朱雙萍

(息烽縣水務管理局，貴州 息烽 551100)

1 引言

約束理論(Theory of constraints，TOC)是以色列物理學家高德拉特(Eliyahum Goldratt)于20世紀80年代中期在他的最優(yōu)生產技術基礎上創(chuàng)立和發(fā)展起來的，是一種用于開發(fā)特定管理技術的方法，主要應用于運營管理。自1997年以來，它在項目管理的兩個領域得到了應用；第一個應用是對單個項目進行調度，以縮短項目工期并簡化項目控制；第二個是在多項目環(huán)境下資源管理中的應用。對于單個項目，Eliyahum Goldratt 將關鍵鏈(決定項目持續(xù)時間的路徑)定義為約束條件。在多項目環(huán)境中，并發(fā)項目通常依賴于共享資源池。有限的資源限制了組織可以執(zhí)行項目的數(shù)量，從而產生了進一步的約束目標，使組織能夠同時進行項目數(shù)量最大化。關鍵鏈的概念消除了單個項目中的資源爭用，但它沒有解決項目之間的資源爭用，因此，必須找到另一種方法將稀缺資源分配給多個并發(fā)項目。

水利工程是一個非常復雜的系統(tǒng)，往往包含多個并發(fā)項目，項目管理受經(jīng)濟效益和社會效益等多種因素影響，使其在項目中不斷發(fā)展變化。代建單位的項目管理水平不僅影響其市場競爭力和長遠發(fā)展目標，而且影響水利工程建設的成敗，因此，代建單位必須選擇科學有效的方法，實現(xiàn)項目管理的可持續(xù)優(yōu)化。TOC強調全局性思維，即系統(tǒng)地安排項目的各種資源，提倡利用項目整體的時間機制，以縮短項目工期，提高管理效率。該理論充分體現(xiàn)了動態(tài)循環(huán)和項目持續(xù)改進的優(yōu)點。其對關鍵鏈管理的系統(tǒng)思考，從整體上為項目管理持續(xù)優(yōu)化的路徑設計提供了新的思路。

2 水利工程項目管理現(xiàn)狀以及存在問題

2.1 管理現(xiàn)狀

建設與管理并重是保證水利工程項目順利實施的關鍵。其中水利工程項目管理的一個重要課題就是實行代建制，項目后評價是提高代建單位項目管理水平的有效方法。但在中國建設項目管理起步較晚，評價指標的設計、評價方法的選擇、成果的推廣應用等方面還有待完善，而且在提高項目管理水平方面效果并不顯著針對其不足，有必要引入新的工具和方法，探索一條持續(xù)優(yōu)化的項目管理路徑。

目前，水利工程代建單位已經(jīng)具備了成本、進度、質量等優(yōu)化項目管理目標的技術和工具，但忽視了代建單位的戰(zhàn)略發(fā)展和對各項目管理經(jīng)驗的吸收。然后在實踐中不斷引入新的方法和工具，不斷有效地優(yōu)化項目管理的工作流程和機制，項目后評價是提高項目管理水平的一種方法，即對項目的成功程度進行評價，找出項目管理中的瓶頸，從而提出優(yōu)化建議，為今后類似的項目提供參考。然而，目前實踐中的項目后評價還不完善，導致了可持續(xù)優(yōu)化的效率低下。

2.2 存在主要問題

項目后評價是對已完工項目進行評價，并提出優(yōu)化管理建議，為今后類似項目提供參考。實際上，它確實有效。但在促進未來項目管理的持續(xù)改進方面仍存在以下不足：

第一，項目后評價指標體系和評價標準的合理性直接影響到項目管理的優(yōu)化目標及其優(yōu)先級，也影響到管理優(yōu)化建議的形成。因此，評價者應高度重視其發(fā)展過程。而在實踐中，評價者只是在后評價過程中發(fā)現(xiàn)不合理因素，而沒有參考代建單位的經(jīng)驗數(shù)據(jù)。

第二，在項目后評價中，評價者未能將一級和二級管理改進建議明確分開。在后續(xù)類似項目中應用這些建議時，很難區(qū)分對項目經(jīng)理的關鍵性建議和非關鍵性建議，這在實施過程中會導致資源分配不合理，造成資源沖突和瓶頸突破失敗。因此，管理優(yōu)化建議對提高和優(yōu)化項目管理水平起不到有效的作用。

第三，由于部分代建單位溝通機制的低效，管理經(jīng)驗未能及時傳達，評估人員無法提出新的有效優(yōu)化建議。

第四， 由于一些代建單位對信息管理的認識不足，缺乏對代建單位信息系統(tǒng)項目管理的經(jīng)驗，從而無法持續(xù)優(yōu)化項目管理。

3 TOC理論在水利工程項目管理中的應用

3.1 TOC實現(xiàn)項目管理持續(xù)優(yōu)化的可行性分析

TOC是一個不斷改進和提高的過程。它將關鍵路徑識別為約束條件，重點關注阻礙項目目標實現(xiàn)的約束條件。其主要目的是識別系統(tǒng)的主要瓶頸和次要瓶頸，并將主要瓶頸和能力約束資源結合起來，并且在傳統(tǒng)的項目調度中，同一資源所做的活動是按順序安排的。為了防止非關鍵活動延遲關鍵活動，在非關鍵路徑進入關鍵路徑的地方放置緩沖區(qū)。從而對系統(tǒng)的瓶頸提出一些有效合理的對策，提高系統(tǒng)的產出。見圖1。

圖1 插入能力約束資源緩沖區(qū)防止延遲關鍵活動圖

然而，當系統(tǒng)的主要瓶頸得到解決時，新的瓶頸將出現(xiàn)在新的TOC周期中。要實現(xiàn)系統(tǒng)的持續(xù)改進，必須不斷地認識和解決瓶頸問題。也就是說，TOC強調了在系統(tǒng)改進時考慮以下問題的重要性：什么將得到改進？他們會變成什么？應該如何引發(fā)改進？怎樣才能不斷進步？基于以下五個步驟：①確定系統(tǒng)的瓶頸問題；②提出解決瓶頸問題的決策；③項目其他決策都要服從上述決策；④解決系統(tǒng)的瓶頸；⑤如果上述瓶頸得到緩解，則返回到上面的步驟①。考慮到TOC的工作特點和系統(tǒng)的持續(xù)改進，TOC在實現(xiàn)項目管理持續(xù)優(yōu)化方面可以彌補項目后評價的不足。

3.2 TOC水利工程代理施工單位項目管理的持續(xù)優(yōu)化路徑

為了實現(xiàn)水利工程代建單位項目管理的持續(xù)優(yōu)化，建議代建單位建立全系統(tǒng)范圍的項目管理經(jīng)驗信息系統(tǒng)(簡稱信息系統(tǒng))。接下來，將信息系統(tǒng)中的項目管理優(yōu)化建議應用到后續(xù)類似項目的實施中，驗證這些建議是否能夠突破后續(xù)項目相應的管理瓶頸。在此基礎上，提出了項目后評價指標體系和評價標準的合理性，保證了項目的持續(xù)優(yōu)化。這是一個包含應用、驗證和優(yōu)化的循環(huán)路由路線圖如圖2所示。在這個圖中，X1、X2、X3、…、Xn分別代表一組多個項目。

圖2 項目管理優(yōu)化循環(huán)路線圖

TOC在圖3的路徑圖中貫穿整個過程。主要體現(xiàn)在項目管理優(yōu)化建議的形成和持續(xù)改進過程，以及項目后評價指標體系和評價標準的持續(xù)改進過程具體執(zhí)行步驟如下：

第一步：找出影響項目成功程度的所有管理瓶頸。在項目后評價中，首先根據(jù)項目的特點，確定評價指標、指標權重和評價標準，確定后評價指標體系和評分標準表；其次，組織專家對評分表進行公平、公正、客觀的打分；再次評價者采用加權中值法對專家評分表進行處理，得到綜合評分表。該表將演繹得分項目作為影響項目成功程度的瓶頸，最后對瓶頸進行排序，選擇扣除分數(shù)最大值作為主要瓶頸。

第二步：采取最有可能突破瓶頸的合理有效的方式。TOC強調通過發(fā)現(xiàn)阻礙項目實施的不確定因素，對項目進行系統(tǒng)化管理，并建議在全球范圍內進行資源配置。根據(jù)項目的定義，項目受時間、資源等因素的影響，控制項目過程的項目經(jīng)理應將這些約束協(xié)調為資源的合理配置過程。為了突破第一步確定的主要瓶頸，項目經(jīng)理必須提出相應的優(yōu)化管理建議。在實施這些建議時，他應在不影響其他活動的最低資源需求的前提下，努力滿足資源需求。

第三步：從次要瓶頸對策到第二步。為了順利實現(xiàn)第二步，打破次要瓶頸的措施應該從屬于主要瓶頸。主要表現(xiàn)為資源配置換句話說，項目經(jīng)理必須優(yōu)先滿足主要瓶頸的資源需求。

第四步：在后續(xù)的模擬項目x中有效實施對策，解決瓶頸，提高項目管理的標準和成功程度。

第五步：回到第一步，找出后續(xù)類似項目的管理瓶頸在這一過程中，如果x項目的一些瓶頸沒有得到解決，就必須在信息系統(tǒng)中記下這些對策，調整x項目后評價的評價體系和標準，并提出更好的建議。如果x項目的一些瓶頸問題得到解決，這些對策應該放在信息系統(tǒng)中。

圖3 TOC的五個步驟圖

4 結論

基于TOC的水利工程項目管理持續(xù)優(yōu)化路徑，可以有效彌補項目后評價持續(xù)優(yōu)化路徑中存在的不足，以提高項目管理水平，保證水利工程項目完成。此外，優(yōu)化路徑還為提高代建單位的市場競爭力，實現(xiàn)其長遠目標奠定基礎。并且，現(xiàn)在很多代建制單位都面臨著多項目管理的熱潮。因此，代建單位可以按照項目類別對這些項目進行分類，然后結合TOC項目管理的持續(xù)優(yōu)化路徑，實現(xiàn)多項目集成管理和持續(xù)優(yōu)化。