王石

【摘? 要】隨著國內科技的發(fā)展，尤其是近年來設備研發(fā)速度的加快與信息技術的突飛猛進，使國內高科技制造業(yè)的發(fā)展環(huán)境產生了巨大改變。競爭的日益加劇與客戶的個性化需求，導致企業(yè)需要快速適應多品種小批量的客戶需求。從企業(yè)管理的角度來看，沒有一成不變的完美組織結構，只有與時俱進的組織結構才能滿足時代的要求。生產組織既要做到對外部資源的整合，也要打通企業(yè)內部的運營流程。

【Abstract】With the development of domestic science and technology， especially in recent years， the acceleration of equipment research and development and the rapid advancement of information technology have brought about tremendous changes in the development environment of the domestic high-tech manufacturing industry. The gradual fierce competition and the individual needs of customers have caused enterprises to quickly adapt to the needs of customers with multiple varieties and small batches. From the perspective of enterprise management， there is no unchanging perfect organization structure， only an organization structure that keeps pace with the times can meet the requirements of the times. The production organization should not only achieve the integration of external resources， but also open up the internal operation process of the enterprise.

【關鍵詞】組織結構;扁平化組織模式;協(xié)同效應

【Keywords】organization structure; horizontal organization mode; synergistic effect

【中圖分類號】F273? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）03-0128-02

1 引言

JN公司作為省屬國有企業(yè)，存在諸多管理方面的問題，如機構臃腫、中層組織僵化、反應緩慢、面對企業(yè)管理方面的問題視而不見、不承擔責任、決策流程過長等，以上問題嚴重制約公司的健康發(fā)展和順利生產。其原有的組織形式已經不利于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的組織形式需要作出調整以適應新的環(huán)境。企業(yè)通過組織架構的改善，提高生產組織效率，對企業(yè)發(fā)展具有積極意義。本文通過研究公司組織結構改善帶來的效果，闡述公司組織結構優(yōu)化為企業(yè)的健康發(fā)展帶來的積極效果，從而推動部分小型國有企業(yè)積極改革，以適應市場的變化。

2 JN公司生產組織中存在的問題

第一，公司的組織架構傾向于金字塔式的管理架構，即經營層領導各自管理下轄部門，生產車間、設備部門和生產保障部門歸屬不同的事業(yè)部經理分管，導致各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題不能得到統(tǒng)一協(xié)調處理。參與跨部門合作項目的積極性不高。協(xié)調耗時較長、風險較大的項目比較困難，生產車間因產量壓力較大而不能預留足夠的時間，導致設備的維護和改造經常未按計劃執(zhí)行，零部件采購周期及需求量不穩(wěn)定，導致采購價格居高不下。

第二，產品生產數(shù)據(jù)和設備運行數(shù)據(jù)不能共享，雖然公司利用ERP系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)的收集，ERP系統(tǒng)無法觸及從原材料到產品生產的全過程所涉及的多個環(huán)節(jié)中各個細枝末節(jié)的數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)由相關部門進行收集和分析，沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，無法形成系統(tǒng)的生產分析和故障分析。

第三，公司中層管理機構較多，但因為歸屬不同的事業(yè)部管理，有些部門職責重疊，而跨事業(yè)部溝通則面臨流程過長、反應緩慢、大部分中層干部不愿意擔責的情況。公司中層干部基本是從基層一線提拔，對生產過程控制、設備故障檢修、產品質量改進等有較為豐富的經驗。但在此類管理模式下，中層干部自身的優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，黨員干部的帶頭作用有限。

總結以上現(xiàn)狀，看似是外部環(huán)境的不穩(wěn)定和設備故障、操作技術等具體原因導致公司生產不順利，不能完成年度產量計劃。但分析深層次的原因，是因為公司采用的金字塔式的組織架構已經不能適應現(xiàn)代的企業(yè)內外部環(huán)境。過多的層級設置和決策流程降低了管理效率。未能對低效生產設備及工藝進行系統(tǒng)的維護和優(yōu)化，以及零敲碎打的維修使生產不能順利進行。一線員工提出的整改方案往往缺乏其他部門與人員的有效參與和配合，導致改善失敗，打擊基層員工的工作熱情，致使惡性循環(huán)的發(fā)生。

3 解決生產組織結構問題的具體對策

第一，采取扁平化組織模式，增強部門協(xié)作能力。JN公司目前采取金字塔式的組織結構，面對外部環(huán)境的變化，由于層級過多，決策流程過長，導致組織的效率低下，信息傳達速度和決策速度緩慢，公司應對市場變化時顯得力不從心。所以公司的生產組織結構，應該由金字塔式的組織向扁平化的組織模式發(fā)展，以減少決策流程，提高決策效率。

扁平化組織就是減少管理層次，打破原有的金字塔模式，將權力的責任進行下移，使得了解市場、了解生產的人員及時作出正確的決策。例如，原審批流程為員工、主任、副總、總經理依次進行審批，而扁平化組織建立的緊湊的橫向組織模式，大大地減少了審批的流程，大多數(shù)決策由員工發(fā)起，相關部門的主任審批后就可以實施。由于員工的建議和意見得到充分重視，從而員工的積極性提高，創(chuàng)新的意愿變得強烈。中層領導在得到審批權的同時，其相應的責任也會增加，促使中層領導對決策的事件進行充分的調查，不斷提高自己的能力。因為管理層次減少，信息傳遞速度快，失真情況減少。長此以往，管理成本也會相應降低。

第二，建立生產過程數(shù)據(jù)分析平臺，做到企業(yè)內部數(shù)據(jù)共享，產生協(xié)同效應。當公司生產過程中的數(shù)據(jù)積累，對于數(shù)據(jù)資源可以按照統(tǒng)一的格式向全公司及時公開時，可以產生協(xié)同效應，共享的數(shù)據(jù)信息具有三個特征：同時性、多樣性、無磨損性。綜合多種信息以產生更多新的信息特征。例如，公司的生產技術人員對特殊工藝進行深入研究。如果他將自己的專業(yè)知識進行共享，那么其他人可以通過分享而同時擁有知識，價值實際上在不斷提高。而且在其他人學習了這項專業(yè)技術之后，可以結合自己的知識，使其與設備、工藝、質量等其他信息結合起來，推動這項工藝的優(yōu)化、改造和升級。各種無形資產蘊含很多系統(tǒng)性的機會，如果善于搭便車，公司將會有更持久和更敏銳的競爭武器。反之，如果忽略協(xié)同效應，將大大減少獲得資源分配的機會。

第三，中層管理干部是介于高層管理者與員工之間的橋梁，起著承上啟下的作用，他們負責執(zhí)行公司戰(zhàn)略、推行組織變革，負責部門團隊的建設與員工能力的培養(yǎng)?，F(xiàn)代企業(yè)要求中層管理者既要有高管的全局觀念，熟悉企業(yè)內外部環(huán)境，又具備制定具體業(yè)務戰(zhàn)術的能力，需要較好的溝通協(xié)調能力和信息傳遞能力。同時，中層管理干部還必須承擔起管理和指導下屬員工的職責，積極引導下屬進行學習提升，改進工作的技能和技巧，為新員工有計劃地組織培訓，為老員工提供改革創(chuàng)新的環(huán)境。鼓勵中層干部到生產一線，以豐富的經驗幫助一線生產員工發(fā)現(xiàn)并整改問題，在發(fā)現(xiàn)較大的問題后，也可以利用中層管理者的權力和交際能力，及時地處理問題。

4 實施效果

2020年3月，JN公司經營班子改組，并成立四個事業(yè)部，其中，生產的兩個車間、工藝技術部、質量管理部、生產保障部等生產相關部門由生產事業(yè)部統(tǒng)一管理。以生產事業(yè)部為例，采取橫向管理的模式后，從原材料入廠檢驗到產品出廠檢驗，進行全流程統(tǒng)一跟蹤分析，并且打破部門之間的壁壘，一旦出現(xiàn)異常，相關部門共同參與分析，并共同協(xié)調，查找問題原因。

第一，對于設備頻繁出現(xiàn)的故障，通過多部門聯(lián)合組織會議討論，確定改造方案、改造人選和負責人員，其余部門進行配合，完成多項改造，將之前制約生產的老大難問題一并解決，大幅提高生產效率。

第二，由于JN公司設備多、生產流程較復雜，生產數(shù)據(jù)由生產相關部門進行收集和整理，造成生產數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致，數(shù)據(jù)統(tǒng)計重復的現(xiàn)象較多，占用了大量的時間且缺乏系統(tǒng)性的分析。公司從生產事業(yè)部著手，開始搭建大數(shù)據(jù)平臺，從原材料庫存到工藝制定、原材料配置、生產、質量檢驗等各個環(huán)節(jié)均能收集數(shù)據(jù)，在整理后共享，大大降低了分析偏差，提高了分析效率，并且由于口徑一致，降低了各部門的統(tǒng)計與分析的工作量。

第三，中層干部下沉，建立跨部門技改專案組，各個擊破生產瓶頸。由于2020年上半年員工流失較多，導致生產過程中許多設備故障和生產質量問題不能有效解決，經公司討論后決定公司中層領導干部下沉到一線，幫助一線解決問題，各部門主任、副主任及主任助理根據(jù)自身的經驗和長處，牽頭開展專項整治，取得良好的效果。

5 結語

本文討論了JN公司在新的競爭環(huán)境中，生產組織結構優(yōu)化過程中出現(xiàn)的問題。本文通過運用組織結構設計、扁平化組織、協(xié)同效應等相關理論，使用案例分析法，對公司生產組織面臨的一系列問題進行了分析和研究。通過分析發(fā)現(xiàn)，產生這些問題的原因在于：事業(yè)部之間缺乏整體的協(xié)調和規(guī)劃意識，生產管理層級過多，各部門的側重點和工作方法不同，導致合作與協(xié)同出現(xiàn)問題。通過實行扁平化組織模式、生產大數(shù)據(jù)平臺、中層干部的激勵等改善措施使企業(yè)決策效率提升，團隊的合作意愿加強，員工的價值得以充分體現(xiàn)。JN公司生產效率明顯提高，生產故障明顯減少，從而增強和提升了企業(yè)的市場競爭力。

【參考文獻】

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