李智超(中海石油(中國)有限公司天津分公司，天津 300459)

0 引言

企業(yè)通常會明確發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃，制定組織績效考核方案。但經(jīng)營指標(biāo)往往不夠清晰和具體，指標(biāo)分解過程中也容易出現(xiàn)脫節(jié)，不能從上到下貫穿各個層級，特別是部門績效指標(biāo)與公司績效指標(biāo)聯(lián)系不夠緊密，導(dǎo)致績效管理制度難以支持公司高速、高質(zhì)量的發(fā)展，延誤公司發(fā)展規(guī)劃，最終無法完成公司發(fā)展目標(biāo)[1]。

1 企業(yè)發(fā)展中績效管理的作用

1.1 績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

組織戰(zhàn)略目標(biāo)是一個宏觀的指標(biāo)，需要在此基礎(chǔ)上根據(jù)公司自身能力及外部市場環(huán)境的實(shí)際情況明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要“化整為零”：公司根據(jù)各下屬部門實(shí)際能力，將戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為各個部門的業(yè)績目標(biāo)；部門根據(jù)各自崗位職責(zé)，制定詳細(xì)的崗位業(yè)績考核指標(biāo)?？冃Ч芾碇贫饶軌虺浞职l(fā)揮員工主觀能動性，促進(jìn)公司各下屬單位間的合作，共同保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 績效管理促進(jìn)管理流程優(yōu)化

績效管理分為兩個層面：其一是對員工獎懲的管理；其二是對辦事流程的管理。要保證績效管理體系設(shè)計能夠發(fā)揮作用，需要明確管理過程中各部分之間的內(nèi)在關(guān)系。流程是否清晰對績效管理制度運(yùn)行效率及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有極其重要的意義?？冃Ч芾碇贫冗\(yùn)行人員應(yīng)兼顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及員工工作效率，優(yōu)化管理和業(yè)務(wù)流程，保證企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

1.3 績效管理對組織和個人績效的提升

績效管理制度的運(yùn)行，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)詳盡地傳達(dá)給下屬各部門，并根據(jù)崗位業(yè)績考核指標(biāo)反映給每一位員工，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層分解。企業(yè)管理人員通過績效管理制度中的反饋途徑，了解員工在完成績效過程中的成績和問題。通過多種方式激勵高績效者進(jìn)一步提升，督促低績效者找出差距并努力改善。在整個績效管理過程中，企業(yè)管理人員應(yīng)給予員工思想及資源上的支持，員工反饋主觀能動性的提高和更好的工作成績，上下級溝通協(xié)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，所以績效管理能夠提高組織和個人的績效。

2 企業(yè)績效管理存在的問題

2.1 績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

企業(yè)管理人員認(rèn)可績效管理制度在企業(yè)發(fā)展中的作用，但績效考核指標(biāo)的制定往往與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。部門及崗位的績效考核指標(biāo)大都是部門職責(zé)、崗位職責(zé)或常規(guī)工作，并沒有承載企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且大部分都是不好衡量的定性指標(biāo)，定量指標(biāo)很少也很容易完成，以至于形成個人績效完成情況很好、部門績效完成情況較好、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績卻與戰(zhàn)略目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)的尷尬局面。長此以往，企業(yè)管理者及員工都會質(zhì)疑績效管理制度的作用，久而久之績效管理則流于形式[2]。

2.2 績效指標(biāo)面面俱到，重點(diǎn)不突出

績效指標(biāo)的全面性表現(xiàn)了企業(yè)追求全面發(fā)展的意愿，部分企業(yè)下屬部門甚至?xí)袚?dān)數(shù)十項(xiàng)考核指標(biāo)。過于繁瑣的考核指標(biāo)將會導(dǎo)致員工工作過程中沒有重點(diǎn)，無法集中精力共同完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。心理學(xué)研究證明，人在一個時間段內(nèi)的心理能量只能很好地關(guān)注7個左右的單元，將該理論應(yīng)用于績效管理制度中，績效考核指標(biāo)非常多和沒有考核指標(biāo)的效果是一樣的。員工在完成績效考核指標(biāo)的過程中，由于指標(biāo)過多無法完成每一項(xiàng)任務(wù)時，此時不能兼顧，往往會采取 “犧牲創(chuàng)新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規(guī)規(guī)矩矩表現(xiàn)的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。

2.3 把“績效管理”當(dāng)成“績效考核”

績效管理制度建立的核心是績效考核，通過考核判斷績效任務(wù)的完成情況。但績效管理不完全等同于績效考核，簡單機(jī)械地進(jìn)行考核偏離了績效管理制度建立的初衷?？冃Ч芾碇贫戎羞€包含了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、企業(yè)上下級之間的激勵與反饋、績效管理的培訓(xùn)等環(huán)節(jié)。單純的績效考核沒有考慮到績效管理中需要和使用的技巧與技能，在實(shí)施績效管理中遇到了很多的困難和障礙，企業(yè)的績效管理水平也在低層次徘徊。

3 生產(chǎn)企業(yè)績效管理策略與應(yīng)用

3.1 部門績效指標(biāo)的制定

企業(yè)會針對自身的發(fā)展戰(zhàn)略制定幾項(xiàng)績效指標(biāo)，如生產(chǎn)企業(yè)主要圍繞產(chǎn)量、安全、成本和組織建設(shè)等主要方面制定績效指標(biāo)，完成這些指標(biāo)的關(guān)鍵是科學(xué)合理的制定部門績效指標(biāo)，部門績效指標(biāo)的制定需要做好以下方面：

一方面，根據(jù)部門職責(zé)將公司總的績效指標(biāo)進(jìn)行分解，各部門有效并全面承接公司績效指標(biāo)，不能遺漏或掛空擋。同時確保每項(xiàng)指標(biāo)在部門績效指標(biāo)中均有體現(xiàn)，根據(jù)職能占有不同的權(quán)重，即每項(xiàng)指標(biāo)由一個部門主要負(fù)責(zé)，其他相關(guān)部門負(fù)次要責(zé)任。這樣才能使各部門協(xié)調(diào)配合共同促進(jìn)公司績效指標(biāo)的完成。公司績效指標(biāo)分解情況如圖1所示[3]。

圖1 公司績效指標(biāo)分解情況

另一方面，結(jié)合工作職責(zé)為各部門制定更為細(xì)化和具體且可衡量的業(yè)務(wù)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)均明確牽頭負(fù)責(zé)人，以使每項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到位。

最后，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時要考慮到企業(yè)各級部門的實(shí)際情況，保證下屬部門管理人員能夠參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，積極提出建議，使企業(yè)目標(biāo)制定更加合理。確保公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會努力克服困難，最終促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對于績效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定與分解是比較重要的環(huán)節(jié)，合理地制定與分解目標(biāo)能夠促進(jìn)績效管理取得更大的成效，促進(jìn)和協(xié)調(diào)各個部門管理人員及基層員工為企業(yè)預(yù)定目標(biāo)共同努力，形成合力，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)以及遠(yuǎn)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2 部門績效考核

組織績效考核分為部門自評、績效考核評審組復(fù)核、公司管理層終評三個步驟。自評需要各部門特別是牽頭負(fù)責(zé)人填寫工作完成情況；公司層面成立績效考核評審組，結(jié)合工作完成情況，按照計分方案和目標(biāo)值核定分?jǐn)?shù)；最終由公司管理層進(jìn)行最終評議并確定排名和考核等次。在實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營中，經(jīng)常會遇到一些不可控因素或不可抗力，導(dǎo)致某項(xiàng)指標(biāo)無法達(dá)成目標(biāo)值，這需要各部門提供情況說明，由評審組進(jìn)行綜合測評。總之，績效考核就是督促各部門在可控范圍內(nèi)完成考核指標(biāo)，剔除不可控因素帶來的影響，保證績效考核的公正性。

3.3 部門績效結(jié)果運(yùn)用

績效考核的合理利用能夠充分發(fā)揮績效管理制度在企業(yè)中的作用并優(yōu)化管理流程，作為一種重要的手段，必須重視考核結(jié)果的運(yùn)用。及時將績效考核結(jié)果應(yīng)用于管理工作的各個環(huán)節(jié)，完善考核激勵機(jī)制，能夠調(diào)動廣大員工的工作積極性，發(fā)揮部門合力，促進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)營的良性循環(huán)[4]。部門績效考核結(jié)果可以應(yīng)用于以下方面：一是與部門獎金分配掛鉤，部門績效考核分?jǐn)?shù)高相應(yīng)獎金系數(shù)高；二是與部門內(nèi)優(yōu)秀員工的數(shù)量掛鉤，績效考核分?jǐn)?shù)高的部門優(yōu)秀員工比例可以適當(dāng)高于公司優(yōu)秀員工的平均比例；三是與部門管理人員的績效關(guān)聯(lián)，部門績效考核結(jié)果與部門管理人員相關(guān)，在部門管理人員的績效考核中占有一定的比例。

4 結(jié)語

綜上所述，績效管理對生產(chǎn)企業(yè)具有很重要的意義，科學(xué)合理地運(yùn)用績效管理能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，優(yōu)化企業(yè)管理制度和流程，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，調(diào)動企業(yè)員工爭先創(chuàng)優(yōu)、干事創(chuàng)業(yè)的積極性和主動性，凝聚向心力，增強(qiáng)隊(duì)伍活力，營造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。