沈南鵬

關(guān)于過去50年科技創(chuàng)新的躍遷，我們讓歷史數(shù)字說話，這些數(shù)據(jù)背后蘊(yùn)藏的信息發(fā)人深省。科技領(lǐng)域的發(fā)展呈現(xiàn)典型的“黑天鵝效應(yīng)”，顛覆性的“黑天鵝效應(yīng)”事件以超乎想象的沖擊力改變著企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境。

自1975年全球第一臺個人電腦問世以后，幾乎每10年就會出現(xiàn)一只巨型“黑天鵝”，對產(chǎn)業(yè)造成巨大沖擊乃至引發(fā)洗牌：1985年路由器誕生、1995年互聯(lián)網(wǎng)誕生、2005年智能手機(jī)誕生，一些企業(yè)巨頭隨之滅亡，一些產(chǎn)業(yè)新興迅速崛起。

接著來回顧過去60余年的道指30支成分股，1960年榜單上位列前茅的包括聯(lián)合化學(xué)公司、美國鋁業(yè)公司、美國制罐公司、國際紙業(yè)公司、伊士曼柯達(dá)公司等等。而如今只有4家企業(yè)仍然在列——通用電氣、杜邦公司、聯(lián)合技術(shù)公司、寶潔公司，占比僅為13%。

再來回顧過去50余年“財富1000強(qiáng)”榜單，幾乎每10年一個大換血，而且換血速度越來越快：1973至1983年間，35%為新上榜公司;1983年至1993年間，這一數(shù)字為45%;1993至2003年間，60%為新上榜公司;2003至2013年之間，高達(dá)70%以上都是新上榜公司。

在科技日新月異的發(fā)展速度之下，每一位企業(yè)家都面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)，想保持不敗之地，最危險的行為就是拒絕改變。

幸運(yùn)的是，危險與機(jī)遇并存，一旦決心著手變革，變革速率將有可能呈J型曲線發(fā)展，增長速率會隨著時間逐漸增大，從成本優(yōu)化、績效優(yōu)化、效率優(yōu)化逐漸過渡到變革優(yōu)化。

我們或許可以通過幾個最基本的物理學(xué)定律，詮釋出商業(yè)發(fā)展與變革的規(guī)律：

摩擦力越大，增長越困難。牛頓第一定律告訴我們運(yùn)動中的物體有維持運(yùn)動的趨勢，靜止中的物體有保持靜止的趨勢，除非受到其它物體的作用力迫使它改變這種狀態(tài)。

人的天性厭惡改變，傾向于仰仗既有經(jīng)驗，下意識地抵抗自己所不適應(yīng)的事物。然而追求創(chuàng)新與變革，就需要克制這些與生俱來的弱點(diǎn)，需要每一位企業(yè)家去鼓勵企業(yè)的風(fēng)險文化、激勵員工勇于快速試錯、勇于丟棄停滯的工作流程、逐步建立去中心化的團(tuán)隊、善于授權(quán)建立自下而上的創(chuàng)新。

始于精簡，保持精簡。牛頓第二定律即“合力=質(zhì)量×加速度”，化用這個定律，告訴我們規(guī)模往往是增長和創(chuàng)新的敵人，小而美常常是發(fā)展之道。

企業(yè)發(fā)展的過程中，謹(jǐn)記始終保持一個輕盈的體態(tài)。優(yōu)秀的企業(yè)家務(wù)必隨時警惕規(guī)模成長陷阱。公司存在冗余現(xiàn)象是可以預(yù)防的，它所呈現(xiàn)的早期信號包括：企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)物理條件和設(shè)施，注重形式而非內(nèi)容，管理人員膨脹，不強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)、反而強(qiáng)調(diào)不可量化的事物。

企業(yè)家始終需要關(guān)注的是真正重要的指標(biāo)，包括客戶、訂單量、營收、毛利、流失率、盈利能力、現(xiàn)金流，讓真實(shí)的數(shù)字說話。

在壓力下發(fā)展。理想氣體定律，是指壓力、體積、和溫度之間永遠(yuǎn)存在一個平衡。這就好比在企業(yè)快速發(fā)展過程中，資金成本、發(fā)展速度極限、市場規(guī)模、單位效益之間也存在一個最佳平衡點(diǎn)。企業(yè)發(fā)展中一定要保持階段性產(chǎn)品的專注和領(lǐng)域的專注，不要盲目擴(kuò)張。

充分利用靈活性。以機(jī)械杠桿定律為啟示，初創(chuàng)企業(yè)需要善于把握機(jī)會，借勢借力，與大象共舞。一家大公司，它很可能認(rèn)為最主要對手就是其他大公司。但實(shí)則并不盡然，通過借助杠桿效益，初創(chuàng)公司也能以小博大，它們可能才是大公司真正的對手。

初創(chuàng)公司的優(yōu)勢非常鮮明，簡稱“5S優(yōu)勢”包括：Stealth隱蔽、Speed速度、Smarts才智、Svelteness精簡，以及Simplicity簡單。這些靈活性不容小覷，具有顛覆產(chǎn)業(yè)巨頭的巨大潛力。

減少“無序增加”。熵增原理，是指熵（無序指數(shù)）隨著時間推移而增加。

以Google為例，其員工“無序時間”的產(chǎn)物包括GMAIL，NEWS，GOOGLE?NOW等優(yōu)秀產(chǎn)品。另外一個關(guān)于無序增加的實(shí)例是，現(xiàn)在隨著微信、微博等新媒體的迅速普及，信息傳播無序化特征越發(fā)明顯，整個傳媒生態(tài)也在往社會化媒體方向迅速發(fā)展。這種情況下，企業(yè)任何一則正面或負(fù)面的消息內(nèi)容都會在社會化媒體下達(dá)到指數(shù)級的擴(kuò)散速度。企業(yè)與客戶之間的互動也隨之越來越緊密，特別是面向大眾消費(fèi)群體的企業(yè)，客戶決定了企業(yè)品牌的成敗。

因此，任何一家企業(yè)都需要在社會化媒體環(huán)境下不斷培育新的視角，銷售、公共關(guān)系、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)拓展等功能，都需要融合社會化營銷以幫助企業(yè)提升自身的知名度和美譽(yù)度，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)影響力。

一家企業(yè)能夠成功，最關(guān)鍵的因素是什么？

除了Entrepreneurship（創(chuàng)業(yè)家精神），這是過去一段時間國內(nèi)媒體上出現(xiàn)頻率最高的詞匯之一，我們還需要Professionalism（職業(yè)精神）。

大量的創(chuàng)業(yè)公司最后沒能長大、沒能成為預(yù)想中偉大的公司，原因有很多，但最主要的恐怕還是企業(yè)沒有很強(qiáng)的執(zhí)行力和團(tuán)隊文化。

那么，如何才能建立很強(qiáng)的執(zhí)行力和優(yōu)秀的團(tuán)隊文化呢？強(qiáng)調(diào)職業(yè)精神是核心之一。

職業(yè)精神涵蓋很多方面，有些是細(xì)節(jié)上的表現(xiàn)。比如，1992年我碩士畢業(yè)后到華爾街工作的時候，朋友告訴我，作為華爾街的專家，首先要改變著裝，耶魯學(xué)生時代的衣服已經(jīng)不適合，投行標(biāo)準(zhǔn)的服裝是白襯衫、領(lǐng)帶和深色的西裝，還得加袖扣。但其實(shí)外表的東西不是最重要的，更重要的是職業(yè)的行為。

專業(yè)的知識和能力：在所在行業(yè)里，必須成為專家，但對于一位有志成為管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的人來講，知識應(yīng)該是多方面的。這就是為什么今天需要參加EMBA、FMBA這樣的課程，因為它們提供了一個全方位了解企業(yè)管理、提升領(lǐng)導(dǎo)力等內(nèi)容的學(xué)習(xí)交流平臺。

團(tuán)隊精神：我們需要在團(tuán)隊之間建立信任、尊重以及體諒。體諒這個詞非常重要，盡管它放在最后。當(dāng)你的同事因為種種原因沒能達(dá)到大家期望值時，你要給他一些理解，同時給他尊重和鼓勵，能夠讓他在落后的地方補(bǔ)起來。

優(yōu)秀的企業(yè)家務(wù)必隨時警惕規(guī)模成長陷阱。公司存在冗余現(xiàn)象是可以預(yù)防的，它所呈現(xiàn)的早期信號包括：企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)物理條件和設(shè)施，注重形式而非內(nèi)容，管理人員膨脹，不強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)、反而強(qiáng)調(diào)不可量化的事物。

價值觀：我們今天經(jīng)常在說正能量，你對待客戶、合作伙伴的態(tài)度是怎樣的？你對周圍的朋友、家人是怎樣的？善待家人、善待同事，這也是我們價值觀當(dāng)中非常重要的一點(diǎn)。如果過度營銷或欺騙客戶，盡管可能在短期內(nèi)能夠達(dá)到某些目標(biāo)，但這些最終都會損害公司和自己。

責(zé)任心：每個人對自己所從事的工作，包括每個細(xì)小的工作，都要有最佳完成任務(wù)的責(zé)任心。

解決問題的能力：商業(yè)社會中很多問題會比書本上復(fù)雜很多，必須想出創(chuàng)造性的方法解決問題，因為沒有現(xiàn)成的答案，這也考驗一個人的專業(yè)能力。你需要有能力創(chuàng)造性地解決問題，而這個過程往往是在巨大的時間壓力下完成的，這是商業(yè)社會中經(jīng)常碰到的情況。

企業(yè)想要取得好的發(fā)展，對CEO的素質(zhì)也有高要求，定戰(zhàn)略、重產(chǎn)品、帶團(tuán)隊、算好賬，一個都不能少。

重視戰(zhàn)略選擇。作為CEO，要在創(chuàng)業(yè)第一天就做好心理準(zhǔn)備和技術(shù)儲備。要想到，如果巨頭進(jìn)入這行業(yè)，企業(yè)要如何應(yīng)對？這里有戰(zhàn)略的選擇問題。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在今天和在1999年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經(jīng)覆蓋了相當(dāng)部分的市場機(jī)會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業(yè)發(fā)展中每個行業(yè)都必然經(jīng)歷的過程。

傳統(tǒng)行業(yè)不也是一樣嗎？現(xiàn)在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也挺小，這不是決心或資金多少的問題，而是在現(xiàn)有格局下，機(jī)會確實(shí)少了些。

但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)新產(chǎn)品新商業(yè)模式還有機(jī)會嗎？肯定有。幾年前，我們認(rèn)為中國互聯(lián)網(wǎng)新聞格局已基本定型，但這幾年“今日頭條”做得非常出色。那時我們?nèi)チ私狻敖袢疹^條”的時候，做了一個VC（風(fēng)險投資者）最常做的事情——對比各種競品。當(dāng)時不少大公司都在做類似的產(chǎn)品，因此我們沒有進(jìn)行A輪投資。事實(shí)證明我們是錯的，好在此后我們意識到他們產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢，就在后面的輪次加投了。

再如2008年，京東面對的是市場上已經(jīng)發(fā)展巨大的電商平臺，劉強(qiáng)東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應(yīng)鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實(shí)證明他這個與眾不同的戰(zhàn)略選擇是正確的。

深度參與產(chǎn)品。做好用戶體驗并不需要技術(shù)或編程高手，但必須重視產(chǎn)品和用戶體驗。CEO也是產(chǎn)品經(jīng)理，團(tuán)隊負(fù)責(zé)執(zhí)行，但CEO應(yīng)該深度介入并參與，幫助團(tuán)隊打磨產(chǎn)品。

京東自建物流，確保能夠在比較準(zhǔn)確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到24小時內(nèi)送貨。也許你還會記得劉強(qiáng)東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準(zhǔn)時送貨。

提前培養(yǎng)年輕人?？战蹈吖艿氖÷什坏?。成長型公司天天都像打仗，戰(zhàn)況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應(yīng)嗎？不一定。

我傾向于找年輕人培養(yǎng)，他們可能沒那么多經(jīng)驗，不一定非得是頂級MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業(yè)感覺，與團(tuán)隊的核心創(chuàng)新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎么對他們進(jìn)行培養(yǎng)？實(shí)戰(zhàn)就是最好的培養(yǎng)。你讓一個有潛力的年輕人在實(shí)戰(zhàn)中學(xué)習(xí)成長，他會遠(yuǎn)比在大公司里從事程序化的工作進(jìn)步快很多。

如果一家公司多年以后還都是最早的創(chuàng)始高管們在擔(dān)當(dāng)所有重要角色，年輕人沒有機(jī)會成長起來，恐怕是會有問題的。

重視數(shù)據(jù)分析。創(chuàng)業(yè)公司里，有一個部門往往是被輕視的：財務(wù)部門。這是一個認(rèn)知偏差。但錢是生命線，無法融資的話，企業(yè)有再多宏圖偉略都無法實(shí)現(xiàn)。好的財務(wù)部門是公司業(yè)務(wù)的重要參謀。

美國五百強(qiáng)企業(yè)里，CFO接替退下來CEO位置的不在少數(shù)。CFO要幫助CEO把公司的業(yè)務(wù)健康狀況看清楚，把公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略算清楚。當(dāng)然CEO也要是一個會算賬的人，不能拍腦袋決策。

我認(rèn)為至少有兩個數(shù)字是大部分公司都必須關(guān)注的：第一個數(shù)字是毛利率。這決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實(shí)力，也是CEO需要關(guān)注和保持敏感的一個數(shù)字。

第二個數(shù)字是單位經(jīng)濟(jì)。比如說，互聯(lián)網(wǎng)OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？這其中包括，首先獲取客戶需要成本;其次有轉(zhuǎn)化率和流失率;最后，服務(wù)客戶需要運(yùn)營成本。計算綜合收益應(yīng)該具體分析到每一個環(huán)節(jié)，如何降低收購成本，做好用戶體驗提高轉(zhuǎn)化率，用技術(shù)手段減少運(yùn)營成本等等，每個環(huán)節(jié)都需要量化。