王亞軍

在烏卡VUCA（動蕩、不確定、復雜、模糊）時代，我們更關(guān)注這個世界的急劇變化以及未來的不確定性，因此，敏捷思維、快速決策、動態(tài)協(xié)作等被頻頻提及。誠然，企業(yè)必須敏捷才能在競爭中把握機會、行動、配置資源、調(diào)節(jié)策略，才能應(yīng)對常態(tài)性的變化，才能活下來。

然而，在規(guī)?；l(fā)展階段，企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作變得復雜、管理體系變得僵化、低效，管理成本水漲船高，這與敏捷組織在VUCA的環(huán)境下所需要的靈活性背道而馳?！耙?guī)?！焙汀懊艚荨彼坪踝兂闪艘唤M悖論，大多數(shù)企業(yè)無法找到很好的平衡。

企業(yè)在成長和進化過程中，如何才能夠?qū)崿F(xiàn)既有規(guī)模又有質(zhì)量的增長？當組織的靈活性被過多地關(guān)注時，往往容易忽略大規(guī)模敏捷組織所需具備的要素之一：穩(wěn)定性。

大型組織需要建構(gòu)起七個彼此支撐的要素，才可能做到企業(yè)級敏捷。這七個支撐要素具體包括：明確企業(yè)愿景和使命的長期方向感;用敏捷方法制定戰(zhàn)略;戰(zhàn)略要實現(xiàn)知行合一;形成協(xié)作解決問題的方法論和能力;激發(fā)協(xié)作意愿;學習和迭代;建立穩(wěn)定系統(tǒng)。七個要素彼此支撐，助力大規(guī)模組織迭代升級，突破規(guī)模增長的瓶頸。

大規(guī)模敏捷組織背后需要一套相對穩(wěn)定的管理體系來支撐，包括組織規(guī)模、核心業(yè)務(wù)與管理流程、財務(wù)與人才管理體系、信息系統(tǒng)等，這套體系可以讓組織在決策和行動的質(zhì)量、速度、成本、柔韌性之間做出最好的權(quán)衡。

穩(wěn)定系統(tǒng)，是根據(jù)高頻的協(xié)作場景設(shè)計出的可重復使用的結(jié)構(gòu)和規(guī)則，側(cè)重于提高速度、降低成本，體現(xiàn)效率優(yōu)先;與穩(wěn)定系統(tǒng)互補的，是柔韌系統(tǒng)，側(cè)重于靈活、柔性、韌性、創(chuàng)新等相對低頻的協(xié)作場景。敏捷組織的穩(wěn)定系統(tǒng)和柔韌系統(tǒng)可以互相配合，也可以互相轉(zhuǎn)換。

有一定規(guī)模和競爭力的組織，應(yīng)該對常規(guī)問題已經(jīng)有了一套協(xié)同解決方案，經(jīng)過長期運行已經(jīng)固化在穩(wěn)定系統(tǒng)中，可以高效率、高質(zhì)量地處理這些問題。如果面對的是新問題，就需要采用開放、靈活的協(xié)作模式，用柔韌系統(tǒng)來處理。

如果評估到這類問題未來會持續(xù)出現(xiàn)，那么在解決新問題時就要考慮可規(guī)?；姆桨?，考慮是否具有分形的特征。新方案得到驗證后，就可以把這種柔韌系統(tǒng)產(chǎn)出的新做法，變成穩(wěn)定系統(tǒng)的一部分。這樣，穩(wěn)定系統(tǒng)就實現(xiàn)了迭代更新。

反過來，如果由于外部變化導致穩(wěn)定系統(tǒng)的某一部分不再適用，那就要對穩(wěn)定系統(tǒng)進行修改或重構(gòu)。在傳統(tǒng)組織中，這種思考和重構(gòu)之間的時間間隔會比較大，可能是3?5年甚至更長，一旦發(fā)生就是一場很大的變革。而在敏捷組織中，這種思考和重構(gòu)會持續(xù)、高頻發(fā)生，是日常管理的一部分。

大型敏捷組織在構(gòu)建體系時，需要同時考慮敏捷和規(guī)模兩個維度：在敏捷的維度，一線團隊在面對外部環(huán)境變化時，要有意愿、有能力、有資源做出最好的判斷，執(zhí)行并產(chǎn)生成果。在規(guī)模的維度，企業(yè)要盡量按照自相似分形的邏輯構(gòu)建體系，這樣才能在規(guī)模增長時，讓內(nèi)部協(xié)作成本增長的速度低于產(chǎn)出增長的速度，盡可能延后碰到規(guī)模瓶頸的時間。

穩(wěn)定系統(tǒng)，是根據(jù)高頻的協(xié)作場景設(shè)計出的可重復使用的結(jié)構(gòu)和規(guī)則，側(cè)重于提高速度、降低成本，體現(xiàn)效率優(yōu)先;與穩(wěn)定系統(tǒng)互補的，是柔韌系統(tǒng)，側(cè)重于靈活、柔性、韌性、創(chuàng)新等相對低頻的協(xié)作場景。

因此，與傳統(tǒng)企業(yè)相比，大型敏捷組織的穩(wěn)定系統(tǒng)有幾個特點：提高信息透明度;通過穩(wěn)動型組織架構(gòu)，在結(jié)構(gòu)上平衡穩(wěn)定和柔韌;管理規(guī)則化、數(shù)字化、產(chǎn)品化;有基于場景的決策模式和規(guī)則，加快組織決策速度;使用粗線條的績效評價和激勵體系，避免固化和僵化。

員工的薪酬是高度保密的信息，這是一般共識。但這里就有極端例子——奈飛堅持從市場上招聘最好的人并支付市場上最高的工資，甚至鼓勵員工獲取市場上的工資信息，如果員工認為自己的薪酬低于外部對標，可以向公司提出來。當然，企業(yè)內(nèi)期望從事創(chuàng)造性工作的每個人都是同行業(yè)最優(yōu)秀的人選，否則就會被毫不猶豫地換掉。

奈飛通過建立某種薪酬與企業(yè)價值之間的相對客觀關(guān)系，解決了“公平”這個問題;反之，在薪酬不透明的組織中，薪酬與企業(yè)價值的關(guān)系就可能發(fā)生扭曲，比如向自己喜歡的員工傾斜，而這種“喜歡”可能與企業(yè)價值創(chuàng)造無關(guān)。

在這里并不是建議敏捷組織都要薪酬透明，而是通過這樣的案例，讓我們在思考時更能突破傳統(tǒng)思維。對于其他類型信息是否應(yīng)該透明的問題，我們更沒有理由墨守成規(guī)。

在組織中要建立信息盡量透明的環(huán)境，最重要的轉(zhuǎn)變就是在判斷某個信息的知曉范圍時，把“所有人”作為缺省值：如果沒有非常有理、有據(jù)、有力的反對意見，這個信息就可以讓所有人知道。

組織架構(gòu)是解決分工與協(xié)作的要素之一，其他要素還有業(yè)務(wù)流程、員工能力、權(quán)力分配、激勵體系、價值觀、信息系統(tǒng)等。但是，架構(gòu)往往是最為顯性的要素，它體現(xiàn)在每個人的名片上、內(nèi)部通訊錄中、辦公區(qū)設(shè)置上。

在敏捷組織的邏輯中，會弱化架構(gòu)在組織效能上的重要性，而強調(diào)個體能力、技術(shù)平臺、協(xié)同方法、激勵體系的重要性，根據(jù)所要達成的目標來組建專業(yè)能力與協(xié)作能力都強的高績效團隊。

大型敏捷組織更適合采用“穩(wěn)動結(jié)構(gòu)”的組織架構(gòu)模型，即穩(wěn)定的專業(yè)職能組織與靈動的項目團隊相結(jié)合，通過專業(yè)職能建立強大的行業(yè)競爭力，而針對不同的市場機會，由來自不同職能的專業(yè)人員按需組成靈活的團隊。

其基本假設(shè)是一個組織的技術(shù)和專業(yè)能力的增長具有長期復利效應(yīng)，隨著時間推移可以構(gòu)建出長期壁壘，而市場機會的增長則很難有長期復利效應(yīng)，一旦過了跑馬圈地的階段，企業(yè)就必須在技術(shù)和能力上展開競爭。

穩(wěn)定的專業(yè)職能組織，是敏捷組織中每個人的“專業(yè)之家”，負責每個成員的能力提升和職業(yè)發(fā)展，讓員工更有歸屬感。靈動的項目團隊，則是根據(jù)市場、產(chǎn)品、客戶等機會來組成靈活團隊以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，把專業(yè)能力變現(xiàn)。

第一，規(guī)則化。管理者可以在三種不同顆粒度上來管理業(yè)務(wù)：原則、規(guī)則、制度。其中，原則最抽象，而制度最具體，原則的數(shù)量可以很少，但制度的數(shù)量很多。

原則、規(guī)則、制度這三種不同的顆粒度，越抽象越能在更多的場景下得到應(yīng)用，但需要更強的解決問題的能力，花費的時間也更長;越具體越能被快速應(yīng)用，但面對外部不確定性時難以靈活處理。

對于敏捷組織，管理規(guī)則化可以更好地實現(xiàn)效率和創(chuàng)新的平衡，既保證了廣泛的適用性，又能根據(jù)專業(yè)或應(yīng)用場景的實際情況而具體化。其深層價值，在于能讓知識型員工和領(lǐng)導者保持適度思考的狀態(tài)，形成學習的習慣和能力;相反，如果企業(yè)使用太多硬性的規(guī)章制度，則會讓員工逐漸養(yǎng)成聽指令的習慣，進而降低學習能力和快速處理外部變化的意愿和能力。

第二，數(shù)據(jù)化。穩(wěn)定系統(tǒng)要盡可能為決策提供實證和數(shù)據(jù)依據(jù)，而不是靠拍腦袋和猜測來做決策，否則決策模式很快會變成根據(jù)地位和權(quán)力為判斷。

數(shù)字化可以讓企業(yè)以更低的成本、在更廣的范圍內(nèi)，更快地進行信息的搜集、分析、呈現(xiàn)，為各種決策場景提供及時、可靠、相關(guān)的數(shù)據(jù)支持。

企業(yè)不同類型的決策可以用決策場景來描述，根據(jù)決策的類型、形式、場所、參加人、規(guī)則等多個維度來定義場景。

以人才發(fā)展為例，常規(guī)的做法是每半年對員工進行績效評估，并反饋優(yōu)勢、劣勢和改進建議。但是，如果能根據(jù)員工在每個項目中的工作情況、每次績效評估的大數(shù)據(jù)內(nèi)容，同時結(jié)合不同角色的能力素質(zhì)模型，給每個人的素質(zhì)能力貼上相應(yīng)的標簽，如“抗壓能力”“系統(tǒng)思考”“創(chuàng)造性”等，就可以更好地用數(shù)據(jù)描述一個人的成長軌跡和優(yōu)劣勢，在未來的工作安排或團隊組建中做出更好的決策。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是每家有一定規(guī)模的企業(yè)的必經(jīng)之路，但從實現(xiàn)企業(yè)價值的角度看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先是人的轉(zhuǎn)型，要從經(jīng)驗型決策轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)化決策。這個問題的核心，是數(shù)據(jù)化管理需要把一部分決策權(quán)從領(lǐng)導者手里讓渡給模型和數(shù)據(jù)。

第三，產(chǎn)品化。管理產(chǎn)品化是要把員工當作客戶，把“管理”從員工不得不聽從的命令，轉(zhuǎn)變成員工心甘情愿接受的一種產(chǎn)品，從而產(chǎn)生組織希望的結(jié)果。這種“管理”的本質(zhì)是賦能，是為幫助員工更好地實現(xiàn)他們的目標提供的一種服務(wù)。

管理產(chǎn)品化的深層價值，是讓“管理者”對一線更敏感、對管理結(jié)果更有責任感。在這個過程中，他們需要把自上而下的思維習慣與自下而上的需求結(jié)合起來，必須對一線業(yè)務(wù)場景有更好的理解，迫使自己從管控者轉(zhuǎn)型為賦能者。

在“企業(yè)即決策”的視角下，幾乎所有管理類工作都是決策，而不需要決策的操作型工作所占的時間比例很小。企業(yè)不同類型的決策可以用決策場景來描述，根據(jù)決策的類型、形式、場所、參加人、規(guī)則等多個維度來定義場景。

敏捷組織必須建立一套標準決策流程，當團隊面臨需要決策的具體情況時，可以根據(jù)標準決策流程，很快把合適的人以合適的方式組織起來，按照共同的方法進行討論，按照規(guī)則決策，讓決策的效率和質(zhì)量都有足夠的保證。

比如，在進行重大戰(zhàn)略決策的時候，需要認識到戰(zhàn)略決策具有模糊性、概率性、長期性的特點，不能期望通過一次會議就形成決策。因此，在頻率上，可以有季度性議題和臨時性議題兩種。

一個新戰(zhàn)略問題的初始討論往往很模糊，需要開放的環(huán)境和更多的輸入，視為“氣態(tài)”模式，所需的場景最好具有相對放松的環(huán)境和氛圍，參與人員多一些。之后的討論相對聚焦，會產(chǎn)生一些假想但需要進一步驗證，視為“液態(tài)”模式，參與人員可以減少。最后，形成真正的戰(zhàn)略選擇、策略路徑、資源配置方案，視為“固態(tài)”模式，就可以進入執(zhí)行和迭代階段。

用來處理不確定性相對高的問題，其所需的基于場景的標準決策流程，與處理確定性高的常規(guī)業(yè)務(wù)問題所需的標準業(yè)務(wù)流程相比，都是根據(jù)所要解決問題的性質(zhì)設(shè)計出的規(guī)模化工作方法，讓組織能在處理大量問題的時候保證效率和質(zhì)量。

如果在實踐中發(fā)現(xiàn)有的問題難以通過標準決策模式來解決，可以對其進行調(diào)整或者引入新的決策模式，不斷迭代。

績效評價和激勵是穩(wěn)定系統(tǒng)的重要組成部分，特別是當跨界協(xié)作優(yōu)先于專業(yè)分工、賦能優(yōu)先于管控的時候，如何通過激勵讓員工產(chǎn)生主動協(xié)作的意愿，就變得更加重要。敏捷組織通過在績效考核中平衡過程與結(jié)果、個人與團隊的關(guān)系，可以鼓勵更多的創(chuàng)新、能力建設(shè)與團隊協(xié)作。

但是，在把這個理念運用到績效考核和激勵體系當中時，需要避免過度精細化，要盡量采用粗線條的方式，讓團隊聚焦在創(chuàng)造性地解決業(yè)務(wù)難題的工作上，而不是利益算計上。

過度精細化的績效和激勵體系會給企業(yè)帶來很多問題，包括：難以應(yīng)對外部的不確定性;錯誤地假設(shè)人就像機械系統(tǒng)，可以同時處理大量不同的激勵條件;強調(diào)物質(zhì)激勵，但員工行為實際上是被全面激勵所影響;無法激勵大家解決將來會出現(xiàn)的問題;削弱高層直面問題的能力。

對于大規(guī)模的企業(yè)而言，敏捷更需要穩(wěn)定結(jié)構(gòu)作為支撐，才能在靈活性和穩(wěn)定性之間達到平衡。