如果有這樣一個(gè)場(chǎng)景：黎明時(shí)分，當(dāng)你戴上頭盔，像“騎士”一樣開著“哈雷戴維森”，馳騁在空曠的街道上，你的內(nèi)心是否會(huì)生出幾分愜意呢？

一直以來，哈雷戴維森被業(yè)界譽(yù)為“摩托中的勞斯萊斯”，它是美式公路文化的代名詞。自1903年成立至今，其傳遞的“騎士精神”影響了幾代人，推動(dòng)了兩輪文化的創(chuàng)新變革，是世界上被廣泛認(rèn)可的摩托車之一。

時(shí)至今日，哈雷戴維森摩托車已經(jīng)行銷200多個(gè)國(guó)家，其金屬的質(zhì)感、優(yōu)美的線條和令人迷惑的顏色搭配以及電鍍和黑漆的對(duì)比，甚至那燙人的排氣管、震耳欲聾卻“如音樂般”的轟鳴聲，無不外化為一個(gè)男人在夢(mèng)中對(duì)力量和自由的無限想象。

從歲月中走來

1901年，19歲的威廉在圖紙上大膽設(shè)計(jì)構(gòu)思了一輛擁有發(fā)動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)的自行車。兩年后，21歲的威廉·哈雷與20歲的好友阿瑟·戴維森在一間不足14平方米的小木屋里將這一設(shè)想變成了現(xiàn)實(shí)，并共同創(chuàng)立了哈雷戴維森品牌。

1905年，哈雷戴維森摩托車裝配了V型雙缸發(fā)動(dòng)機(jī)，車速也由70公里/小時(shí)提升到了將近100公里/小時(shí)。

1912年，哈雷戴維森走出美國(guó)，開始進(jìn)軍日本摩托車市場(chǎng)。那一年，懷著雄心壯志的哈雷戴維森正準(zhǔn)備在民用摩托車領(lǐng)域大干一場(chǎng)時(shí)，第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)了。威廉·哈雷憑著敏銳的商業(yè)嗅覺，快速轉(zhuǎn)換產(chǎn)銷目標(biāo)，開始生產(chǎn)并銷售軍警專用摩托車，不費(fèi)吹灰之力就發(fā)了一筆戰(zhàn)爭(zhēng)橫財(cái)。直到1918年第一次世界大戰(zhàn)停戰(zhàn)協(xié)議簽訂的第二天，盟軍的一名士兵騎著哈雷戴維森摩托車洋洋得意地踏上德國(guó)領(lǐng)土的那一刻，哈雷戴維森摩托車的命運(yùn)因?yàn)閼?zhàn)地記者的一個(gè)抓拍鏡頭和一個(gè)標(biāo)題為“一個(gè)美國(guó)人和一輛美國(guó)摩托”的新聞而改變。一時(shí)間，那則圖片新聞成為全球報(bào)刊的頭條，哈雷戴維森摩托車由此聲名鵲起。

上世紀(jì)50年代，哈雷不僅設(shè)計(jì)出著名的“V”字形品牌標(biāo)志，而且還擊敗了當(dāng)時(shí)的摩托車巨頭“印地安公司”，成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。上世紀(jì)70年代初，哈雷推出了“超級(jí)滑翔”和“高速公路之王” 摩托車，這標(biāo)志著哈雷品牌進(jìn)入了一個(gè)全新的市場(chǎng)。上世紀(jì)80年代，哈雷建立了車主俱樂部，為品牌和用戶之間架起了一座橋梁。俱樂部的出現(xiàn)不僅讓消費(fèi)者直接參與到品牌的建立和管理之中，同時(shí)也為哈雷品牌培養(yǎng)了無數(shù)擁躉。1987年，哈雷戴維森在美國(guó)紐交所上市，年利潤(rùn)同比增長(zhǎng)了37%。1988年，哈雷品牌占據(jù)了美國(guó)摩托車市場(chǎng)的半壁江山。1993年，哈雷又創(chuàng)造了一項(xiàng)新的紀(jì)錄，它的用戶騎著6萬輛哈雷摩托車舉辦了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的哈雷家族成員聚會(huì)。

2012年，哈雷與“鮑爾徹公司”聯(lián)手攻關(guān)，研制出帶有液態(tài)冷卻系統(tǒng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。哈雷現(xiàn)有員工6000多人，年產(chǎn)摩托車達(dá)24萬輛，仍然穩(wěn)坐美國(guó)摩托車市場(chǎng)的頭把交椅，銷往全球200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年銷售量以超過15%的速度直線遞增。

100多年來，作為世界頂級(jí)休閑摩托車品牌，他們熱衷于打造V形雙缸驅(qū)動(dòng)的摩托車以及經(jīng)典的橙色條盾形徽標(biāo)，使其成為激情、自由、勇敢和個(gè)性的象征。

不過，平靜的海面總會(huì)掀起漣漪，這個(gè)在成長(zhǎng)過程中看似風(fēng)光無限的百年知名摩托車品牌，也有難言的苦衷。

暗流在涌動(dòng)

在美國(guó)，從2008年到2010年，哈雷的銷售額一度下降了40%以上。造成這樣的局面有以下原因：一是受經(jīng)濟(jì)衰退的影響；二是哈雷的平均價(jià)格過于昂貴，達(dá)到15800美元，這樣的價(jià)格對(duì)于30多歲的千禧一代而言，無疑是一筆不小的支出。

2015年，哈雷戴維森整體出貨量為266484輛；到了2016年，哈雷戴維森摩托車整體出貨量為262221輛，同比下降1.6%，其中美國(guó)市場(chǎng)整體銷量下降3.9%。當(dāng)時(shí)，知名投資管理公司聯(lián)博認(rèn)為，千禧一代是讓哈雷戴維森光環(huán)不再的關(guān)鍵群體，理由是千禧一代超越嬰兒潮一代而成為美國(guó)數(shù)量最大的年齡群體。而這些介于18-35歲之間的年輕人成長(zhǎng)于經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，這一背景影響了他們的消費(fèi)習(xí)慣?？梢哉f雖然哈雷戴維森成功地塑造了品牌自由、反叛、沖破束縛的騎士精神，但它在摩托車的世界卻與高性價(jià)比不沾邊。

正如彭博情報(bào)高級(jí)分析師凱文·泰南所說，年輕人會(huì)像前幾代人那樣能與摩托車建立聯(lián)系的寥寥無幾。

據(jù)美聯(lián)儲(chǔ)對(duì)消費(fèi)者財(cái)務(wù)的一份調(diào)查顯示，平均下來，一個(gè)擁有千禧一代的家庭因?qū)W生貸款產(chǎn)生的負(fù)債平均接近15000美元，連同抵押貸款、兒童和被凍結(jié)的購(gòu)買力，在美國(guó)，40年來幾乎一成不變。然而，曾經(jīng)是中產(chǎn)奢侈品的哈雷已經(jīng)讓這樣的家庭變得遙不可及。

在美國(guó)市場(chǎng)，無法繼續(xù)享受天時(shí)、地利的哈雷，在人和方面同樣遇挫，尤其是近些年來愈加嚴(yán)格的關(guān)稅政策更是挫敗了其關(guān)于國(guó)際擴(kuò)張的幾項(xiàng)重要計(jì)劃。

2019年，哈雷在美國(guó)的銷量跌破2016年以來的最低點(diǎn)，連續(xù)五個(gè)季度銷量下滑。無奈之下，公司收緊產(chǎn)能擴(kuò)張和生產(chǎn)供應(yīng)，避免終端大規(guī)模降價(jià)，以此保障利潤(rùn)。同年，公司在美國(guó)的摩托業(yè)務(wù)出貨量創(chuàng)20年來最低，全球發(fā)貨量則跌至2010年以來的最低水平。然而，這股暗流不過是暴風(fēng)雨來臨前的“熱身”罷了。

“騎士”的自救

2020年年初，身處全球經(jīng)濟(jì)下行和新冠肺炎疫情沖擊的特殊節(jié)點(diǎn)，降薪和裁員或許是很多企業(yè)的無奈之舉，也是最為直接的手段之一。

服務(wù)于哈雷長(zhǎng)達(dá)17年的CFO約翰·奧林辭去了職務(wù)，緊接著CEO馬特·萊瓦蒂也閃電離職，高層人事的變動(dòng)讓公司的市值幾近腰斬。2020年一季度，哈雷遭遇了嚴(yán)重的產(chǎn)銷下滑，其利潤(rùn)跌幅同比達(dá)到45%，美國(guó)大本營(yíng)的銷量也同期下滑了15.6%。受北美和歐洲市場(chǎng)的拖累，全球銷量同比下降近18%。

2020年8月，深陷經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)泥淖的哈雷戴維森不得不采取一系列的重組舉措：更換CFO，并計(jì)劃在全球范圍內(nèi)裁員700人。不過該舉措收效甚微，哈雷戴維森的困境正在持續(xù)發(fā)酵。

客觀來講，任何公司的頹勢(shì)絕非一朝一夕形成的。從2019年開始，該公司就在整體經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)上暴露出不少問題。據(jù)2019年財(cái)報(bào)顯示，哈雷歸屬于母公司的凈利潤(rùn)為4.2億美元，同比下降20%；營(yíng)收為53.6億美元，同比下降6%。尤其是哈雷的銷量在被視為“大本營(yíng)”的美國(guó)遭遇了連續(xù)幾年的下滑，使得公司在萬般無奈之下被迫收緊了產(chǎn)能擴(kuò)張和生產(chǎn)供應(yīng)，以避免終端大規(guī)模降價(jià)。而即便如此，哈雷戴維森的銷售業(yè)績(jī)?nèi)詻]能擺脫頹勢(shì)。

寫到這里，讀者不免心生疑問，到底是什么拖累了哈雷？

歸根結(jié)底，主要是人的因素。近年來，人口結(jié)構(gòu)和品位的趨勢(shì)變化都對(duì)摩托車的銷售不利，一系列復(fù)雜因素正拖累摩托車的整體銷量。

而在疫情期間，CEO馬特·萊瓦蒂的突然辭職無疑成為哈雷內(nèi)部的爆炸性事件。這位掌舵了公司整整5年的重要決策者偏偏在轉(zhuǎn)型計(jì)劃正式執(zhí)行的最關(guān)鍵階段遞交了辭職書。

為了扭轉(zhuǎn)銷量低迷的局面，萊瓦蒂此前押注了包括純電動(dòng)在內(nèi)的多款新產(chǎn)品。按照2019年的計(jì)劃，這些新品應(yīng)該在2020年陸續(xù)地推向市場(chǎng)。

除了產(chǎn)品攻勢(shì)和路線轉(zhuǎn)型，萊瓦蒂還啟動(dòng)了一系列變革行動(dòng)：他賦予長(zhǎng)期股東直接提名董事會(huì)成員的權(quán)力，以此增強(qiáng)投資者的信心；萊瓦蒂已意識(shí)到年輕化戰(zhàn)略對(duì)產(chǎn)品突圍的重要影響，他曾在2019年4月為公司聘請(qǐng)了歷史上第一位負(fù)責(zé)品牌的副總裁，但彼此只磨合了半年，萊瓦蒂便以價(jià)值觀不一致為由把對(duì)方解雇了。

而在困難之際，這位久經(jīng)商場(chǎng)的萊瓦蒂卻宣布辭職，董事會(huì)只能無奈接受了這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并高薪聘請(qǐng)前彪馬的首席品牌官喬晨·澤茨接任CEO一職。喬晨·澤茨曾在彪馬工作期間一度扭轉(zhuǎn)了其銷售和股價(jià)頹勢(shì)，他過人的營(yíng)銷天賦正是董事會(huì)所看重的，希望他的到來能為哈雷注入新鮮的血液，帶來突圍的轉(zhuǎn)機(jī)。

上任后，雷厲風(fēng)行的澤茨推行了一系列大刀闊斧的重振計(jì)劃，并與高層認(rèn)真評(píng)估了哈雷的產(chǎn)品和經(jīng)銷策略。最終，他決定調(diào)整戰(zhàn)略，聚焦那些能在盈利和增長(zhǎng)方面推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的市場(chǎng)和產(chǎn)品，以此更好地平衡盈利及新市場(chǎng)的擴(kuò)展。并在組織結(jié)構(gòu)方面優(yōu)化了零部件供應(yīng)鏈，調(diào)整了成本結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模式。與此同時(shí)，他還簡(jiǎn)化了管理的復(fù)雜層級(jí)，提高了效率。此外，澤茨還計(jì)劃收購(gòu)一家兒童電動(dòng)自行車公司，開辟出針對(duì)年輕消費(fèi)群體的產(chǎn)品分支，為公司轉(zhuǎn)型做出更多嘗試。

盡管如此，很多同行依舊認(rèn)為，當(dāng)下的哈雷面臨著多方面危機(jī)，而在新趨勢(shì)的把握上該公司則至少落后了三年。

甚至一些權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)為，萊瓦蒂的離任足以說明哈雷內(nèi)部所暴露的諸多問題，更輕便、更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的競(jìng)品已經(jīng)搶食了大部分蛋糕，扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)局面需要更長(zhǎng)的時(shí)間。

不過，擺在哈雷面前最要緊的難題是，董事會(huì)和投資者似乎不愿意花費(fèi)太長(zhǎng)時(shí)間去等待。

業(yè)績(jī)的持續(xù)低迷引發(fā)了業(yè)界對(duì)哈雷未來前景和替代方案的各種猜測(cè)，其中就包括公司變賣資產(chǎn)的可能性。一些知名的投資機(jī)構(gòu)對(duì)該公司的評(píng)估趨于悲觀，較低的估值已讓風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)哈雷變得更加謹(jǐn)慎。

無論是已經(jīng)離任的萊瓦蒂，還是新上任的澤茨，都在試圖回避上述問題，但公司面臨的真實(shí)困境卻無法掩蓋。無論最終的結(jié)局怎樣，與時(shí)俱進(jìn)才是企業(yè)最大的“護(hù)城河”。這個(gè)走過117年歷程的百年老店，面對(duì)風(fēng)云變幻的市場(chǎng)大勢(shì)，當(dāng)下已然掉隊(duì)。哈雷——這位永不言敗的“世紀(jì)騎士”能否逆風(fēng)翻盤，還是個(gè)未知數(shù)。