成果的同時(shí)，也存在“六個(gè)不到位”的情況。部分企業(yè)預(yù)算管理淪落為年底、年初的例行公事，形成“用之不彰，棄之可惜”的循環(huán)困局。

1.思想基礎(chǔ)不到位

企業(yè)內(nèi)部思想不統(tǒng)一。雖然企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)全面預(yù)算管理比較重視，但內(nèi)部人員對(duì)預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，職能部門和下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體抱著應(yīng)付態(tài)度，甚至片面認(rèn)為財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)的預(yù)算管理，控制特點(diǎn)明顯，將會(huì)對(duì)職能部門和下屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理產(chǎn)生約束。

2.管理環(huán)境不到位

在數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)、預(yù)算組織基礎(chǔ)、信息化基礎(chǔ)、編制流程基礎(chǔ)、差距分析基礎(chǔ)存在明顯缺陷的情況下，財(cái)務(wù)部門推進(jìn)預(yù)算管理費(fèi)時(shí)費(fèi)力，存在事倍功半的情況。

3.戰(zhàn)略目標(biāo)不到位

有些企業(yè)編制預(yù)算時(shí)，就事論事的多，長(zhǎng)遠(yuǎn)籌劃的少，重點(diǎn)編制年度預(yù)算。由于缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的銜接，導(dǎo)致年度預(yù)算、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、年度工作計(jì)劃頻繁調(diào)整，出現(xiàn)了第一版、第二版、最終版以及“打死不改版”等混亂現(xiàn)象。

4.業(yè)務(wù)銜接不到位

企業(yè)預(yù)算必須建立在業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，市場(chǎng)穩(wěn)定、業(yè)務(wù)成熟的企業(yè)，業(yè)務(wù)預(yù)算相對(duì)準(zhǔn)確，可以保障較高的預(yù)算質(zhì)量。但是，由于預(yù)算管理以財(cái)務(wù)部為主，業(yè)務(wù)部門受制于認(rèn)識(shí)不足和將被管控的困惑，業(yè)務(wù)預(yù)算粗放、隨意更改，幾上幾下后，最后由CEO拍板決定了事。

5.差異分析不到位

差異分析需要財(cái)務(wù)人員有很深厚的業(yè)務(wù)功底，并且能夠與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效的溝通，部分企業(yè)受預(yù)算人員素質(zhì)的限制，雖然編制了預(yù)算，但沒有提供定期且具有說服力的差異分析報(bào)告，財(cái)務(wù)部門強(qiáng)行執(zhí)行資金預(yù)算控制，造成預(yù)算執(zhí)行矛盾重重。

6.約束機(jī)制不到位

由于業(yè)務(wù)預(yù)算銜接不夠，許多企業(yè)存在預(yù)算調(diào)整、績(jī)效管理[3]、資源配置隨意調(diào)整等現(xiàn)象，財(cái)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算計(jì)劃和差異分析結(jié)果，執(zhí)行資金配置時(shí)經(jīng)常受到業(yè)務(wù)部門抵制，CEO時(shí)常遷就性調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行失效。

（二）預(yù)算管理不到位的原因

預(yù)算管理在企業(yè)應(yīng)用中存在這樣那樣的問題，未能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，主要基于以下幾點(diǎn)原因：

1.對(duì)預(yù)算管理內(nèi)涵認(rèn)識(shí)存在偏差

我國(guó)管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)界對(duì)預(yù)算管理內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)存在偏差。國(guó)外通常稱Planning或者EPM（En‐terprise Performance Management），即規(guī)劃指導(dǎo)的功能遠(yuǎn)比管理控制功能更強(qiáng)。在國(guó)內(nèi)翻譯成“全面預(yù)算管理”，強(qiáng)化了控制約束功能，在編制和執(zhí)行的過程中，容易受到業(yè)務(wù)實(shí)體和其他職能部門抵制。

2.對(duì)預(yù)算管理內(nèi)在邏輯關(guān)注較少

實(shí)務(wù)界對(duì)預(yù)算管理的內(nèi)在邏輯存在偏差，大都采購(gòu)現(xiàn)成的信息化軟件來實(shí)施預(yù)算管理，這些軟件的標(biāo)準(zhǔn)版都是內(nèi)嵌“管理邏輯”的。在預(yù)算管理實(shí)施的過程中，一些財(cái)務(wù)部門對(duì)參數(shù)配置細(xì)節(jié)關(guān)注較多，內(nèi)在管理邏輯關(guān)注較少，管理邏輯方面的工作多數(shù)交給相關(guān)咨詢公司來進(jìn)行。但是，由于咨詢公司受到進(jìn)場(chǎng)時(shí)間短、水平有限等因素影響，理解實(shí)施公司的管理邏輯存在先天不足，甚至產(chǎn)生誤解。一旦被IT固化后，后期調(diào)整非常困難。結(jié)果出現(xiàn)了企業(yè)被迫適應(yīng)原生IT內(nèi)嵌管理邏輯的現(xiàn)象，扭曲了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)。

3.對(duì)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)處理欠缺

全面預(yù)算系統(tǒng)屬于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析類軟件，成功運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵在于多維數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性包括數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性和計(jì)量可行性，這就需要在建設(shè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)以前做大量的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作。事實(shí)上，在我國(guó)企業(yè)中這一關(guān)鍵流程很少被有效實(shí)施。目前部分央企和省屬國(guó)企能做到對(duì)全面預(yù)算管理體系進(jìn)行再造，補(bǔ)齊數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作。

三、成本管理實(shí)務(wù)中的問題及原因

（一）成本管理實(shí)務(wù)中存在的問題

成本管理是管理會(huì)計(jì)的重要職能，也是國(guó)內(nèi)實(shí)務(wù)界應(yīng)用最廣泛的管理活動(dòng)。應(yīng)用領(lǐng)域主要包括成本核算、成本分析[4]、成本決策[5]和成本控制，其中成本核算尤為突出。管理會(huì)計(jì)工具也比較豐富，涵蓋了目標(biāo)成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、變動(dòng)成本管理、作業(yè)成本管理、生命周期成本管理、本量利分析、敏感性分析、邊際分析、標(biāo)桿管理等內(nèi)容。但在成本管理實(shí)務(wù)應(yīng)用中，還存在五個(gè)方面的問題：

1.重成本管理結(jié)果，忽視過程控制

企業(yè)在成本管理的過程和方法上，普遍注重成本結(jié)果和準(zhǔn)確計(jì)量。基于財(cái)務(wù)人員工作特點(diǎn)，不可能天天呆在成本管理的現(xiàn)場(chǎng)，因此，更加關(guān)注最終結(jié)果是否超越成本控制目標(biāo)，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。理想的成本管理結(jié)果是在成本管理的過程中實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)結(jié)果出現(xiàn)后，無論如何嚴(yán)格獎(jiǎng)罰，也很難把浪費(fèi)掉的資源追回來。

2.重成本管理細(xì)節(jié)，忽視企業(yè)成長(zhǎng)要素

財(cái)務(wù)人員習(xí)慣于以精確計(jì)量和分?jǐn)偝杀緸楣ぷ髦行?，在成本管理工作中非常注重?xì)節(jié)，這是十分必要的，但也應(yīng)該關(guān)注對(duì)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)等顯著相關(guān)的支出科目，盡管這些科目有時(shí)難以估算和準(zhǔn)確計(jì)量。如果忽視這些科目，對(duì)企業(yè)來說，會(huì)引發(fā)企業(yè)收益成長(zhǎng)性的焦慮；對(duì)個(gè)人來說，會(huì)讓業(yè)務(wù)總裁和CEO感到為難，進(jìn)而對(duì)成本管理工作產(chǎn)生負(fù)面印象，甚至引發(fā)阻礙行為。

3.重當(dāng)下成本管理，忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

戰(zhàn)略成本管理是管理會(huì)計(jì)的主要職能之一，但縱觀企業(yè)實(shí)務(wù)應(yīng)用，其效果遠(yuǎn)不夠理想。不少企業(yè)的成本管理人員，既缺乏戰(zhàn)略眼光，又對(duì)戰(zhàn)略成本工具不熟悉，把當(dāng)下的成本管理，特別是產(chǎn)品形成（實(shí)體生產(chǎn)、提供服務(wù)等）成本抓得很緊，對(duì)那些戰(zhàn)略相關(guān)的成本管理并沒有管理到位。如技改建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)開拓、營(yíng)銷推廣、公共關(guān)系中的成本管理，不僅缺乏關(guān)注，而且力不從心。

4.重視實(shí)體成本，忽視軟性成本

企業(yè)成本形態(tài)很多，除了可以實(shí)體計(jì)量的成本外，還存在軟性成本。如質(zhì)量成本、沉沒成本、管理成本、風(fēng)險(xiǎn)成本等，這些成本有些可以在會(huì)計(jì)科目中體現(xiàn)，有些則需要運(yùn)用非財(cái)務(wù)工具進(jìn)行測(cè)算。這些軟性成本一般不在管理會(huì)計(jì)的職能范圍內(nèi)，管理會(huì)計(jì)工具箱中也缺乏相應(yīng)工具。典型問題有：（1）“提高商品或服務(wù)質(zhì)量而增加的成本”與“質(zhì)量提升產(chǎn)生的溢價(jià)”是否匹配？（2）“為管理措施而增加的資金支出、時(shí)間和勞動(dòng)力消耗”與“企業(yè)凈收益增加”是否匹配？（3）“降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)而增加的控制性流程”與“企業(yè)經(jīng)營(yíng)波動(dòng)性下降”是否匹配？

5.固守財(cái)務(wù)立場(chǎng)，忽視感情成本

企業(yè)組織最終是由崗位和人員構(gòu)成的，由于部門職能分工不同、員工的價(jià)值取向和性格不同，對(duì)財(cái)務(wù)部門推行的成本管理自然有著不同的認(rèn)識(shí)，在成本管理執(zhí)行過程中，會(huì)產(chǎn)生許多無形阻礙，這就是“感情成本”，如有時(shí)相對(duì)較小的節(jié)省，會(huì)讓員工失去對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。感情成本有兩個(gè)層次：一是“部門墻”成本。在企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)過程中，多個(gè)業(yè)務(wù)單元、職能部門相互封閉，都只從自己的單位、部門算小賬，業(yè)務(wù)部門的成本可能有所控制，但從企業(yè)整體的角度分析，這些節(jié)省相互抵消，可能會(huì)造成浪費(fèi)。二是“人心成本”。有些企業(yè)本來追加很小一點(diǎn)投入，就可獲得客戶、員工的滿意，以鞏固和發(fā)展市場(chǎng)，提升企業(yè)的凝聚力，獲得更大的效益。實(shí)際工作中，我們往往忽視了這一點(diǎn)，對(duì)客戶、員工斤斤計(jì)較，因小失大，尤其是忽視了人心的作用。

（二）成本管理中存在問題的原因

成本管理實(shí)務(wù)中存在的問題，不是源自理論和工具的不足，而是源自認(rèn)識(shí)誤區(qū)：

1.成本管理是一把“雙刃劍”

既然是劍，就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和領(lǐng)導(dǎo)安排使用，而不是財(cái)務(wù)部門去硬性推行；既然是劍，就有兩面性，在節(jié)約成本的同時(shí)，又有負(fù)面溢出效應(yīng)，特別是流程延長(zhǎng)、部門阻礙、領(lǐng)導(dǎo)反對(duì)，甚至人心向背。

2.成本管理工具應(yīng)用不靈活

根據(jù)企業(yè)的不同情況，需要靈活乃至創(chuàng)造性地應(yīng)用成本管理工具，只有將之用于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注、對(duì)企業(yè)效益有明顯提升的成本項(xiàng)目上，才能發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。

3.成本管理工具需進(jìn)一步優(yōu)化

應(yīng)用層面的成本管理在不斷優(yōu)化，當(dāng)前一些先進(jìn)的成本管理工具更有效率，如產(chǎn)品定價(jià)決策、基于競(jìng)爭(zhēng)的成本規(guī)劃、DFC[6]等。DFC又叫面向成本的設(shè)計(jì)，其基本原理認(rèn)為，企業(yè)成本具有先天性，成本主要是由設(shè)計(jì)階段決定，約占可控成本的80%，通過控制生產(chǎn)過程和運(yùn)營(yíng)管理而節(jié)約的成本只占20%。如由于設(shè)計(jì)冗余，某央企生產(chǎn)的同型變壓器比同行多40kg，生產(chǎn)排期也比先進(jìn)企業(yè)多出15天時(shí)間。

四、中小企業(yè)融資存在諸多不足

目前，大型企業(yè)融資[7]解決得比較好，中小企業(yè)融資存在較大困難，除了“所有制歧視”和“分散性融資成本高”等客觀原因外，中小企業(yè)財(cái)務(wù)部門作用發(fā)揮不足，也有明顯相關(guān)性。

（一）信用建設(shè)不扎實(shí)

許多中小企業(yè)未將信用制度建設(shè)納入管理會(huì)計(jì)的工作范圍，或者流于形式，出現(xiàn)忙亂應(yīng)對(duì)現(xiàn)象，降低融資成功率。主要表現(xiàn)為重視外部機(jī)構(gòu)的信用評(píng)級(jí)，忽視內(nèi)部制度建設(shè)；融資人才或技能缺乏，部分企業(yè)融資人員在應(yīng)對(duì)銀行或其他投資機(jī)構(gòu)時(shí)，專業(yè)知識(shí)不扎實(shí)，溝通交流不順暢，拉低機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的信用評(píng)價(jià)；財(cái)務(wù)報(bào)表規(guī)范性不足，呈現(xiàn)給投融資機(jī)構(gòu)信息缺乏可信度，特別是稅收規(guī)范、收益波動(dòng)等；企業(yè)基礎(chǔ)信息不掌握，如企業(yè)定位、企業(yè)遠(yuǎn)景、經(jīng)營(yíng)模式、股權(quán)結(jié)構(gòu)、營(yíng)收來源與趨勢(shì)、核心競(jìng)爭(zhēng)力、行業(yè)地位等。

（二）資金規(guī)劃不到位

一方面，財(cái)務(wù)部門忽視企業(yè)內(nèi)部資金收入和支出的預(yù)測(cè)管理，在企業(yè)面臨資金困難時(shí)才想到去融資，在企業(yè)急需資金的情況下，很難成功融資；另一方面，融資渠道儲(chǔ)備不充分。一般主要是通過商業(yè)銀行籌資，缺乏與其他融資渠道的溝通，如資產(chǎn)證券化、融資租賃、股票籌資、債券融資、融資租賃、海外融資等渠道平時(shí)沒有充分關(guān)注，更未建立起預(yù)先的商務(wù)聯(lián)系。

（三）融資結(jié)構(gòu)相對(duì)單一

目前中小企業(yè)發(fā)展主要依靠?jī)?nèi)源性融資，過度依賴于自身內(nèi)部積累和股東再投入，外源性融資渠道結(jié)構(gòu)性缺乏。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中小企業(yè)固定資產(chǎn)投資和流動(dòng)資金需求對(duì)內(nèi)源資金的依賴達(dá)到了80%，遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國(guó)家的同類水平企業(yè)。

（四）與資金機(jī)構(gòu)合作不專業(yè)

隨著社會(huì)分工的不斷細(xì)化，現(xiàn)代企業(yè)融資渠道更加廣泛化，這就需要財(cái)務(wù)人員與社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)協(xié)作。一般專業(yè)機(jī)構(gòu)包括會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所、財(cái)經(jīng)公關(guān)、融資顧問等，他們可以為企業(yè)融資提供各種服務(wù)。與資本機(jī)構(gòu)合作是專業(yè)性較強(qiáng)的工作，對(duì)內(nèi)需要充分熟悉情況，特別是資產(chǎn)、營(yíng)收和風(fēng)險(xiǎn)情況，對(duì)外需要熟悉專業(yè)機(jī)構(gòu)的工作語言。

（五）融資視野不夠開闊

除了商業(yè)銀行貸款和投資機(jī)構(gòu)股權(quán)融資外，企業(yè)融資的方式更多。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，企業(yè)融資的方式多達(dá)33種。一般的融資方式有租賃、信托、購(gòu)并、票據(jù)、供應(yīng)鏈、證券化等；特殊的方法有大額資金過橋擺賬、國(guó)際投行的盈利調(diào)期（即未來利潤(rùn)通過合約方式調(diào)用到當(dāng)下體現(xiàn)，使財(cái)務(wù)報(bào)表出現(xiàn)適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，從而達(dá)到企業(yè)融資目的）。目前，中小企業(yè)能夠熟練使用非銀行融資工具的較少，這里既有融資意識(shí)問題，也有專業(yè)能力問題。還有部分財(cái)務(wù)人員把融資簡(jiǎn)單化，對(duì)特定資金方期望過大，以為靠企業(yè)股東或高管的小圈子就可以拿到資金。

五、資本運(yùn)營(yíng)亟待起步

企業(yè)運(yùn)營(yíng)分為三個(gè)層次，即產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)層次、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)層次和資本運(yùn)營(yíng)層次[8]。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，資本運(yùn)營(yíng)就成為企業(yè)的工作重點(diǎn)。

融資管理也是資本運(yùn)營(yíng)的組成部分，在上文已經(jīng)分析。本部分主要討論企業(yè)投資、IPO、M&A等過程中存在的問題。

（一）對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的認(rèn)識(shí)不到位

在管理會(huì)計(jì)體系中，資本運(yùn)營(yíng)不僅僅是資產(chǎn)與負(fù)債的平衡，真正意義上的資本運(yùn)營(yíng)包括多層次的內(nèi)容。

資本運(yùn)營(yíng)是指公司把所擁有的各種社會(huì)資源和生產(chǎn)要素，視為可以經(jīng)營(yíng)的價(jià)值資本，包括實(shí)物資本、無形資本、組織資本、土地資源、企業(yè)產(chǎn)權(quán)、流動(dòng)資本等。這些資源通過流動(dòng)、收購(gòu)、兼并、重組、參股、控股、交易、轉(zhuǎn)讓、租賃等各種途徑進(jìn)行優(yōu)化配置，以實(shí)現(xiàn)最大限度增值的目標(biāo)。管好、用好這些資源，是管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)最具價(jià)值貢獻(xiàn)的領(lǐng)域之一。

（二）方法論掌握有所欠缺

企業(yè)資本的運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)專業(yè)性極強(qiáng)的工作，必須具備豐富的資本運(yùn)營(yíng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。涉及的內(nèi)容非常廣泛，包括財(cái)務(wù)報(bào)表分析、交易性金融資產(chǎn)、國(guó)際財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理與IPO實(shí)務(wù)、金融衍生市場(chǎng)與工具使用、項(xiàng)目財(cái)務(wù)與資產(chǎn)證券化、私募股權(quán)投資基金投資實(shí)務(wù)、國(guó)際資本市場(chǎng)與匯率工具使用、企業(yè)重組與并購(gòu)實(shí)務(wù)、公司創(chuàng)業(yè)投資管理等。

很多管理會(huì)計(jì)從業(yè)人員，對(duì)于資本運(yùn)營(yíng)不甚了解。由于缺乏具備高素養(yǎng)的專業(yè)人才對(duì)企業(yè)資本進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理，容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)決策出現(xiàn)偏差。2020年清華大學(xué)將會(huì)計(jì)專業(yè)與金融專業(yè)合并招生，正是反映了資本運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理變革的大趨勢(shì)。

（三）參與實(shí)際操作較少

由于資本運(yùn)營(yíng)的理論研究和實(shí)踐探索時(shí)間較短，體系尚不成熟，企業(yè)長(zhǎng)期形成的傳統(tǒng)觀念、經(jīng)營(yíng)思維和企業(yè)運(yùn)作方式與規(guī)范化的資本運(yùn)營(yíng)存在較大差距，資本運(yùn)營(yíng)所需的制度環(huán)境尚不完備，因此，資本運(yùn)營(yíng)實(shí)務(wù)中，主要依賴于CEO的動(dòng)議、投資銀行策劃和商業(yè)資本引導(dǎo)，很多情況下，管理會(huì)計(jì)人員參與較少。

（四）操作過程的影響力弱

在管理會(huì)計(jì)的工具箱中，有關(guān)資本運(yùn)營(yíng)的工具非常有限，主要包括績(jī)效分析、量本利分析、敏感性分析、貼現(xiàn)現(xiàn)金流法、項(xiàng)目管理、資本成本分析等，很難滿足資本運(yùn)營(yíng)的實(shí)戰(zhàn)要求。因此，管理會(huì)計(jì)從業(yè)人員在參與本類工作時(shí)，難免畏首畏尾，提出的建議價(jià)值含量較低，對(duì)實(shí)務(wù)操作的影響力相當(dāng)有限。

六、管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)應(yīng)用的建議

“管理會(huì)計(jì)是個(gè)筐，事事都可往里裝”，怎么才能體現(xiàn)出管理會(huì)計(jì)的重要性？關(guān)鍵在于聚焦管理會(huì)計(jì)的價(jià)值貢獻(xiàn)，為此提出兩點(diǎn)實(shí)操建議：

（一）以系統(tǒng)性構(gòu)建為方向，提升從業(yè)人員素質(zhì)能力

1.塑造三個(gè)層面知識(shí)結(jié)構(gòu)

之所以叫管理會(huì)計(jì)，是因?yàn)槠浠A(chǔ)在于企業(yè)管理。企業(yè)管理涉及的內(nèi)容十分廣泛，如果管理會(huì)計(jì)人員只專注于本專業(yè)知識(shí)，是很難適應(yīng)實(shí)際需要的。因此，建立體系性的知識(shí)結(jié)構(gòu)顯得尤為必要。

第一層面：管理基礎(chǔ)知識(shí)。目的在于解決“知”的問題，學(xué)習(xí)立足于“博”。包括企業(yè)運(yùn)營(yíng)基本原理、研/供/產(chǎn)/銷/服的價(jià)值流程、民法概要、公司治理與管控、組織結(jié)構(gòu)和功能、人力資源管理、營(yíng)銷管理、生產(chǎn)組織與調(diào)度、公共關(guān)系、行政管理等全面泛化的知識(shí)內(nèi)容。

第二層面：專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)。目的在于提升協(xié)同能力，學(xué)習(xí)立足于掌握（非精專）。包括本企業(yè)的營(yíng)運(yùn)實(shí)務(wù)（橫向價(jià)值鏈+縱向職能鏈）、戰(zhàn)略規(guī)劃與管理、資金規(guī)劃與融資、資本運(yùn)營(yíng)、績(jī)效管理、溝通技巧等與其他職能相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)。

第三層面：管理會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)。目的在于解決問題，學(xué)習(xí)立足于精通。包括非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)建模與分析、現(xiàn)代成本管理（含定價(jià)決策）、融資與投資決策、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量與決策等實(shí)務(wù)應(yīng)用密切相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。

2.通過三大路徑獲取知識(shí)

一是在校蹭讀。管理會(huì)計(jì)在校生除學(xué)好本專業(yè)課程外，強(qiáng)烈建議選修或蹭聽金融和管理兩個(gè)專業(yè)基礎(chǔ)課程。

二是專業(yè)考證。參加管理會(huì)計(jì)證書考試，拿證固然重要，更重要的是建立起系統(tǒng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，建議參加CGMA或IMA考證。

三是實(shí)務(wù)快學(xué)。在主導(dǎo)或參與某項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工作時(shí)，利用準(zhǔn)備期（一般7天左右）快速學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，包括工作中將用到的專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)流程與相關(guān)知識(shí)、外部數(shù)據(jù)和標(biāo)桿實(shí)踐。這種能力原本是咨詢?nèi)藛T的基本功，但對(duì)管理會(huì)計(jì)從業(yè)人員也十分重要。

（二）以價(jià)值輸出為導(dǎo)向，積極參與實(shí)務(wù)應(yīng)用

1.選擇性放棄非核心職能的項(xiàng)目?！坝猩岵庞械谩?，如果沒有明確在財(cái)務(wù)職能分工范圍內(nèi)，如績(jī)效管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等工作，管理會(huì)計(jì)從業(yè)人員只要態(tài)度積極，以輔助角色參加即可。如果財(cái)務(wù)部門自行其事，強(qiáng)行介入不熟悉的業(yè)務(wù)，很可能做無用功，不僅浪費(fèi)管理成本、徒增其他職能部門的抵觸，而且還會(huì)降低領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理會(huì)計(jì)價(jià)值的評(píng)價(jià)。

2.強(qiáng)化高頻次職能領(lǐng)域的能力輸出。如以業(yè)務(wù)為核心的經(jīng)營(yíng)分析，定期或不定期、分業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)類別的管理報(bào)告，具有業(yè)務(wù)洞察的分析與建議。

3.介入有直接價(jià)值貢獻(xiàn)的工作。以戰(zhàn)略成本管理為例，可以主動(dòng)提議并參與目標(biāo)成本、DFC、質(zhì)量成本、定價(jià)決策等具有顯性價(jià)值貢獻(xiàn)的工作。準(zhǔn)確計(jì)量和分?jǐn)偝杀镜确椒▋H作為隱含工具使用，因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)和其他職能部門不會(huì)關(guān)注成本計(jì)量準(zhǔn)確性，他們更多關(guān)注是否能夠創(chuàng)造更大價(jià)值。

4.參與能力范圍內(nèi)的重大項(xiàng)目論證。例如：運(yùn)用財(cái)務(wù)分析工具，將EVA深度分解到細(xì)化具體項(xiàng)目；運(yùn)用財(cái)務(wù)模型和投資分析工具，參與投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)論證和風(fēng)險(xiǎn)分析；運(yùn)用選擇與決策工具，參與市場(chǎng)選擇、營(yíng)銷投入等討論，并提出專業(yè)意見。

5.充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門融資功能。做好月度和長(zhǎng)期資金規(guī)劃，強(qiáng)化信用基礎(chǔ)建設(shè)，建立融資渠道儲(chǔ)備，靈活運(yùn)用融資工具，降低融資成本和風(fēng)險(xiǎn)。

6.努力介入公司資本運(yùn)營(yíng)層面。通過跨領(lǐng)域的知識(shí)積累，拓展國(guó)際資本視野，強(qiáng)化膽識(shí)建設(shè)，建立高層次管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍，以謀劃建議和個(gè)案形式，逐步介入資本運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域。AFA

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（審稿：陳麗萍編輯：陳麗娟）