柳濤，龔懿，唐璟

（西南電子設備研究所，四川 成都 610000）

21世紀以來，隨著國際形勢和軍事競爭環(huán)境日益嚴峻，我國國防和軍隊建設面臨越來越大的挑戰(zhàn)，國防科技企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。然而，隨著軍方用戶對武器裝備應用效能、交付周期、價格控制等方面的要求日益增長，以及企業(yè)發(fā)展過程中遇到的研發(fā)周期長、過程浪費大、協(xié)同效率低等問題逐漸顯現(xiàn)，國防科技企業(yè)迫切需要通過高效的產(chǎn)品開發(fā)流程建設，提升產(chǎn)品開發(fā)能力和效率，支撐企業(yè)集約化、精益化發(fā)展。

1 國防科技企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)面臨的問題

1.1 對用戶/論證單位有強烈的依從性，市場化競爭日益加劇

由于特殊的行業(yè)背景，國防科技企業(yè)在軍品研制領域對用戶/論證單位有強烈的依從性，以承接軍品研制任務為主，往往通過任務訂單的方式觸發(fā)進行定制化產(chǎn)品開發(fā)，開發(fā)過程中需要遵守與顧客所簽訂的合同和技術協(xié)議，中途基本不可能停止。近年來，隨著競爭性裝備采購工作的推行，裝備采購從以往的指定承研模式逐漸向招標采購模式轉變，對國防科技企業(yè)在市場研判和競爭分析、產(chǎn)品規(guī)劃和技術儲備、用戶需求識別和分析上提出了更高的要求。

1.2 法規(guī)、標準和內(nèi)部、外部管理要求的融合和落地亟待解決

國防科技企業(yè)裝備研制須遵循相關法律法規(guī)、國家軍用標準的要求，以及武器裝備采購部門、研發(fā)管理機關、各級主機廠所等對型號研制提出的特殊要求。隨著國防科技企業(yè)從傳統(tǒng)的科研院所向現(xiàn)代化企業(yè)轉型，自身發(fā)展也對產(chǎn)品開發(fā)過程提出了更高的要求，如市場成功、成本控制、組織協(xié)同、產(chǎn)品復用等。如何將企業(yè)內(nèi)、外部需求進行融合，并落實到一套規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)流程中，是國防科技企業(yè)研發(fā)管理亟待解決的問題。

1.3 企業(yè)成長過程中面臨的研發(fā)管理精細化問題日益凸顯

國防科技企業(yè)裝備研制任務通常具有多品種、小批量、定制化、技術狀態(tài)復雜等特點，項目管理復雜度高。國防科技企業(yè)快速成長過程中，隨著研制任務量的增長和研制周期的縮短，往往簡單通過提前投產(chǎn)、備件儲備、增加資源投入等方式來應對，但由于需求預測不準確、設計變更頻繁、資源配置不均衡等原因，不可避免地帶來了研發(fā)成本居高不下、設計變更的浪費以及投入產(chǎn)出效率降低等問題，需要借鑒市場化競爭程度更高的民用企業(yè)成功管理經(jīng)驗，持續(xù)提升企業(yè)精細化管理水平。

2 集成產(chǎn)品開發(fā)的發(fā)展和核心思想

2.1 集成產(chǎn)品開發(fā)的歷史和發(fā)展

集成產(chǎn)品開發(fā)思想起源于美國PRTM公司于1986年提出的 基于產(chǎn)品及周期優(yōu)化法理念（PACE）的產(chǎn)品開發(fā)流程 。IBM公司在20世紀90年代實施的產(chǎn)品研發(fā)管理變革，通過重整產(chǎn)品開發(fā)流程，在短短幾年時間內(nèi)一舉扭轉了利潤率持續(xù)下降、研發(fā)費用不斷上升、研發(fā)周期不斷延長的困境。華為公司在IBM咨詢團隊的指導下，從1997年開始進行IPD研發(fā)管理變革并獲得了巨大成功，為今天成為世界通信行業(yè)巨頭奠定了堅實的基礎。

2.2 集成產(chǎn)品開發(fā)的核心思想

經(jīng)過IBM和華為公司以及后續(xù)企業(yè)的實踐和發(fā)展，集成產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)成為一套包含企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的思想、模式、工具的系統(tǒng)工程方法論，其核心思想主要包括以下六個方面。

2.2.1 產(chǎn)品開發(fā)是一項投資

集成產(chǎn)品開發(fā)將產(chǎn)品開發(fā)當作一項投資進行管理，從投資的視角審視預期收益、成本、可行性，通過企業(yè)級決策流程做出新產(chǎn)品開發(fā)決策和資源分配決策，授權項目小組分階段進行產(chǎn)品開發(fā)，確保將有限的企業(yè)資源用于最有前途的市場機會和產(chǎn)品組合上。

2.2.2 基于市場的創(chuàng)新

集成產(chǎn)品開發(fā)強調以客戶為中心，以客戶需求為導向，理解客戶的真正需求及行為趨勢，圍繞市場需求和競爭分析進行產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新，并在產(chǎn)品開發(fā)過程中持續(xù)的和客戶保持溝通，通過進行需求的變更控制、驗證和確認，確保產(chǎn)品滿足用戶需求。

2.2.3 協(xié)同的跨部門團隊

集成產(chǎn)品開發(fā)強調產(chǎn)品開發(fā)是一個跨部門的協(xié)同過程，必須有一個跨部門的小組對最終結果負責，通過團隊任命明確人員構成、角色和職責，通過項目分解結構（PBS）明確特定的產(chǎn)品開發(fā)任務和相應資源，確保溝通、協(xié)調和決策的高效。

2.2.4 結構化的開發(fā)流程

集成產(chǎn)品開發(fā)通過建立結構合理、定義清楚的端到端流程來明確從市場需求到客戶交付的產(chǎn)品開發(fā)活動。結構合理是指按照漸進明細的原則進行流程的逐步細化，通常自上而下分為階段、步驟、任務和活動四個層次；定義清楚是指對四個層次分別進行詳細定義，每項工作都有準確描述，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關的人應該清楚他們參與的是什么工作，用什么方法完成。

2.2.5 技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離

集成產(chǎn)品開發(fā)通過將產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)分離，事先通過產(chǎn)品規(guī)劃對需要的技術進行分析，提出技術發(fā)展規(guī)劃，開展技術預研，完成技術瓶頸突破，在產(chǎn)品開發(fā)時，需要的技術已經(jīng)完成了前期開發(fā)，減少產(chǎn)品開發(fā)風險，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。

2.2.6 重用

集成產(chǎn)品開發(fā)鼓勵在不犧牲產(chǎn)品差異性的情況下盡可能進行共用基礎模塊（Common Building Block， CBB）重用，采用已經(jīng)成熟的可共用的零部件、模塊及相關的設計成果，使產(chǎn)品質量、進度和成本得到更好的控制和保障。

3 集成產(chǎn)品開發(fā)在國防科技企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化中的應用

近年來，隨著國防和軍隊改革的推進，以及國防科技企業(yè)從傳統(tǒng)科研院所向現(xiàn)代化企業(yè)轉型，要求企業(yè)從被動承接任務的項目開發(fā)方式向有限競爭市場下的產(chǎn)品開發(fā)方式轉變，給集成產(chǎn)品開發(fā)模式的引入帶來了契機。西南電子設備研究所從2007年開始引入集成產(chǎn)品開發(fā)理念，經(jīng)過10余年的研發(fā)管理變革探索與實踐，形成了一套適用于國防科技企業(yè)電子設備研發(fā)的產(chǎn)品開發(fā)流程，主要包括以下幾個方面的優(yōu)化實踐。

3.1 融合內(nèi)外部需求，重構結構化的開發(fā)流程

全面梳理武器裝備研制相關國家軍用標準、各軍兵種和用戶機關管理要求，以及不同產(chǎn)品形態(tài)和成熟度帶來的特殊要求，進行產(chǎn)品開發(fā)的場景劃分，明確產(chǎn)品開發(fā)流程主體框架、階段劃分、主要產(chǎn)出物及關鍵評審點。在此基礎上進行流程活動描述和要素定義，將企業(yè)內(nèi)部規(guī)劃、財務、質量、計劃、審計、保密等維度管控要求融入產(chǎn)品開發(fā)流程活動，詳細定義各項活動責任人和參與角色、活動說明、輸入輸出等要素，確保產(chǎn)品開發(fā)團隊通過執(zhí)行一套流程就能同時滿足內(nèi)部、外部多維度要求。

3.2 平臺開發(fā)、技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離

產(chǎn)品平臺是系列產(chǎn)品所采用的共同要素的集合，包括共用的系統(tǒng)架構、CBB、核心技術、標準規(guī)范等，具有較好的兼容性和擴展性，在平臺基礎上疊加用戶個性需求即可快速構建新的產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)依賴于關鍵技術的創(chuàng)新和突破，然而，技術創(chuàng)新和突破具有較大的風險和不確定性，需要綜合業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、技術發(fā)展趨勢等信息提前牽引進行規(guī)劃和開發(fā)。通過建立平臺開發(fā)流程、技術開發(fā)流程，明確與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關系和接口，并任命獨立的平臺開發(fā)團隊、技術開發(fā)團隊進行異步開發(fā)，實現(xiàn)平臺開發(fā)、技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離的異步開發(fā)模式，為后續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)打下基礎。

3.3 強化產(chǎn)品立項前的市場和需求管理工作

國防科技企業(yè)在正式立項啟動產(chǎn)品開發(fā)前，通常會有數(shù)個月到數(shù)年的時間，參與用戶/論證單位組織的型號立項綜合論證，這一階段的主要工作是了解用戶或主機承制單位的需求，做好型號主管部門和主機承制方的投標、競標工作。為強化需求收集、分析、分類、分發(fā)的全過程管理，成立專門的項目論證團隊，明確工作職責、資源和計劃，使用標準化的需求收集工具和分析方法，確保用戶隱含和潛在需求的充分理解和挖掘，避免后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)過程中頻繁的需求變更造成更大損失。在客戶需求的基礎上，進一步整合企業(yè)內(nèi)部管理需求、外部法規(guī)和標準約束等，形成對產(chǎn)品需求完整、準確的正式描述，作為后續(xù)設計和開發(fā)工作的輸入。

3.4 構建跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊

項目立項后，進行跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊任命，通常包括核心組和擴展組，其中核心組在產(chǎn)品開發(fā)立項時任命，成員通常包括市場、開發(fā)、制造、采購、財務、質量、計劃等各維度，擴展組根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)的進度和資源需求分階段進行任命和釋放。跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊通過矩陣型的組織管理模式進行團隊管理，避免了傳統(tǒng)的職能型組織職責頻繁轉移、信息層層衰減的弊端，團隊代表多方?jīng)Q策均衡、多領域知識經(jīng)驗集成，團隊成員對產(chǎn)品的成功負責，各環(huán)節(jié)溝通更充分，協(xié)作更緊密，能夠有效地提高產(chǎn)品開發(fā)效率。

3.5 落實財務管控要求，加強預算和成本控制

改變傳統(tǒng)追求項目成功、基于預核算進行成本管理的方式為追求市場和財務成功、基于過程的財務管控模式，財務活動貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全生命周期。流程明確了產(chǎn)品開發(fā)團隊核心組中財務經(jīng)理的角色、職責和活動，規(guī)范了產(chǎn)品開發(fā)各階段從財務策劃、目標成本制定到財務控制和評估的活動和產(chǎn)出要求。財務經(jīng)理深度參與產(chǎn)品開發(fā)的各項活動，包括：參與產(chǎn)品研制方案設計，從成本維度給出多方案選擇的建議；參與系統(tǒng)設計的指標分配，通過目標成本銜接技術指標與財務指標；參與詳細設計過程物料選擇、外協(xié)外包選擇等過程的成本控制。

3.6 引入管理決策機制，落實資源，加強風險防控

設立研發(fā)和市場管理委員會，作為產(chǎn)品研發(fā)管理的高層決策機構，通過決定要開發(fā)什么產(chǎn)品以及產(chǎn)品開發(fā)資源的分配，引導產(chǎn)品開發(fā)，推動產(chǎn)品的開發(fā)進度。產(chǎn)品開發(fā)過程中設置三個管理決策評審點，分別進行產(chǎn)品立項決策，產(chǎn)品實現(xiàn)策劃決策、產(chǎn)品投產(chǎn)策劃決策，在涉及關鍵資源投入的時間點，從財務、資源、計劃、風險等維度進行評估和決策，引導產(chǎn)品開發(fā)方向與企業(yè)整體戰(zhàn)略保持一致，及時介入產(chǎn)品開發(fā)過程進行目標制定和資源分配，解決當前階段的主要問題，并授權產(chǎn)品開發(fā)團隊進行下一階段的開發(fā)活動，確保項目風險整體可控。

4 結語

本文從國防科技企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)特點及面臨的問題引入，介紹了集成產(chǎn)品開發(fā)方法對國防科技企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化的積極意義，經(jīng)過西南電子設備研究所的應用實踐證明，集成產(chǎn)品開發(fā)方法能夠幫助國防科技企業(yè)在滿足客戶個性化需求的同時，實現(xiàn)從傳統(tǒng)項目定制開發(fā)到追求市場和財務成功的產(chǎn)品開發(fā)轉變，相較于傳統(tǒng)的項目開發(fā)方式，產(chǎn)品開發(fā)周期大大縮短，人力資源投入明顯減少，成本和風險得到有效控制，研發(fā)效率顯著提升。