劉娟

摘 要：本文就如何應用汽車行業(yè)零部件供應商的庫存數(shù)據(jù)進行了梳理，結合自身15年工作經(jīng)驗的總結與思考，提出庫存大數(shù)據(jù)的六大應用場景，以期向廣大供應鏈推廣，減少缺件風險的同時，控制合理庫存、減少供應鏈積壓或呆滯損失，進而有效提升庫存管理水平。

關鍵詞：健康度 齊套率 調(diào)產(chǎn)可行性 庫控對標

1 引言

在汽車零部件行業(yè)，庫存數(shù)據(jù)是相對核心的信息;作為供應鏈的三道防線之一， 庫存計劃起著承上啟下的作用，庫存數(shù)據(jù)也就注定其一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)在交付方面的抗風險和資金能力;各企業(yè)基本上僅著眼于通過監(jiān)控供應商在本地倉的庫存來判定物料能否按時按量交付，是否有呆滯風險;而忽略了數(shù)據(jù)是可以說話，發(fā)揮更大效用的。本文簡要介紹庫存數(shù)據(jù)六大應用場景，通過專業(yè)的分析方法，挖掘數(shù)據(jù)的價值，為精敏供應鏈提供理論和實踐支撐，為相關從業(yè)人員打開一扇門，提供更多的思路來應用各類數(shù)據(jù)，提高供應鏈的精準性和敏捷性。

2 企業(yè)對庫存管控的要求

目前汽車行業(yè)對于庫存的管控要求，主要在于考核庫存天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率、庫存金額等，其計算、統(tǒng)計的大多數(shù)是當期的、單點的數(shù)據(jù);特別是對于廠外的庫存，部分主機廠與供應商之間的結算模式為寄銷而非收貨結算（車輛生產(chǎn)下線后，根據(jù)下線臺量反沖結算），故而不太關注廠外庫存水平或庫存結構，更不會對庫存大數(shù)據(jù)進行挖掘和趨勢分析，比如庫存健康度、同環(huán)比分析及變化點對比等等。簡而言之，在數(shù)字化時代，只收集數(shù)據(jù)，簡單應急補缺，而不深入挖掘數(shù)據(jù)本身存在的價值，供應鏈數(shù)字化水平更多的停留在表面，而未達到降本增效，精益管理的目標。

3 庫存數(shù)據(jù)的獲取

隨著人們對美好生活的向往，對個性化追求的提升，市場競爭日趨激烈，要適應客戶多樣化、法規(guī)健全化等需求，各主機廠車型配置品種就越來越多，而構成的零件清單越來越龐大，供應商數(shù)量也越來越多。以廣西某本土企業(yè)為例，600多家供應商，1300多車型品種，而零件種類近4萬個。這么多的零件庫存數(shù)據(jù)，是如何獲取的呢？大概經(jīng)歷4個階段（如下圖1）。

上述發(fā)展階段表明，獲取數(shù)據(jù)的手段日趨高效：從簡單的獲知結果，到系統(tǒng)性獲得數(shù)據(jù)、電腦保存，再到系統(tǒng)過程管控，數(shù)據(jù)精準性也越來越高。不同的企業(yè)，可根據(jù)不同的發(fā)展階段，選取不同的方式獲取，不過關鍵是要有持續(xù)的、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源，有歷史數(shù)據(jù)可追溯和分析。

4 庫存數(shù)據(jù)模型的建立與應用

通過近2年的庫存數(shù)據(jù)采集和分析，總結6大應用場景及收益如下（如下圖2）。

4.1 供貨缺口分析

在組織物料過程中，供應鏈不確定性太多：從收到訂單至物料交付，涉及原材料采購、生產(chǎn)、檢驗、運輸、翻包、配送上線等近10個環(huán)節(jié);如何保證主機廠生產(chǎn)延續(xù)，不出現(xiàn)斷料？按照庫存反推的方式是最簡要靠譜的方式：即通過監(jiān)控當?shù)氐膸齑妫ㄖ鳈C廠所在城市），將庫存數(shù)據(jù)與需求對比，判定供貨風險，例舉如下：在紅色字體出現(xiàn)前X天，根據(jù)供應商運輸周期進一步核查在途物料，即可判定最終供貨風險或提前采取空運等緊急補救措施（表1）。

4.2 庫存健康度評價

汽車零部件有不同的屬性：比如大小、價值高低、本地化生產(chǎn)或外地供應，內(nèi)飾件或底盤件或鈑金件等等，可根據(jù)零件屬性，建立不同的庫存標準;當其庫存量與庫存標準相當?shù)臅r候，我們認為其庫存是健康的，例舉如下：（自定義庫存與標準偏差在+-3天以內(nèi)為健康）（表2）。

4.3 齊套率

所謂齊套率，表示各零件現(xiàn)有庫存量能否互相匹配，造出一臺整車。計算齊套率的數(shù)據(jù)價值在于：

（1）改變黑匣子狀態(tài)：將庫存狀況以數(shù)字化的形式共享給生產(chǎn)制造部門，上下游能高效協(xié)同，提前做好缺件預案。

（2）展示給中高層管理人員：體現(xiàn)物料控制跟蹤人員的工作價值（不齊套的物料都是需要花時間和精力去追料的）。

（3）通過一段時間數(shù)據(jù)積累，分析齊套率偏高或者偏低的原因，助力精益生產(chǎn)。

計算公式=能匹配上的物料數(shù)/整車所需物料數(shù)*100%，例舉如下：

核算300臺車物料齊套率=3/7（下表是否齊套1為Y的/總數(shù)7）=43%（表3）。

4.4 斷點策略評估

零部件從一種狀態(tài)切換到另外一種狀態(tài)，其新舊切換過程，即為斷點;當某一款車投產(chǎn)1-2年后，勢必以開發(fā)新車以吸引客戶，打造新的市場增長點，那么新舊車型如何銜接，舊的剩余物料如何處理？即為斷點策略的制定。斷點策略，按時間維度分為3種：垂直、自然、平行;而垂直切換，通常指無論庫存，到時間即切換（一般適用于整車庫存量較大，相對滯銷的產(chǎn)品）;自然切換，則表示舊庫存用完后切換新車（一般適用于暢銷款）;平行切換，則是根據(jù)需求和庫存情況，同時生產(chǎn)新舊車型（一般適用于市場需求變化較大，量少、個性化需求產(chǎn)品）。 正確的斷點策略，能將呆滯庫存損失降低到最低，甚至為0;如下表（表4）所示，庫存金額（最后1列）=MIN（當前庫存，合理庫存）*單價，那么，庫存損失金額=SUM（庫存金額）=30500萬元。

（1）當庫存損失金額>庫存促銷費用時，建議自然切換。

（2）當庫存損失金額<庫存促銷費用時，建議垂直切換。

（3）當庫存損失金額=庫存促銷費用（或差異較少），可根據(jù)市場情況靈活選擇或平行切換。

4.5 調(diào)產(chǎn)可行性

隨著個性化定制、新能源汽車的推廣及各類法規(guī)的完善，未來3-6個月的需求預測及月度計劃經(jīng)常變動，加上供應鏈的不確定性，主機廠頻繁調(diào)整生產(chǎn)計劃已成必然;雖大部分企業(yè)已熟練運用ERP系統(tǒng)下發(fā)訂單并跟蹤訂單交付，但廣西本土企業(yè)ERP系統(tǒng)運用率僅45%， 那他們是如何判定物料能否滿足需求，是否可調(diào)產(chǎn)的呢？答案是拍腦袋、憑經(jīng)驗！隨著庫存等數(shù)據(jù)的集成，讓系統(tǒng)做判斷，人為修訂已成趨勢。按下表舉例（表5）。

F列，庫存-最新需求》0，滿足新需求，為Y;若庫存-最新需求〈0，暫不滿足，為N，再查詢供應商原材料庫存，結合產(chǎn)能信息形成最終滿足情況J列;綜上可得出結論：如再增加400臺的生產(chǎn)需求，4天后即可滿足;

4.6 庫控對標

所謂庫控對標，若某供應商所供應的零件（按圖號），80%以上的圖號庫存健康，則整體庫存管理水平較高;若50%出現(xiàn)溢出或短缺預警，則管控水平較低（如圖3），供應商E庫控管理水平較好，可邀請其分享是如何管控庫存的，以現(xiàn)身說法提升其他供應商的庫存控制與管理水平。

5 結語

本文展現(xiàn)的是一些理論和算法，有興趣的同仁們，可將其進一步系統(tǒng)化、智能化;終極目的即通過大數(shù)據(jù)分析，高效管控庫存，進行模塊化對標、量化供應鏈管理水平，進而形成供應鏈趕學比超的良好氣氛。

隨著數(shù)字化建設的不斷推進，當供應商原材料、成品、半成品等各類庫存及產(chǎn)能、訂購/交付/運輸周期等基礎數(shù)據(jù)集成后，各類算法和應用均可通過系統(tǒng)進行多維度分析，企業(yè)之于人的依賴度減少，標準化崗位或柔性或降本增效都指日可待！