班藝芹　黃璐

[摘 要]由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部存在較大差異，導(dǎo)致企業(yè)在運(yùn)行財(cái)務(wù)共享中心之后出現(xiàn)人員配置不夠合理的情況，文章以A公司出現(xiàn)的人力資源配置問題為例，提出相應(yīng)的優(yōu)化建議，旨在解決企業(yè)面臨的因?yàn)槿藛T結(jié)構(gòu)出現(xiàn)的問題。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)共享;人力資源;優(yōu)化流程

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.01.144

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)類型、組織結(jié)構(gòu)、人力資源與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部有較大的差異，這些差異構(gòu)成兩者內(nèi)部環(huán)境上的差異，將會(huì)影響內(nèi)部控制方方面面。從人力資源上看，由于工作內(nèi)容的特殊性，中心可能僅需要低水平的核算人才或是大量低水平核算人才與少量高水平管理人才結(jié)合的模式;而財(cái)務(wù)部則必須要有高水平人才對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行管理;兩者工作內(nèi)部的不同將會(huì)影響人才的分布及發(fā)展。

1 A公司人力資源配置介紹

1.1 組織結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)模塊相匹配，設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心部長(zhǎng)一名，下設(shè)資金結(jié)算組、收入核算組、成本核算組、項(xiàng)目核算組、綜合組五個(gè)工作小組，每組設(shè)組長(zhǎng)一名，組員若干，各小組之間的工作相互獨(dú)立，如圖1所示。

1.2 人員配置

A公司將項(xiàng)目組、子公司內(nèi)部從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的人員剝離出來，將其集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)整體的核算工作。同時(shí)對(duì)流程進(jìn)行再造，讓項(xiàng)目組、子公司與集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)活動(dòng)具備統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。A集團(tuán)將每個(gè)流程分割成為多個(gè)相互銜接的流程節(jié)點(diǎn)，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心核算人員負(fù)責(zé)流程內(nèi)簡(jiǎn)單易行、易于集約的節(jié)點(diǎn)。使得財(cái)務(wù)工作如同工廠里的流水線，而財(cái)務(wù)人員類似流水線工人，一旦重復(fù)次數(shù)足夠多，將會(huì)產(chǎn)生集約效益，能提高工作效率，節(jié)約工作成本。

由于其流程環(huán)節(jié)操作簡(jiǎn)單，容易入手，執(zhí)行層面人員的可替代性較強(qiáng)，因此采用大專學(xué)歷人才;運(yùn)營(yíng)支持人員則要求較高，需要具備一定的財(cái)務(wù)分析及企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，因此采用高學(xué)歷或經(jīng)驗(yàn)豐富的人才;運(yùn)營(yíng)管理人員要求有幾年工作經(jīng)驗(yàn)，并更多的是從外部招聘。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在人員構(gòu)成上形成兩極分化的現(xiàn)象。

A公司由傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)型為財(cái)務(wù)共享管理模式。此前，每家子公司配置1名財(cái)務(wù)部長(zhǎng)及5名財(cái)務(wù)人員，集團(tuán)總部配置1名財(cái)務(wù)部長(zhǎng)及7名財(cái)務(wù)人員，財(cái)務(wù)部總計(jì)80名財(cái)務(wù)人員。財(cái)務(wù)共享后，集團(tuán)保留子公司1名財(cái)務(wù)部長(zhǎng)及2名財(cái)務(wù)人員，將多余的36人調(diào)回總部。這36人中，有12人留在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，而其中的24人則分流到其他崗位。集團(tuán)財(cái)務(wù)人員整體減員率達(dá)到30%，財(cái)務(wù)人員占公司人數(shù)的2%，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員占公司財(cái)務(wù)人員的1/5，極大地解決了人員冗余和復(fù)雜的問題。

2 人力資源配置存在的問題

A集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，集團(tuán)整體財(cái)務(wù)人員減少24人，減員率高達(dá)30%。然而，財(cái)務(wù)集約后，由于重復(fù)審核，業(yè)務(wù)流程反而變得更長(zhǎng);由于單據(jù)傳遞需要專門人員進(jìn)行處理，費(fèi)用報(bào)銷和資金支付的工作量增加;由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心尚未完善，集約效率提升不明顯。以上三者共同影響，業(yè)務(wù)處理耗時(shí)增多，人員數(shù)量降低，這就導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)人員隨時(shí)處于滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)。在這樣的業(yè)務(wù)壓力下，財(cái)務(wù)人員為了完成績(jī)效目標(biāo)，有可能降低工作標(biāo)準(zhǔn)，造成業(yè)務(wù)質(zhì)量下降。這是A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在實(shí)施的過程中，由于錯(cuò)誤估計(jì)業(yè)務(wù)工作量以及大量減員而造成的員工壓力過大的問題，需要A公司對(duì)之進(jìn)行改善。

3 人力資源優(yōu)化建議

A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在崗位設(shè)置上，無專門的溝通崗位和管理崗位，由核算人員直接與業(yè)務(wù)人員溝通、共享服務(wù)服務(wù)中心部長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)中心管理;在人員設(shè)置上，員工數(shù)量和工作量不匹配。因此，在進(jìn)行優(yōu)化時(shí)要從人員上，對(duì)A公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)量進(jìn)行測(cè)算，以獲取最佳崗位人員數(shù)量信息，并對(duì)人員數(shù)量進(jìn)行調(diào)整。

實(shí)行人員優(yōu)化是使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能有效地承接新增集約業(yè)務(wù)的同時(shí)，既無人閑置，也無人超負(fù)荷工作。優(yōu)化方案的核心任務(wù)是測(cè)算中心工作量，由工作量確定崗位人數(shù)。具體優(yōu)化流程如圖2所示。

該優(yōu)化方案基于業(yè)務(wù)集約前的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，假定財(cái)務(wù)集約的前后，A公司的業(yè)務(wù)總量不發(fā)生變化，再加上考慮集約后給予集團(tuán)工作量帶來的變化，從而確定集約工作量，再根據(jù)員工測(cè)出處理效率，計(jì)算崗位人員數(shù)量。

優(yōu)化過程：①通過訪談、調(diào)研、統(tǒng)計(jì)等方法，收集財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集約業(yè)務(wù)整體工作量，能夠量化的業(yè)務(wù)數(shù)量用量化數(shù)進(jìn)行記錄，不能夠量化的，則用正常耗時(shí)進(jìn)行記錄。②根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施后對(duì)業(yè)務(wù)造成的變更進(jìn)行分析，將業(yè)務(wù)流程的每一個(gè)步驟進(jìn)行拆解，分解為兩部分進(jìn)行分析：一是與原模式一致的部分;二是集約優(yōu)化后的部分，分析得出集約后工作的效率變化。③根據(jù)相應(yīng)的崗位職責(zé)，將量化后的工作量歸入到相應(yīng)的崗位中，由流程節(jié)點(diǎn)工作量轉(zhuǎn)化為崗位員工工作量。④根據(jù)崗位人員平均工作效率，計(jì)算崗位工作整體工時(shí)，并根據(jù)正常工作量的員工貢獻(xiàn)，利用總工時(shí)除以單位員工公式，計(jì)算得出崗位人員數(shù)量。將各個(gè)崗位人員數(shù)量進(jìn)行加總，形成A公司集約后的崗位人員。至此，人員測(cè)算結(jié)束。整個(gè)過程需要嚴(yán)格測(cè)算工作量，并科學(xué)地分析集約給予A公司工作帶來的變化，本方案可引入統(tǒng)計(jì)軟件，并根據(jù)前述優(yōu)化思路構(gòu)建人員測(cè)算模型，使優(yōu)化過程更加具體，優(yōu)化結(jié)果更加準(zhǔn)確。

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[基金項(xiàng)目]本文系2019年度廣西高校中青年教師科研基礎(chǔ)能力提升項(xiàng)目“A企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制研究”（項(xiàng)目編號(hào)：2019KY1508）的階段性研究成果。

[作者簡(jiǎn)介]班藝芹（1990—），女，壯族，廣西人，研究生學(xué)歷，研究方向：財(cái)務(wù)共享、納稅籌劃。