海洋石油工程股份有限公司，天津 300461

1 推行降本增效工作的重要性

1.1 落實(shí)國(guó)有企業(yè)改革政策

2016年國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于國(guó)有企業(yè)職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”分離移交工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》，從此國(guó)有企業(yè)減負(fù)工作邁入了新的階段。國(guó)有企業(yè)改革重點(diǎn)是將負(fù)擔(dān)重、市場(chǎng)化程度高的附屬產(chǎn)業(yè)逐步推向社會(huì)化，不僅可以加強(qiáng)社會(huì)市場(chǎng)活性、提供就業(yè)機(jī)會(huì)，還可以減少國(guó)有企業(yè)負(fù)擔(dān)，增加國(guó)有企業(yè)效益。由此可見(jiàn)，國(guó)家已經(jīng)從大的層面開(kāi)始了國(guó)有大型企業(yè)的降本減負(fù)工作，為了進(jìn)一步落實(shí)國(guó)家政策，必須加快企業(yè)內(nèi)部的降本增效工作的進(jìn)程。

1.2 滿足企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)的需要

大型國(guó)有企業(yè)，特別是石油類國(guó)家壟斷行業(yè)，一直被認(rèn)為是一個(gè)圈子，獨(dú)立于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之外，外部企業(yè)難以涉足。但是，隨著國(guó)有企業(yè)改革過(guò)程的推進(jìn)，這個(gè)所謂的“圈子”早已被打破，石油行業(yè)早已市場(chǎng)化。中國(guó)石油集團(tuán)與俄羅斯國(guó)家石油公司和俄羅斯天然氣工業(yè)石油股份公司分別簽署了上游合作協(xié)議，中國(guó)海洋石油收購(gòu)尼克森公司，這說(shuō)明我國(guó)石油行業(yè)不但已經(jīng)走向了市場(chǎng)化，而且已經(jīng)進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)。要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中增強(qiáng)自身優(yōu)勢(shì)并取得經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)必須加強(qiáng)自身管理，加大對(duì)人才、設(shè)備、技術(shù)方面的投資引進(jìn)，將各方投資轉(zhuǎn)化成企業(yè)資本的增長(zhǎng)，以此形成良性循環(huán)。

2 降本增效實(shí)施過(guò)程中存在的主要問(wèn)題

2.1 管理體系不完善、管理力度欠缺

1949年前我國(guó)石油行業(yè)可謂是一片空白，不但沒(méi)有建立起相應(yīng)的管理制度，甚至連石油開(kāi)采都是想都不敢想的事。1949年后，老一輩的石油人總結(jié)出了中國(guó)石油開(kāi)采的獨(dú)特模式和方法，但是受到當(dāng)時(shí)時(shí)代背景的影響，石油開(kāi)采以自噴式為主，整個(gè)管理體系相對(duì)簡(jiǎn)單，因此沒(méi)有形成完整的管理體系。直到20世紀(jì)90年代，中國(guó)石油集團(tuán)、中國(guó)石油化工集團(tuán)公司、中國(guó)海洋集團(tuán)這三大石油企業(yè)的成立，標(biāo)志著我國(guó)石油行業(yè)逐漸形成了完整、細(xì)致、各具特色的管理體系。但是，石油行業(yè)一直是國(guó)家壟斷行業(yè)，從前期的勘探、設(shè)計(jì)到中期的采油井、平臺(tái)的建造、安裝、開(kāi)采，再到后期的維保、原有的運(yùn)輸、冶煉、出售，均由三個(gè)集團(tuán)公司企業(yè)內(nèi)部協(xié)助完成，資金來(lái)源除了依靠企業(yè)自身，國(guó)家也會(huì)有相應(yīng)的補(bǔ)助，外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)參與較少，從而導(dǎo)致從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到基層員工均對(duì)精細(xì)化管理的認(rèn)識(shí)不夠，形成了只要將項(xiàng)目完成就是完成了任務(wù)的錯(cuò)誤思想。這種粗獷的管理理念和管理思想導(dǎo)致所建立的管理體系不完善，對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)和整體流程的把控不足，從而造成人力資源、材料等資源流失嚴(yán)重。

2.2 全員降本增效思想意識(shí)淡薄

隨著降本增效思想的推行和普及，上層領(lǐng)導(dǎo)者逐漸認(rèn)識(shí)到降本增效工作的重要性，并出臺(tái)了相關(guān)的措施和管理辦法。但這種思想并沒(méi)有逐層傳達(dá)到基層的每一個(gè)員工，對(duì)員工的宣傳普及工作沒(méi)有做到位，導(dǎo)致政策在落實(shí)的過(guò)程中受阻，推行緩慢，落實(shí)不到位。

例如，在編制年度預(yù)算時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不斷強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確性。但是，項(xiàng)目預(yù)算人員在實(shí)際工作中，只是將項(xiàng)目整體概算按照項(xiàng)目基本進(jìn)度分解到各月，而不是按照各月實(shí)際的資源投入量、各外包合同金額和實(shí)際進(jìn)度進(jìn)行編制，從而產(chǎn)生很大的數(shù)據(jù)偏差。

3 石油行業(yè)降本增效的有效措施

3.1 加強(qiáng)精細(xì)化管理

精細(xì)化管理是要從根本上改變?cè)械拇挚袷?、大包大攬的管理模式，?shí)施全面管理、全員管理、全過(guò)程管理，將管理工作從項(xiàng)目細(xì)化到單體工程，再細(xì)化到單位工程，最后細(xì)化到生產(chǎn)線的管理模式。精細(xì)化管理不僅能避免資源浪費(fèi)，隨著時(shí)間的推移，精細(xì)化管理還可以在施工質(zhì)量、施工效率方面起到很大的作用。

以一個(gè)小項(xiàng)目的外取資源為例。分包工作主要包括施工總包和協(xié)議分包兩部分。

按照以往的管理模式，施工總包部分流程一般是首先根據(jù)項(xiàng)目的中標(biāo)收入，預(yù)留出一部分利潤(rùn)，將剩下的部分作為施工概算，概算的詳細(xì)程度往往只是一個(gè)數(shù)字、一項(xiàng)要完成的工作而已；然后將工程概算進(jìn)行分解形成工程預(yù)算，工程預(yù)算中將工作大體分解成各單位工程，并預(yù)估每個(gè)單位工程的造價(jià)，但是對(duì)預(yù)算準(zhǔn)確度的把控力度不夠，預(yù)算不足、超出預(yù)算的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，有的企業(yè)甚至用承包商的報(bào)價(jià)為依據(jù)，進(jìn)行編制施工預(yù)算，反過(guò)來(lái)再作為招標(biāo)依據(jù)；接著進(jìn)行工程招標(biāo)，由于概算、預(yù)算的詳細(xì)程度不夠、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確和其他內(nèi)在因素的影響，經(jīng)常導(dǎo)致中標(biāo)價(jià)就是預(yù)算價(jià)格。而且在施工管理過(guò)程中，未統(tǒng)計(jì)此期間的實(shí)際工作量和材料使用量，也未對(duì)人員的投入進(jìn)行考勤，這種項(xiàng)目的管理模式?jīng)]有管理和控制施工過(guò)程，不能形成完整的項(xiàng)目成本考核，更不能形成施工定額的編制。

按照精細(xì)化管理的要求，在施工概算、施工預(yù)算的編制過(guò)程中，必須由各專業(yè)工程師給出詳細(xì)的施工圖紙、施工料單及各工種的人員投入量，預(yù)算人員依據(jù)企業(yè)定額、市場(chǎng)定額、行業(yè)定額計(jì)算出準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)。施工前，做好材料、設(shè)備的入場(chǎng)檢驗(yàn)工作，建立入場(chǎng)檢驗(yàn)清單；在施工過(guò)程中，詳細(xì)記錄材料使用量、設(shè)備投入工時(shí)以及各工種人工投入量，記錄實(shí)際施工時(shí)間和窩工待機(jī)時(shí)間；完工后，統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目各資源的實(shí)際使用量，與預(yù)算中的量?jī)r(jià)進(jìn)行對(duì)比，形成完整的閉環(huán)管理。同時(shí)，采集多個(gè)類似項(xiàng)目數(shù)據(jù)，建立完成施工定額。

3.2 提高全員降本增效意識(shí)

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅要意識(shí)到企業(yè)正面臨的困境，還要深入學(xué)習(xí)國(guó)家的改革方針，提高自身的降本增效意識(shí)，提出企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展理念。其次，在領(lǐng)導(dǎo)的降本增效意識(shí)逐步提高的同時(shí)，要通過(guò)主題宣貫、課題小組、成果展示等形式將降本增效的思想逐層傳達(dá)，讓基層人員了解降本增效的主旨是提高企業(yè)活力，創(chuàng)造更高的價(jià)值，使降本增效的思想深入人心。同時(shí)，通過(guò)制定《降本增效課題管理辦法》《降本增效考核管理辦法》《降本增效優(yōu)秀員工、優(yōu)秀項(xiàng)目評(píng)選辦法》等政策，采取激勵(lì)和懲罰措施相結(jié)合的方式，激發(fā)全員降本增效工作的積極性，推動(dòng)政策的落實(shí)。對(duì)于項(xiàng)目而言，實(shí)際的執(zhí)行者是基層人員，如果只是管理者喊口號(hào)，沒(méi)有合理的政策和激勵(lì)作為輔助手段，基層員工依舊我行我素，是沒(méi)有任何效果的。

3.3 建立多方面融合、實(shí)現(xiàn)平衡發(fā)展

將降本增效工作與質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、安全管理相融合，形成全面管理體系。成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理是項(xiàng)目四大控制要素，必須得到全方位的提高。同樣，不能因?yàn)楣?jié)省成本而降低材料和人員的等級(jí)，特別是海洋石油行業(yè)中有很多專門(mén)從事水下施工工作的潛水員，他們按照從業(yè)年限、資質(zhì)等級(jí)、曾參與項(xiàng)目的復(fù)雜程度以及年齡和身體狀況等分為從A到D的不同等級(jí)，每天的人工費(fèi)也應(yīng)由A到D有所降低。曾經(jīng)有的項(xiàng)目為了節(jié)約項(xiàng)目成本，將經(jīng)驗(yàn)不足、資歷尚淺的D類潛水員派去執(zhí)行難度較高的水下施工任務(wù)，結(jié)果險(xiǎn)些造成生命危險(xiǎn)。

由此可見(jiàn)，成本管理并不意味著無(wú)止境地降低成本，而是在成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全間尋求平衡。為了建立這種平衡需要建立具有融合性的管理體系，對(duì)各方進(jìn)行約束。海洋石油是相對(duì)專業(yè)化的行業(yè)，平臺(tái)的建設(shè)、海管的鋪設(shè)以及后期的維保具有很強(qiáng)的可參照性，建立融合性的管理體系可使項(xiàng)目間互相借鑒，一旦某個(gè)項(xiàng)目的成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本，那么一定是在某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。

3.4 加快企業(yè)信息化、科技化發(fā)展進(jìn)程

隨著科技的進(jìn)步，石油行業(yè)已經(jīng)告別了人工勘探、人工打樁、人工記賬的純?nèi)斯r(shí)代。在管理方面，ERP、MRP等管理軟件的運(yùn)用，財(cái)務(wù)云管理系統(tǒng)、采辦管理系統(tǒng)等云數(shù)據(jù)辦公系統(tǒng)的上線，極大地提高了辦公的效率。在施工方面，海上石油全球最大半潛式鉆進(jìn)平臺(tái)“藍(lán)鯨1號(hào)”于2017年在煙臺(tái)下水，標(biāo)志著我國(guó)海上鉆井技術(shù)已經(jīng)步入世界前列。這些信息化、科技化的進(jìn)步，在提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，減少了大量人力和物力資源的投入，實(shí)現(xiàn)了成本的節(jié)約。

在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，石油企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)結(jié)合自身的發(fā)展需要，不斷地完善內(nèi)部信息系統(tǒng)；在引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)設(shè)備的同時(shí)，加強(qiáng)自主研發(fā)力度，培養(yǎng)企業(yè)自己的高、精、尖人才，盡量減少“拿來(lái)主義”，避免出現(xiàn)被外來(lái)技術(shù)限制的局面，同時(shí)也可以減少企業(yè)資金外流的現(xiàn)象。

4 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，石油行業(yè)依舊面臨著很多的困境，增產(chǎn)、降本、增效工作迫在眉睫，作為石油人，都要有危難意識(shí)，時(shí)刻繃緊降本增效的神經(jīng)，在各自的崗位上做好降本增效工作。同時(shí)，將降本增效工作與質(zhì)量、安全、進(jìn)度等相結(jié)合，形成全員參與、全項(xiàng)目預(yù)算管理、全程跟蹤的總體降本增效管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)開(kāi)源節(jié)流、降本增效的目標(biāo)。