趙璐

連云港市第二人民醫(yī)院宣傳統(tǒng)戰(zhàn)處，江蘇連云港 222000

戴明環(huán)（PDCA）循環(huán)是一套廣泛應(yīng)用于多個(gè)領(lǐng)域的管理方法，施行PDCA 循環(huán)必須遵循計(jì)劃、實(shí)施、檢查與處理的工作程序，以滿足提升工作質(zhì)量及工作效率的要求。近年來，隨著醫(yī)療改革的不斷深入發(fā)展，民眾對于醫(yī)院管理質(zhì)量的要求正在不斷提升，而醫(yī)院行政管理制度也在逐漸更新與完善。醫(yī)院作為一個(gè)為人民群眾提供醫(yī)療服務(wù)的單位，正面臨醫(yī)患矛盾、醫(yī)患信息不對等、群眾日益增長的就醫(yī)需求等問題。究其原因，醫(yī)院實(shí)行精細(xì)化管理，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)多，而醫(yī)院管理體制并不能完全適應(yīng)現(xiàn)行的管理需要，部分工作人員工作質(zhì)量、效率和規(guī)范性相對不足。為滿足患者對醫(yī)療服務(wù)日益增長的需求，加強(qiáng)和改善醫(yī)患關(guān)系，提升醫(yī)院工作人員專業(yè)水平及人文素養(yǎng)，保障醫(yī)院工作質(zhì)量與醫(yī)療核心安全，優(yōu)化醫(yī)院的核心競爭力[1-2]。該院將PDCA 循環(huán)作為科學(xué)管理工具，加強(qiáng)行政管理考核，并以此為基礎(chǔ)，建立健全本院管理制度，在全院范圍內(nèi)開展輪回式培訓(xùn)工作，并且搭建線上培訓(xùn)平臺(tái)，在工作中施行創(chuàng)新機(jī)制，同時(shí)改善組織結(jié)構(gòu)，持續(xù)改進(jìn)該院管理質(zhì)量，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 PDCA 循環(huán)概述

PDCA 循環(huán)源自美國戴明博士，是一種科學(xué)管理方法，共包含4 個(gè)步驟，分別為計(jì)劃（plan）、實(shí)施（do）、檢查（check）與處理（action）組成。PDCA 循環(huán)能夠全面控制在管理過程中發(fā)生的各種問題，實(shí)現(xiàn)對管理質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)，最終達(dá)到全方位提升管理質(zhì)量的目的[3]。據(jù)文獻(xiàn)報(bào)道，采取PDCA 循環(huán)優(yōu)化醫(yī)院人力資源管理，能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院人力資源合理分配與調(diào)度，具有較強(qiáng)的可行性，且可提升醫(yī)院人力資源的集成化調(diào)度及配置能力[4]。PDCA 循環(huán)核心思想在不同階段存在相應(yīng)的差別[5]：①計(jì)劃階段，該階段需要收集主題相關(guān)的資料，并查找問題所在，提出解決措施，制訂能夠?qū)崿F(xiàn)該計(jì)劃的措施。②實(shí)施階段，該階段需要依照計(jì)劃階段中制定的任務(wù)與措施，按照相應(yīng)的要求實(shí)施，并記錄下在實(shí)施過程中出現(xiàn)的各種信息與問題。③檢查階段，該階段需要對施行結(jié)果進(jìn)行檢查，并且需檢查出成功部分的經(jīng)驗(yàn)與失敗部分的教訓(xùn)。④處理階段，該階段需要對施行的措施進(jìn)行一定的鞏固，并制訂相應(yīng)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)將成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成規(guī)章制度，并搜索在工作中出現(xiàn)的遺留問題，梳理遺留問題，對既有規(guī)章制度及施行方案進(jìn)行優(yōu)化改革，以此達(dá)到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的目的[6]。將PDCA 應(yīng)用于醫(yī)院行政管理中，首先對醫(yī)院宏觀、微觀的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境進(jìn)行調(diào)研，制訂計(jì)劃，通過計(jì)劃明確該環(huán)境下的長遠(yuǎn)期目標(biāo)；其次制作平衡積分卡，建立相應(yīng)的評價(jià)制定體系，設(shè)立與之相關(guān)的指標(biāo)權(quán)重，再明確評分標(biāo)準(zhǔn)，從而形成完整的一套的行政管理評價(jià)系統(tǒng)；第三，從醫(yī)院頂層設(shè)計(jì)、職能部門業(yè)務(wù)管理及員工的執(zhí)行力層面分別進(jìn)行考核，將考核結(jié)果進(jìn)行反饋并與績效考核掛鉤，同時(shí)對考核的結(jié)果進(jìn)行分析解讀，從而改進(jìn)下一步措施方案。在各階段過程中融入各種模型，比如利用PEST 模型分析宏觀環(huán)境，利用SWOT 模型分析微觀環(huán)境，在管理評價(jià)體系中建立醫(yī)院發(fā)展維度、醫(yī)療質(zhì)量管理緯度、患者滿意度維度、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行維度、內(nèi)部流程維度等5 個(gè)維度，并以此為基礎(chǔ)，經(jīng)由層次分析法，獲得各指標(biāo)權(quán)重，但不同的階段，其環(huán)境及戰(zhàn)略目標(biāo)也會(huì)進(jìn)行一定的調(diào)整，因此會(huì)在處理階段對管理評價(jià)指標(biāo)、權(quán)重進(jìn)行一定的調(diào)整。

2 加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)

公立醫(yī)院，承擔(dān)著為人民群眾提供醫(yī)療健康服務(wù)的主體責(zé)任，強(qiáng)化醫(yī)院管理，提高醫(yī)療質(zhì)量，提升醫(yī)院工作效能是對人民提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基本需求，因此，醫(yī)院行政管理更需要建設(shè)一支具備高度專業(yè)化、素養(yǎng)良好的先進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)。為達(dá)到提升醫(yī)院管理效率、強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量、提高服務(wù)能力以及實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化，一些大型綜合性醫(yī)院對管理崗位提出了新入職的學(xué)歷、專業(yè)等方面的起點(diǎn)要求，比如“985”、碩士及以上學(xué)歷等；據(jù)一項(xiàng)2019 年初的研究報(bào)告顯示，北上廣地區(qū)12 所大型綜合醫(yī)院35 周歲以下，且入職時(shí)間1～5 年的專職行政管理人員共178名中，男性57 名，女性121 名，碩士及博士研究生分別142 名、36 名[7]。經(jīng)證實(shí)，這些管理人員在自我動(dòng)機(jī)信念、自我監(jiān)控及調(diào)節(jié)方面、自我學(xué)習(xí)能力總分方面不如同期入職臨床醫(yī)師，且在參與單位業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)的主動(dòng)性及學(xué)習(xí)計(jì)劃性仍有待提高，遇到學(xué)習(xí)困難時(shí)難以堅(jiān)持，分析其原因可能與行政崗位工作性質(zhì)、缺乏學(xué)習(xí)氛圍、“學(xué)非所用”等方面有關(guān)，因此建議加強(qiáng)關(guān)于新入職管理人員理想信念教育，建立在職管理人員管理培訓(xùn)體系，加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)動(dòng)能，比如堅(jiān)持自主學(xué)習(xí)的重要性，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制及反饋機(jī)制，并開展動(dòng)態(tài)觀察觀測。目前我國三級醫(yī)院管理人員的需求較大[8]，且對于開展公立醫(yī)院后備管理人才培養(yǎng)過程中建議強(qiáng)化對管理人員使用及更新率，強(qiáng)化培訓(xùn)教育的多元化及實(shí)踐鍛煉，且關(guān)注在人才培養(yǎng)的質(zhì)量控制及培訓(xùn)評估結(jié)果[9]。通過了解醫(yī)院管理需求，制訂醫(yī)院行政管理人員招收及培訓(xùn)方案，執(zhí)行該方案并定期考核，了解行政崗位學(xué)習(xí)主動(dòng)性及計(jì)劃性不足的原因，并進(jìn)行定期改進(jìn)，將仍有待提高者留待下一培訓(xùn)循環(huán)，以此提升培訓(xùn)質(zhì)量及培訓(xùn)效果。

3 提升平臺(tái)建設(shè)

在當(dāng)前醫(yī)療改革的大背景下，為提升醫(yī)院管理質(zhì)量，需提升醫(yī)院平臺(tái)建設(shè)，加強(qiáng)信息管理與交互。據(jù)文獻(xiàn)報(bào)道，構(gòu)建醫(yī)院有效信息平臺(tái)是建設(shè)智慧醫(yī)院的重要途徑及核心環(huán)節(jié)，而醫(yī)院信息平臺(tái)以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，建設(shè)即時(shí)通訊及服務(wù)平臺(tái)，包含院內(nèi)數(shù)字化信息系統(tǒng)及院外信息服務(wù)平臺(tái)，便于醫(yī)院接受上級單位信息、向患者提供信息服務(wù)，院內(nèi)醫(yī)生工作、實(shí)驗(yàn)室數(shù)據(jù)系統(tǒng)互通等綜合管理系統(tǒng)[10]，且將信息平臺(tái)分成4 個(gè)不同部分，其一為信息應(yīng)用層，其二為信息平臺(tái)處理層，其三為網(wǎng)絡(luò)層，其四為終端感知層，建議4 個(gè)不同層面、院內(nèi)與院外、不同信息平臺(tái)發(fā)展均需保持協(xié)調(diào)統(tǒng)一，以滿足推進(jìn)醫(yī)院智慧化轉(zhuǎn)型的需求，有助于促進(jìn)醫(yī)院質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。目前，很多國內(nèi)大型醫(yī)院呈現(xiàn)多院區(qū)且集團(tuán)化的發(fā)展趨勢，隨著越來越多新技術(shù)及新業(yè)務(wù)在醫(yī)院內(nèi)的應(yīng)用，很多政策逐漸完善，而加強(qiáng)信息技術(shù)建設(shè)，優(yōu)化醫(yī)療機(jī)構(gòu)資質(zhì)管理平臺(tái)，有助于實(shí)現(xiàn)“一體化管理、同品質(zhì)醫(yī)療”[11]。隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨，基于醫(yī)聯(lián)大數(shù)據(jù)及醫(yī)院整體數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)開展建設(shè)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)平臺(tái)，共包含3 部分，其一為實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)服務(wù)接口，其二為實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)信息庫，其三為實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集及共享應(yīng)用，能夠滿足醫(yī)療服務(wù)監(jiān)管、惠民服務(wù)及管理決策等方面的需求[12]。而運(yùn)用目前的云平臺(tái)及5G 技術(shù)，能夠建設(shè)包含云平臺(tái)及網(wǎng)絡(luò)安全系統(tǒng)在內(nèi)的信息系統(tǒng)，為建設(shè)智慧醫(yī)院提供幫助[13]。目前打造智慧醫(yī)院是很多醫(yī)療機(jī)構(gòu)的重要目標(biāo)，通過了解平臺(tái)建設(shè)的重要性及必要性，所需要的軟件、人員及信息管理系統(tǒng)，整合資源，建設(shè)一體化管理及信息交互平臺(tái)，強(qiáng)化行政管理人員在其中的協(xié)調(diào)與定期監(jiān)督管理作用，促進(jìn)平臺(tái)建設(shè)盡早完成。

4 改善組織結(jié)構(gòu)

目前，隨著我國支付方式改革，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)等醫(yī)療改革政策的不斷推進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)、AI、手術(shù)機(jī)器人等先進(jìn)技術(shù)對醫(yī)院工作質(zhì)量、服務(wù)流程等方面提出了挑戰(zhàn)，也帶來了機(jī)遇。醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)多呈現(xiàn)扁平化，且存在事業(yè)部制及委員會(huì)制度，未完善多院區(qū)行政管理模式，建議堅(jiān)持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，采取總院長負(fù)責(zé)制，堅(jiān)持總院統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，在合理界定各院區(qū)權(quán)力職責(zé)及彼此間關(guān)系的情況下，做到統(tǒng)一要求，靈活配置，創(chuàng)新提出并施行分院領(lǐng)導(dǎo)選拔制度，而選拔候選人則來自于臨床及行政科主任，競選上崗后組成具備在年齡、知識素養(yǎng)及管理能力等諸多方面過硬且結(jié)構(gòu)合理的領(lǐng)導(dǎo)班子；為滿足全院統(tǒng)一的要求，各院在保留總院對其人事管理權(quán)的情況下，開展對各自院區(qū)的人事管理，比如招聘、培訓(xùn)及調(diào)配等，且需要精簡因事業(yè)部帶來的管理機(jī)構(gòu)重疊及成本增加造成的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，施行總院垂直化管理、分院扁平化管理的模式，從而提升工作效率[14]。在改善公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)當(dāng)注意滿足政策導(dǎo)向、公益性方面的需求，且需要關(guān)注準(zhǔn)官僚制及專業(yè)組織方面的邏輯，了解醫(yī)院治療的難題，從制度、組織及互動(dòng)層面建立通過宏觀與微觀角度考察的治理策略與對公立醫(yī)院的影響，且在分析松散連接性及緊湊互動(dòng)性組織利弊后，提出國內(nèi)適合利用緊湊互動(dòng)性組織在短時(shí)間內(nèi)整合資源，強(qiáng)化工作質(zhì)量，提升工作效率[15]。而為改善公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)，需在滿足學(xué)術(shù)權(quán)力具有相對獨(dú)立及自主性的前提下，重組醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)，再適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的條件下，在醫(yī)院實(shí)行分權(quán)化管理[16]。行政管理是醫(yī)院管理工作的重要組成部分，是醫(yī)院上傳下達(dá)的樞紐機(jī)構(gòu)，了解不同院區(qū)的組織結(jié)構(gòu)及領(lǐng)導(dǎo)競聘中存在的問題，通過人事管理與考核，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，并加強(qiáng)反饋機(jī)制，對在此過程中存在的問題，將其劃入遺留問題內(nèi)，留作下一循環(huán)需解決的問題。

5 完善管理制度

為解決行政人員群體中的構(gòu)成復(fù)雜、晉升難、有效激勵(lì)機(jī)制不足、醫(yī)學(xué)人文知識儲(chǔ)備有限等問題，公立醫(yī)院需關(guān)注行政管理人員在職業(yè)化方面的需求，并且加強(qiáng)管理，完善管理制度，比如根據(jù)需求設(shè)置崗位，并且全面改革考核評價(jià)體系，且可通過對調(diào)查服務(wù)對象滿意度、評估其德才表現(xiàn)、了解其業(yè)務(wù)能力及工作實(shí)績方面逐步完善行政人員績效考核制度，而且通過病患、醫(yī)護(hù)人員及同事之間的相互評分等方式評估行政崗位工作人員綜合素質(zhì)及在實(shí)際工作中的質(zhì)量，還可通過制定動(dòng)態(tài)考核制度，設(shè)定臨時(shí)抽查個(gè)人及部門年初目標(biāo)完成情況制度，保證其工作質(zhì)量；另外，需加強(qiáng)對行政人員多方面能力及綜合素質(zhì)的關(guān)注程度，完善人事調(diào)動(dòng)及編制轉(zhuǎn)化制度，促使行政人員在工作中充分發(fā)揮所長，同時(shí)對新入職人員制定輪崗制度，以提升其對各部門規(guī)章制度及工作內(nèi)容、工作流程的熟悉程度；為滿足留人的需求，需完善獎(jiǎng)勵(lì)制度，提升其工作熱情，避免發(fā)生人才流失情況[17]。明確公立醫(yī)院對人力資源管理及發(fā)展的需求，以專業(yè)性較強(qiáng)的醫(yī)療技術(shù)發(fā)展為核心競爭力中心，完善醫(yī)學(xué)帶教及科研相關(guān)制度，且需通過結(jié)合舉辦醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育、引進(jìn)醫(yī)療崗位及管理崗位的人才等方面，優(yōu)化醫(yī)院管理制度，提升公立管理核心競爭力，推動(dòng)醫(yī)院的改革與發(fā)展[18]。據(jù)文獻(xiàn)報(bào)道，通過從完善醫(yī)院運(yùn)作機(jī)制、組織人事及監(jiān)管評價(jià)等方面入手，或者完善醫(yī)院章程建設(shè)，或者，建立綜合評價(jià)指標(biāo)體系，明確不同指標(biāo)相對權(quán)值，有助于提升醫(yī)院行政職能部分管理的精細(xì)化，完善醫(yī)院內(nèi)控制度，促使醫(yī)院管理效能的提升及醫(yī)院全方位的發(fā)展，從而保障醫(yī)院的公益性質(zhì)[19]。行政人員將完善制度作為部門督辦任務(wù)，將對不同部門及規(guī)章制度的完善作為部門考核項(xiàng)目之一，通過對績效考核、工作流程熟悉程度等方面的考核，逐步完善醫(yī)院內(nèi)醫(yī)療、科研及教學(xué)等諸多方面的規(guī)章制度。而優(yōu)化人才獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，則能夠降低人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注各方面監(jiān)管評價(jià)意見的反饋，及時(shí)對考核制度進(jìn)行相應(yīng)改善，促進(jìn)醫(yī)院管理質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。

6 深化創(chuàng)新機(jī)制

創(chuàng)新是醫(yī)院質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的重要核心組成部分，因此在借助打造醫(yī)聯(lián)體契機(jī)的情況下，積極推動(dòng)院內(nèi)學(xué)科建設(shè)，以提升基層醫(yī)院科技創(chuàng)新能力為主要目的，與科技創(chuàng)新孵化平臺(tái)、行之有效的激勵(lì)機(jī)制等運(yùn)行機(jī)制相結(jié)合，能夠?yàn)樘剿鲄^(qū)縣級醫(yī)院科技創(chuàng)新能力提供幫助[20]。這體現(xiàn)了創(chuàng)新的重要性，可從戰(zhàn)略、組織及崗位等多角度出發(fā)，分析醫(yī)院科技創(chuàng)新機(jī)制中需要解決的研究性人員管理問題，并提出相應(yīng)的應(yīng)對措施，如樹立創(chuàng)新研究人才培養(yǎng)機(jī)制、完善組織結(jié)構(gòu)模式及績效考核制度、優(yōu)化薪酬分配制度，從而激發(fā)研究型人才的進(jìn)取心[21]。深化創(chuàng)新機(jī)制還體現(xiàn)在強(qiáng)化科研成果轉(zhuǎn)化及青年人才培養(yǎng)模式方面[22-23]，通過完善現(xiàn)有科研成果轉(zhuǎn)化體系，保障發(fā)明人員權(quán)益，建立健全成果轉(zhuǎn)化考核機(jī)制，加大對科研的資金投入及專利技術(shù)的轉(zhuǎn)化效率，或者，通過青年管理沙龍的形式，創(chuàng)新行政管理人員培養(yǎng)模式，從而提升行政管理人員素養(yǎng)，進(jìn)而提升其協(xié)調(diào)、聯(lián)系及參謀輔助等職能水平，為加強(qiáng)醫(yī)院質(zhì)量的制度改進(jìn)提供幫助。了解醫(yī)院內(nèi)科技創(chuàng)新方面的不足之處，如資金投入、人才、科研成果轉(zhuǎn)化效率等方面，提出并施行創(chuàng)新機(jī)制改革措施，加強(qiáng)對相應(yīng)事物的管理與考核，定期總結(jié)創(chuàng)新成果與局限性，并將其納入下一循環(huán)待解決問題，有助于降低該問題再次發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，從而提升工作效率，打造創(chuàng)新型醫(yī)院。

綜上所述，將PDCA 循環(huán)融入醫(yī)院內(nèi)部培訓(xùn)、平臺(tái)建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)等方面的改善過程中，能夠加強(qiáng)行政管理考核，推動(dòng)醫(yī)院管理制度的持續(xù)改進(jìn)。