劉志斌

[摘要]戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展極其重要。國有企業(yè)作為我黨執(zhí)政興國的重要物質基礎和政治基礎，在經(jīng)濟社會改革發(fā)展中肩負重要責任。面對世界百年未有之大變局，身處“兩個一百年”奮斗目標交匯的重要歷史節(jié)點，國有企業(yè)強化戰(zhàn)略管理工作意義深遠。實踐中，國有企業(yè)戰(zhàn)略管理卻面臨諸多困境，其表現(xiàn)和原因究竟為何？如何做好國有企業(yè)戰(zhàn)略管理工作？本文以地方平臺型國有企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐為依托，對相關問題進行研究探討，并給出政策建議。

[關鍵詞]國有企業(yè)? 戰(zhàn)略? 戰(zhàn)略管理? 責任

黨的十九屆五中全會，審議通過了《中共中央關于制定國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和二〇三五年遠景目標的建議》（簡稱“《建議》”）。《建議》由習近平總書記親自領導制定，是開啟全面建設社會主義現(xiàn)代化國家新征程、向第二個百年奮斗目標進軍的綱領性文件，是今后五年乃至更長時間中國經(jīng)濟社會發(fā)展的行動指南。參考過往幾屆五中全會流程經(jīng)驗，有機構預測2021年全國兩會將正式通過并公布“十四五”規(guī)劃全文;2021年下半年，各行業(yè)領域“十四五”具體規(guī)劃將逐步落地，國資系統(tǒng)“十四五”規(guī)劃便是其中之一。

自2020年下半年以來，中央企業(yè)和各地方國有企業(yè)紛紛啟動了“十四五”規(guī)劃編制工作。國有企業(yè)戰(zhàn)略管理再次成為熱點話題。“紙上畫畫，墻上掛掛”似乎成為很多國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的窘迫寫照;“國有企業(yè)不需要戰(zhàn)略”的觀點也有不少認同者。事實真是這樣嗎？

筆者長期供職于國資監(jiān)管部門和大型平臺類國有企業(yè)，先后參與多個戰(zhàn)略規(guī)劃編制項目，也多次就戰(zhàn)略管理工作向中央企業(yè)、地方國有企業(yè)、國資監(jiān)管部門、大型咨詢機構的領導或專家進行咨詢請教。結合工作體會，現(xiàn)對國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實困境，以及如何有效開展戰(zhàn)略管理的話題進行探討分析。

1? 從戰(zhàn)略到戰(zhàn)略管理：概念梳理

戰(zhàn)略，從字面意思可理解為戰(zhàn)爭的策略。韋氏詞典對戰(zhàn)略一詞的解釋便可歸納為：規(guī)劃、指揮大型軍事行動的科學，在和敵軍交戰(zhàn)前作出部署，調動軍隊進入最具優(yōu)勢的位置。在進入管理學范疇后，戰(zhàn)略一詞被賦予了新的內涵。被譽為“戰(zhàn)略管理第一人”的哈佛商學院教授邁克爾·波特認為：戰(zhàn)略是定位、取舍和建立活動之間的一致性，就是企業(yè)在競爭中做出取舍，其實質是確定什么可以不做。全球頂尖營銷戰(zhàn)略家、“定位”理論之父杰克·特勞特則提出：戰(zhàn)略是指企業(yè)如何在顧客心智中建立差異化定位，并由此來引領企業(yè)內部運營。其實，戰(zhàn)略不僅應用于軍事和企業(yè)，同樣可用于國家、地區(qū)、特定組織或群體。從這個角度講，百度百科的解釋更具適用性：戰(zhàn)略，是一種從全局考慮謀劃以實現(xiàn)全局目標的規(guī)劃，戰(zhàn)術只為實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段之一;戰(zhàn)略是一種長遠的規(guī)劃，遠大的目標。爭一時之長短，用戰(zhàn)術就可以達到，如果是“爭一世之雌雄”，就需要從全局出發(fā)去規(guī)劃，這就是戰(zhàn)略。

聚焦國有企業(yè)這一特定研究范圍，立足企業(yè)管理視角，筆者對國有企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理給出如下解釋：

1.1? 戰(zhàn)略

指國有企業(yè)面向未來一定階段，綜合內外部環(huán)境資源條件，結合國家戰(zhàn)略、城市定位、國企 職責、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等因素，所確定的自身發(fā)展目標，以及為實現(xiàn)目標所明確的具體路徑、關鍵舉措、保障安排等組成的全局性、系統(tǒng)性策略集合。

戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略意思相近。當戰(zhàn)略規(guī)劃作名詞理解時，含義與戰(zhàn)略基本相同，但一般指代更為具體的策略集合，類似行動方案;當其作動詞理解時，指國有企業(yè)制定戰(zhàn)略的具體工作流程及成果文件。

1.2? 戰(zhàn)略管理

指國有企業(yè)制定戰(zhàn)略，以及依靠企業(yè)內部能力與資源配置將戰(zhàn)略付諸實施，并在實施過程中進行持續(xù)評估和調整優(yōu)化的所有相關管理活動。

戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它不僅包括戰(zhàn)略制定，而且包含將制定的戰(zhàn)略付諸實施，以及對戰(zhàn)略進行評估并調整等環(huán)節(jié)，因此是全過程管理，是一種動態(tài)的、總體性管理活動。

2? 國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要意義

黨的十九屆五中全會，對我國在新階段面臨的新形勢進行了科學研判。當前，我國正處于全面建成小康社會、開啟全面建設社會主義現(xiàn)代化國家新征程的關鍵時期。世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，我國發(fā)展環(huán)境面臨深刻復雜變化，不確定性和不穩(wěn)定性明顯增加，新冠肺炎疫情影響廣泛深遠。我國已轉向高質量發(fā)展階段，制度優(yōu)勢顯著，經(jīng)濟長期向好，市場空間廣闊，發(fā)展韌性強勁，同時發(fā)展不平衡不充分問題仍然突出，重點領域關鍵改革任務仍然艱巨。

國資國企改革正是上述“重點領域”之一。國有企業(yè)作為中國特色社會主義市場經(jīng)濟的重要主體，是推進國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，是黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質基礎和政治基礎。多年來，中央企業(yè)和地方各級國有企業(yè)，在推動經(jīng)濟社會發(fā)展、保障和改善民生、增強國家綜合實力等方面做出了重大貢獻。但面向未來，面對日益激烈的國際競爭和轉型升級的巨大挑戰(zhàn)，國有企業(yè)如何更好地適應市場化、現(xiàn)代化、國際化的新形勢新要求，真正做強做優(yōu)做大，為實現(xiàn)中華民族偉大復興中國夢作出新貢獻，是所有國資系統(tǒng)從業(yè)者共同面對的時代課題。在國有企業(yè)改革過程中，相比于混合所有制改革、三項制度改革等焦點議題，國有企業(yè)戰(zhàn)略管理受到的關注較少，相關工作還有很大改進空間。無數(shù)成功與失敗案例均表明：戰(zhàn)略管理對國有企業(yè)而言，具有極端重要性。主要體現(xiàn)為：

一是統(tǒng)一思想。國有企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程，是一個廣泛聽取意見、匯聚集體智慧的過程。通過資料調研、訪談、實地調研、問卷調查、座談、專題研討等方式，可以全面梳理企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的優(yōu)勢、劣勢、機遇、威脅，客觀研判外部環(huán)境，準確評估內部各方面資源能力條件，聚焦國有企業(yè)職責定位，集思廣益、群策群力，圍繞國有企業(yè)的價值實現(xiàn)與使命擔當，廓清最小公倍數(shù)，找到最大公約數(shù)，最終形成國有企業(yè)特定發(fā)展階段的一致追求，有效推動企業(yè)全員，尤其是管理層彌合分歧、統(tǒng)一思想、強化共識、形成合力。

二是把準方向。戰(zhàn)略的核心要素是目標。確定了發(fā)展目標，國有企業(yè)才能明確發(fā)展方向，才會找到自身在區(qū)域、產(chǎn)業(yè)中的發(fā)展愿景，找準所需實現(xiàn)的經(jīng)濟價值、社會價值、政治價值，并為之開展經(jīng)營管理活動，有效運營國有資本。在分工高度發(fā)達的今天，沒有一家企業(yè)需要去做所有的事，也沒有一家企業(yè)能做所有的事。沒有目標就不知道要去哪里，激烈的市場競爭也不允許企業(yè)不斷試錯。找不對發(fā)展方向，就會誤入歧途并越走越遠。所謂方向比努力更重要。如果說私企虧損破產(chǎn)會造成投資者血本無歸，那么國企經(jīng)營不善則意味著國有資產(chǎn)流失，蒙受損失的是國家和全體人民。

三是驅動發(fā)展。與過往依賴投資驅動、追求做大規(guī)模不同，未來國有企業(yè)將不斷深化供給側結構性改革，聚焦高質量發(fā)展。戰(zhàn)略驅動日益成為國有企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要動能。國有企業(yè)戰(zhàn)略目標不僅要在企業(yè)內部達成共識，更要符合國有資本布局整體安排，符合地區(qū)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)發(fā)展客觀要求。戰(zhàn)略是國有企業(yè)對上級股東，對本企業(yè)干部職工，以至對國家和人民的莊嚴承諾。鑒于戰(zhàn)略目標必然具有前瞻性、挑戰(zhàn)性，需要國有企業(yè)對標行業(yè)標桿，持續(xù)加強黨建、市場拓展、科技研發(fā)、基礎管理、風險管控、人才建設、文化建設等各方面工作才能實現(xiàn)。通過分解戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略目標融入各年度工作安排，作為績效考核重要內容，必然驅動國有企業(yè)相關工作不斷提升新水平、取得新突破。戰(zhàn)略落地的過程，就是國有企業(yè)全面提升的過程。

四是整合步調。每戶國有企業(yè)都是中國特色社會主義市場經(jīng)濟的重要主體，都是所在地區(qū)國資系統(tǒng)的重要組成單位。步入“十四五”關鍵時期，國有企業(yè)不僅要實現(xiàn)國有資本保值增值，在深化供給側結構性改革、引領高質量發(fā)展，穩(wěn)增長、調結構、促就業(yè)、保民生等領域也肩負著重要使命。十八大以來，黨和國家對國資國企改革作出一系列戰(zhàn)略部署，客觀要求國有企業(yè)不僅要目標明確、路徑清晰，更要步調統(tǒng)一。單個國有企業(yè)的戰(zhàn)略，既是對本級國資系統(tǒng)整體部署的承接貫徹，也為實現(xiàn)國資國企改革宏偉目標提供了微觀支撐，與國資系統(tǒng)戰(zhàn)略是部分與整體的有機關系。單個國有企業(yè)內部需要做到“一盤棋”，統(tǒng)籌調配資源;某一層級或地區(qū)的國有企業(yè)改革發(fā)展，更須要堅持大局意識，統(tǒng)籌謀劃安排。國資監(jiān)管部門通過指導、規(guī)范國有企業(yè)戰(zhàn)略管理工作，將各項改革任務嵌入各企業(yè)轉型發(fā)展，是推動相關工作落地見效的有效手段。

3? 國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實困境

實踐中，國有企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨諸多困境。這些困境具體表現(xiàn)和產(chǎn)生的原因包括以下幾個方面。

3.1? 困境表現(xiàn)

3.1.1 編制流于形式，戰(zhàn)略束之高閣。部分國有企業(yè)缺乏主動謀劃，僅滿足于按照上級要求，完成五年規(guī)劃或三年滾動規(guī)劃這些規(guī)定動作，只求交差，不求質量，不關心戰(zhàn)略是否科學、可落地。制定戰(zhàn)略過程中，相關工作蜻蜓點水，遇到難題繞著走，不深究、不系統(tǒng)，造成規(guī)劃編制不嚴謹，結論不科學，戰(zhàn)略成果無法指導企業(yè)與時俱進地高質量發(fā)展。規(guī)劃除了用于上報，大多掛在墻上或躺在文件柜里，隨著時間流逝而少人問津。

3.1.2 調整變化頻繁，戰(zhàn)略執(zhí)行中斷。國有企業(yè)始終處于國有資本布局優(yōu)化和結構調整過程中。近年來，通過混合所有制改革、清理僵尸企業(yè)等方式，國有資本正加速從不具備競爭優(yōu)勢的充分競爭領域退出，向符合國家戰(zhàn)略，關系國家安全、國民經(jīng)濟命脈和國計民生的重要行業(yè)、關鍵領域、優(yōu)勢企業(yè)集中。地方國有企業(yè)還需加大對地區(qū)支柱產(chǎn)業(yè)、新動能產(chǎn)業(yè)及民生保障、基礎設施等領域的投資力度。國有資本布局優(yōu)化和結構調整直接表現(xiàn)為企業(yè)調整重組，如股權劃轉等。經(jīng)常是某國有企業(yè)戰(zhàn)略剛確定，甚至還在制定中，企業(yè)的核心資產(chǎn)、業(yè)務或人員就因重組發(fā)生了顯著變化?！坝媱澸s不上變化”造成戰(zhàn)略執(zhí)行頻繁中斷，最后往往不了了之。

3.1.3 缺乏機制保障，戰(zhàn)略作用受限。有的國有企業(yè)董事會下設的戰(zhàn)略委員會空有其名，實際不履行相應職責，造成戰(zhàn)略管理缺失重要一環(huán)，董事會也難以從戰(zhàn)略角度對公司重大投資決策等進行有效把關;有的國有企業(yè)未設置專職戰(zhàn)略部門，相關工作由其他部門代行，造成職能弱化、邊緣化;有的國有企業(yè)雖有專職戰(zhàn)略部門，但人員少、專業(yè)不對口，且被非戰(zhàn)略工作占據(jù)大量時間精力;有的國有企業(yè)戰(zhàn)略管理制度缺失，流程不明，工作開展缺乏制度依據(jù)和流暢機制;有的國有企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行兩張皮，戰(zhàn)略只停留在口頭，年度經(jīng)營計劃不體現(xiàn)，績效考核不納入，作用無法得到發(fā)揮。

3.1.4 陷入“外腦”困惑，迷失自我角色。有的國有企業(yè)過度迷信中介，認為只要聘請第三方機構就能解決所有戰(zhàn)略問題，從管理層到對口部門都當上了甩手掌柜，一切工作交給中介。合作過程中只問結果，對工作流程、質量管控漠不關心，需要甲方配合的資料查閱、訪談、調研等也支持不足，不參與戰(zhàn)略關鍵內容研討或敷衍了事，結果就是戰(zhàn)略編制周期反復延長，戰(zhàn)略報告針對性不強，應用價值差。有的國有企業(yè)過度排斥中介，認為請中介既麻煩又費錢，還沒效果，習慣于組織內部力量，定個框架、列個分工就開編，先安排各部門分頭寫，最后簡單匯總，既不專業(yè)也無效率，注定在宏觀環(huán)境分析、行業(yè)對標、問題總結等方面缺乏深度廣度，造成戰(zhàn)略質量不高、權威性不足，難以被認可和應用。

3.2? 原因分析

3.2.1 道的層面：對戰(zhàn)略管理認知不足，定位錯誤。不少國有企業(yè)認為戰(zhàn)略只是表面文章，業(yè)績是干出來的，不是規(guī)劃出來的。實干沒有錯，但所謂既要埋頭苦干，更要抬頭看路。面對復雜的國際局勢和艱巨的改革任務，科學確定發(fā)展目標、發(fā)展路徑和關鍵舉措對國有企業(yè)至關重要，這些正是戰(zhàn)略管理的成果輸出。雖然國有企業(yè)調整變化多，但充分預判可能的變化，也是制定戰(zhàn)略的一部分。國有企業(yè)的戰(zhàn)略愿景絕不局限于企業(yè)自身，更要著眼于國資國企整體質量提升與功能發(fā)揮。唯有以科學的戰(zhàn)略為指引，國有企業(yè)才能適應時代要求，加快轉型升級，提升核心競爭力，才能更主動地應對各類變化，甚至主導推動調整重組。錯誤地認為國有企業(yè)只需執(zhí)行上級命令，沒有自主發(fā)展空間和必要，在機構設置、人員配備、戰(zhàn)略分解與考核等方面缺乏系統(tǒng)安排，這類國有企業(yè)沒有真正樹牢市場主體意識，必然在實踐中走向失敗。

3.2.2 術的層面：對戰(zhàn)略管理理解不深，應用過窄。部分國有企業(yè)認為戰(zhàn)略的任務只是確定長遠發(fā)展目標，與日常經(jīng)營管理關系不大;對戰(zhàn)略的應用僅限于印制手冊、張貼標語、豐富企業(yè)宣傳片。戰(zhàn)略應用少，作用不突出，自然會覺得它不重要。事實上，戰(zhàn)略管理不僅包括戰(zhàn)略制定，更重要的是戰(zhàn)略目標的分解、考核、評估，也包括戰(zhàn)略環(huán)境的持續(xù)監(jiān)測，戰(zhàn)略指標的動態(tài)調整，以及為實現(xiàn)戰(zhàn)略而相應開展的組織架構優(yōu)化、體制機制完善等。更重要的是，通過戰(zhàn)略管理，在企業(yè)全員心中樹立戰(zhàn)略驅動的發(fā)展理念，打造戰(zhàn)略引領的企業(yè)文化，不斷提升向心力、凝聚力，匯聚強大的發(fā)展動能。

3.2.3 器的層面：對戰(zhàn)略管理缺乏實踐，工具匱乏。很多國有企業(yè)投入大量資源編制形成了質量較高的戰(zhàn)略，但對戰(zhàn)略如何分解落地、如何融入績效考核，進而轉化為企業(yè)發(fā)展的重要驅動力沒有實操經(jīng)驗，缺乏有效工具和手段，極大地限制了戰(zhàn)略成果應用，也無法扎實推進戰(zhàn)略確定的各項安排。此外，因為無法對戰(zhàn)略進行有效宣貫，造成戰(zhàn)略雖好卻只停留于少數(shù)管理者頭腦中，沒能成為企業(yè)全體干部職工的行動宣言與共同理念，用來指導具體工作。

4? 國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵要素解構

國有企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項系統(tǒng)性工作，影響其成敗的因素很多。受篇幅所限，筆者結合工作體會，從參與主體、基本流程、外在因素、保障手段這四個維度對國有企業(yè)戰(zhàn)略管理要素進行分析解構。

4.1? 國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的參與主體

4.1.1 國有企業(yè)股東（或國資監(jiān)管部門）。國有企業(yè)股東（或國資監(jiān)管部門）作為國有企業(yè)戰(zhàn)略的審批或備案單位，重點關注戰(zhàn)略對本級工作任務的承接與支撐，肩負指導、推動、規(guī)范職責。其直接影響國有企業(yè)管理層對戰(zhàn)略管理的重視程度。

4.1.2 國有企業(yè)。國有企業(yè)是戰(zhàn)略管理的實施主體和實踐對象。其中，黨委（黨組）會和董事會審議戰(zhàn)略報告，管理層統(tǒng)籌領導推動戰(zhàn)略管理工作;專職部門牽頭戰(zhàn)略管理，負責完善制度、具體組織、對接中介、宣貫分解、持續(xù)評估，以及提出動態(tài)調整建議等職責;企業(yè)全體干部職工是戰(zhàn)略管理的參與者和執(zhí)行者，獻計獻策，通過本職工作推動戰(zhàn)略落地。

4.1.3 中介機構。中介機構是國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的外部支持單位，可為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供專業(yè)咨詢意見和操作指導，常見形式是接受國有企業(yè)委托，提供戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略咨詢等有償服務。

4.1.4 其他相關方。其包括行業(yè)監(jiān)管部門、客戶、產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴等。作為國有企業(yè)開展資本運營和生產(chǎn)經(jīng)營活動的相關方，它們對國有企業(yè)制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略管理有重要影響，是檢驗戰(zhàn)略是否科學、戰(zhàn)略管理是否有效的重要參考。

4.2? 國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本流程

4.2.1 戰(zhàn)略編制。國有企業(yè)按照上級單位要求或自身轉型發(fā)展需求，在特定時點啟動戰(zhàn)略編制工作。一般由管理層發(fā)起，由專職部門具體組織推動。為利于統(tǒng)籌協(xié)調推進，建議成立由國有企業(yè)黨委（黨組）、董事會主要負責同志掛帥的專項領導小組，由公司管理層、各職能部門和經(jīng)營主體負責同志組成的相關工作組，還可結合實際由專職部門與中介機構組成聯(lián)合項目組，具體開展戰(zhàn)略編制工作，直至戰(zhàn)略報告經(jīng)黨委（黨組）會、董事會審議通過，報上級單位審核或備案。

4.2.2 戰(zhàn)略分解。戰(zhàn)略要落地，必須將遠大目標轉化成具體工作任務，分解到各部門、經(jīng)營主體甚至具體崗位。這一步至關重要。戰(zhàn)略源于生產(chǎn)經(jīng)營，也必須回歸生產(chǎn)經(jīng)營。實踐中，可以將戰(zhàn)略目標先進行階段劃分，再以年為單位做進一步細化，并將具體目標融入年度經(jīng)營安排，納入各部門、經(jīng)營主體的年度重點工作，尤其要納入年度績效考核指標體系，明確完成標準、成果形式與時間節(jié)點。

4.2.3 戰(zhàn)略執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行就是國有企業(yè)的日常經(jīng)營發(fā)展;戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，就是踏踏實實做企業(yè)、凝心聚力發(fā)展企業(yè)的過程。國有企業(yè)的發(fā)展成果，無論收入、利潤等經(jīng)營指標，還是市場占有率、同類企業(yè)排名等行業(yè)指標，抑或品牌價值、社會榮譽等其他價值體現(xiàn)，都是戰(zhàn)略執(zhí)行的具體效果。

4.2.4 戰(zhàn)略評估。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，國有企業(yè)的內外部環(huán)境會持續(xù)變化，細小、線性的變動往往影響較小;重大、突發(fā)的變動則會影響顯著，甚至改變行業(yè)格局或區(qū)域環(huán)境。要保證戰(zhàn)略管理順利實施，必須通過戰(zhàn)略評估體系對制定并實施的戰(zhàn)略效果進行評價，以便采取相應措施完善。建議戰(zhàn)略評估以半年或季度為周期開展，可與經(jīng)濟運行分析工作統(tǒng)籌進行。對于內外部環(huán)境條件的重大變化，專職部門要及時形成專題報告和建議，推動管理層決策，及時有效應對。

4.2.5 戰(zhàn)略動態(tài)調整與更新。依托于持續(xù)不斷的戰(zhàn)略環(huán)境監(jiān)測，以戰(zhàn)略評估為基礎，適時對戰(zhàn)略進行動態(tài)調整，并在必要時進行戰(zhàn)略更新十分必要。動態(tài)調整是戰(zhàn)略管理的重要內容，戰(zhàn)略本身就蘊含著與時俱進的內在要求。當國有企業(yè)的核心資產(chǎn)、主業(yè)構成、商業(yè)模式等關鍵變量發(fā)生根本變化時，對原有戰(zhàn)略進行調整已經(jīng)無法適應需要，就需要更新戰(zhàn)略，即重新制定戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略不應完全另起爐灶，要做好企業(yè)多年發(fā)展過程中沉淀的核心能力、優(yōu)秀文化等的傳承與創(chuàng)新。

4.3? 國有企業(yè)戰(zhàn)略管理需重點關注的外在因素

4.3.1 國家戰(zhàn)略。作為企業(yè)，國有企業(yè)除了要自主經(jīng)營、自負盈虧，創(chuàng)造經(jīng)濟價值外，還須履行好黨和國家所賦予的政治責任、社會責任。這是與非國有企業(yè)的根本區(qū)別。國有企業(yè)制定戰(zhàn)略，必須始終以國家戰(zhàn)略為指引，找準自身在國家戰(zhàn)略中的位置。只有融入國家戰(zhàn)略、服務國家戰(zhàn)略、借力國家戰(zhàn)略，國有企業(yè)才能搶抓政策紅利，贏得發(fā)展主動。

4.3.2 城市發(fā)展。除中央企業(yè)外，各級地方國有企業(yè)均在所在地扮演著重要角色，貢獻利稅、保障就業(yè)、做強產(chǎn)業(yè)，甚至影響區(qū)域金融、營商、生態(tài)環(huán)境。地方國有企業(yè)注定帶有其所在區(qū)域尤其所在城市的烙印，與所在城市相輔相成，甚至榮辱與共。國有企業(yè)制定戰(zhàn)略，需要充分結合所在區(qū)域和城市的發(fā)展定位，找準自身在當?shù)禺a(chǎn)業(yè)或城市功能體系中的位置，將服務城市發(fā)展作為重要考量，與所在城市良性互動。

4.3.3 產(chǎn)業(yè)環(huán)境。國有企業(yè)制定戰(zhàn)略，要對所處產(chǎn)業(yè)或行業(yè)進行系統(tǒng)、深入、全面分析，尤其要結合新一代信息技術、消費升級等因素，合理預判產(chǎn)業(yè)發(fā)展變動趨勢。只有將自身置于產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中，明確價值鏈的利益相關者和彼此訴求，找準商業(yè)模式，才能在市場競爭中生存發(fā)展。要樹立專業(yè)創(chuàng)造價值理念，不能依靠國有身份謀求壟斷政策或資源并坐享其成、坐吃山空。要秉持開放理念，將利益相關方融入國有資本運營生態(tài)圈，謀求互利共贏，營造產(chǎn)業(yè)發(fā)展良好生態(tài)。

4.4? 國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的保障手段

4.4.1 管理層重視。管理層對戰(zhàn)略管理工作的真正認同與高度重視，是國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的先決條件，決定著相關工作機制是否順暢和資源配置能否到位。隨著國資國企改革不斷深化，國有企業(yè)經(jīng)營管理者水平持續(xù)提升，對戰(zhàn)略管理的重視程度明顯增強，但部分國有企業(yè)仍需進一步改善。

4.4.2 配套機制健全。一是要健全完善國有企業(yè)戰(zhàn)略管理相關制度與工作流程，做到有章可循、流程優(yōu)化;二是要在切實發(fā)揮黨組織把方向作用基礎上，做實董事會下設戰(zhàn)略委員會，發(fā)揮好董事會及專門委員會的戰(zhàn)略管控職能;三是要配齊戰(zhàn)略管理工作專職力量，通過培訓等多種方式不斷提升其履職能力和實操經(jīng)驗。

4.4.3 考核應用充分。戰(zhàn)略要用起來，而非掛起來。推動戰(zhàn)略落地最有效的方式之一，就是建立戰(zhàn)略導向的績效考核評價體系。將戰(zhàn)略指標做年度分解，納入企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，融入各部門、經(jīng)營實體考核指標體系;將戰(zhàn)略部門納入績效考核小組，對戰(zhàn)略項目和任務完成情況打分，直接與被考核對象的績效獎懲、職位晉升、解續(xù)聘等掛鉤。

4.4.4 企業(yè)文化彰顯。戰(zhàn)略驅動要成為企業(yè)核心發(fā)展理念之一。企業(yè)文化中必須體現(xiàn)戰(zhàn)略確定的使命、愿景、企業(yè)價值觀等核心內容。只有當戰(zhàn)略充分融入企業(yè)文化，為企業(yè)全員所認同，才能內化于心、外化于行，驅動國有企業(yè)上下一心，向著共同目標奮進。要做好宣傳引導，切實發(fā)揮企業(yè)文化對戰(zhàn)略落地的促進和保障作用。

5? 優(yōu)化國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的幾點建議

5.1? 認清自己

國有企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎是企業(yè)實際，終極目標是做優(yōu)做強做精主業(yè)，進而完成好使命責任。因此，必須對企業(yè)自身有準確、全面、客觀的認知，要堅決摒棄諱疾忌醫(yī)的錯誤心態(tài)，不能在制定戰(zhàn)略過程中刻意回避、有所隱瞞、信息不真、資料不實。實事求是是科學制定戰(zhàn)略的前提。同時，也要合理看待企業(yè)當前情況，不要妄自菲薄、裹足不前，而要深挖潛力，抓住自身核心資源和優(yōu)勢，找準問題和短板，把握住機遇，明確發(fā)力方向，實現(xiàn)突破發(fā)展。

5.2? 研判形勢

要堅持全局思維、動態(tài)視角，科學研判國際形勢、區(qū)域發(fā)展和產(chǎn)業(yè)演進，既認清現(xiàn)在，又合理預見未來的變化和趨勢。要辯證分析機遇與挑戰(zhàn)的關系，善于在危機中育新機，于變局中開新局，尤其是要做到居安思危、未雨綢繆，在日子舒服的時候就要主動謀劃長遠，不要等到危機來臨才被動求變。

5.3? 用好中介

高水平的中介機構，可以給國有企業(yè)制定戰(zhàn)略、做好戰(zhàn)略管理提供有力支持。中介機構基于其成熟的理論體系、豐富的項目經(jīng)驗、高效的工作流程、多樣的工具手段，以第三方身份開展戰(zhàn)略制定等工作，在內部訪談、總結問題、提出業(yè)務調整與架構優(yōu)化建議等方面，更容易得到企業(yè)認可與重視。但并不排除有的中介機構基于自身水平不高、中標價過低等因素，不真正投入資源，套用其他項目成果拼湊對付。國有企業(yè)必須堅持以我為主，在規(guī)范程序、選好中介基礎上，明確雙方責任分工，全力支持配合中介，同時有效發(fā)動內部力量，凝聚集體智慧，直接參與戰(zhàn)略研討，盯緊項目質量，確保制定的戰(zhàn)略適應企業(yè)實際需要。