劉俊力

中國土木工程集團 北京 100038

引言

國際工程承包是推進國家間經(jīng)濟發(fā)展、國際間的對外貿(mào)易和建設(shè)等方面發(fā)揮著重要的作用。近年來，國際工程承包項目得到了極大的發(fā)展，國際工程承包合同總量在不斷地增加，且種類更加的多樣化。EPC項目管理模式是當(dāng)前國際工程、大型工程項目管理常見的一種管理模式，國際工程項目的發(fā)展極大地推動了EPC管理模式的發(fā)展和完善。由于，國際工程項目的投資建設(shè)規(guī)模一般比較大，涉及的主體多，影響項目順利施工建設(shè)的因素多、風(fēng)險大，如國際政治、經(jīng)濟、文化、環(huán)境、發(fā)展趨勢、國家間施工標(biāo)準(zhǔn)、法律制度等都會對工程項目的施工建設(shè)和管理造成影響，甚至導(dǎo)致施工中的風(fēng)險，影響項目的順利進行。加強工程承包和合同的管理，在規(guī)范施工、提高工程管理水平和效果等方面作用突出。要求相關(guān)人員全面的了解和把握國際工程EPC項目管理要點及對策。

1 國際工程EPC項目管理模式相關(guān)概述

EPC項目管理模式也被稱作是工程總承包模式，主要指的是兩個或兩個以上法人或組織共同組成項目的管理團隊，參與工程項目設(shè)計、采購、施工、試運行等各階段的管理及相關(guān)工作，對工程化項目施工建設(shè)的流程、質(zhì)量、費用等進行全面嚴格的監(jiān)督控制。強調(diào)對工程項目進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一組織，以有效地提高工程項目管理的水平和效果。EPC項目管理模式是當(dāng)前國際工程、大型工程項目管理常見的一種管理模式，國際工程項目的發(fā)展極大地推動了EPC管理模式的發(fā)展和完善。EPC項目管理模式能夠充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢和實力，通過強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的方式，提高項目管理的質(zhì)量和水平。同時，這種管理模式一定程度上有助于降低經(jīng)營風(fēng)險、運營成本、資源投入，實現(xiàn)各項有利資源、技術(shù)的高效化整合利用。EPC項目管理模式還是一種利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的項目管理模式，要求相關(guān)責(zé)任主體根據(jù)自身的出資金額承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，在一定程度上強化了項目參與各方的責(zé)任意識，確保其在項目施工建設(shè)的過程中能夠嚴格的依照招投標(biāo)文件、合同要求進行施工作業(yè)，規(guī)范自身的行為，并在協(xié)同管理下，及時的發(fā)現(xiàn)和處理項目施工建設(shè)中的各項問題，確保項目的順利進行[1]。

2 國際工程EPC項目管理的現(xiàn)狀

近年來，國際工程承包項目得到了極大的發(fā)展，國際工程承包合同總量在不斷增加，且種類更加的多樣化，國際工程項目管理的難度比較大。主要是由于國際項目管理涉及的國家多、空間大；投資建設(shè)規(guī)模一般比較大；影響項目順利施工建設(shè)的因素多、風(fēng)險大，項目的施工建設(shè)容易受到國際政治、經(jīng)濟、文化、環(huán)境、發(fā)展趨勢、國家間施工標(biāo)準(zhǔn)、法律制度等的影響；項目合同管理工作也比較的復(fù)雜。EPC項目管理模式是當(dāng)前國際工程項目管理常見的一種管理模式，在提高項目管理水平和質(zhì)量方面作用突出，得到了極大的發(fā)展。

但是，很多項目在管理的過程中還存在比較多的問題。主要體現(xiàn)在以下幾方面：①對EPC項目管理模式缺乏全面認知，相關(guān)的制度機制有待進一步的完善和優(yōu)化，相關(guān)單位和主體之間的溝通和協(xié)作不到位，影響管理的效果。②EPC項目管理需要嚴格的依照操作和規(guī)范要求實施，但很多項目并沒有做到這一點，其在方案設(shè)計、施工管理等方面不同程度的存在問題，如方案設(shè)計不全面、盲目追趕進度、忽視工程質(zhì)量、缺乏全面管理等，進而對項目的順利進行造成一定影響。③EPC項目管理模式下涉及的環(huán)節(jié)比較多，覆蓋面廣，要求做好設(shè)計、施工、采購等各環(huán)節(jié)的工作，一定程度上增加了承包商的風(fēng)險范圍。④協(xié)調(diào)管理不到位，很多主體以自身利益為主，在風(fēng)險分擔(dān)、利益沖突和質(zhì)量問題的解決和處理方面存在問題，甚至存在互相推諉責(zé)任的情況[2]。

3 國際工程EPC項目管理的要點及對策

3.1 組建管理團隊

EPC項目管理模式也被稱作是工程總承包模式，主要指的是兩個或兩個以上法人或組織共同組成項目的管理團隊，參與工程項目設(shè)計、采購、施工、試運行等各階段的管理及相關(guān)工作，對工程化項目施工建設(shè)的流程、質(zhì)量、費用等進行全面嚴格的監(jiān)督控制。項目管理的重點首先需要確保團隊組建的科學(xué)合理性。要根據(jù)實際項目管理的需要，完善和優(yōu)化項目的組織機構(gòu)，確保組織機構(gòu)完善，相關(guān)管理人員明確自身的工作內(nèi)容和職責(zé)，管理工作開展實施針對、有效，盡可能地減少項目施工建設(shè)的漏錯事項和問題。設(shè)置專門的管理部門，負責(zé)做好工程項目施工建設(shè)的設(shè)計、施工、采購、運行等的管理工作，做好施工中的溝通協(xié)調(diào)和監(jiān)督控制一系列工作，促使各部門的職責(zé)、工作得以有效執(zhí)行和落實，并保障各環(huán)節(jié)和工序的有效銜接，提高項目建設(shè)的整體質(zhì)量和效益。要規(guī)范業(yè)主的行為，完善規(guī)章制度，有效規(guī)避和預(yù)防拖欠工程款等問題。此外，還需要健全 EPC 總承包市場，為工程項目施工建設(shè)提供專業(yè)化的、高水平的管理服務(wù)，確保項目的順利進行。

3.2 設(shè)計管理

做好EPC國際工程設(shè)計環(huán)節(jié)的管理工作，要積極的引導(dǎo)業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、總包商、分包商等相關(guān)單位和主體積極參與整個工程項目的設(shè)計階段，并負責(zé)做好自身的工作，落實好自身的職責(zé)，對工程項目的施工建設(shè)圖紙設(shè)計進行嚴格的審核，綜合的考慮業(yè)主的意見、工程項目施工建設(shè)可能出現(xiàn)的各項問題、常見的風(fēng)險因素等，在此基礎(chǔ)上經(jīng)過反復(fù)的修改和調(diào)整，制定出項目施工建設(shè)科學(xué)合理、行之有效的施工設(shè)計方案，對施工設(shè)計方案進行不斷的優(yōu)化和完善，有效地減少項目施工建設(shè)中的變更事項，降低其造成的影響損失。根據(jù)設(shè)計的要求，選擇適合的技術(shù)和工藝，為項目的順利進行、規(guī)范化施工作業(yè)提供有效的支撐和保障。具體實施中，還需要對設(shè)計環(huán)節(jié)工作的開展和實施進行科學(xué)的突破和創(chuàng)新，確保設(shè)計環(huán)節(jié)工作實施的完整性、針對性，明確國際工程項目的設(shè)計范圍、設(shè)計要求，并促使設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)工作的開展和實施有效銜接，促使項目的施工建設(shè)取得良好的質(zhì)量效果，并有效地降低項目施工建設(shè)的成本。此外，為確保設(shè)計的質(zhì)量和科學(xué)規(guī)范性、經(jīng)濟可行性，還需要對設(shè)計單位就行科學(xué)的選擇，確保其掌握國際工程項目的各項目標(biāo)要求、功能需求；并加強其與業(yè)主、建設(shè)、工程咨詢等的協(xié)調(diào)溝通；要對EPC項目管理模式有全面的了解認知，明確相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)要求、合同模式、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；要深入施工現(xiàn)場進行全面的調(diào)查和勘察[3]。

3.3 采購管理

國際工程項目的投資建設(shè)規(guī)模一般比較大，需要做好項目的采購管理相關(guān)工作，為項目的順利進行提供基礎(chǔ)和保障。首先，需要對工程項目有全面的了解和分析，了解整個工程施工建設(shè)的技術(shù)難點，了解市場中的材料價格的變動情況，明確整個工程項目施工建設(shè)關(guān)鍵設(shè)備、大型機械設(shè)備、主要材料及各科輔料的采購數(shù)量，明確材料采購的周期等，科學(xué)的制定材料采購的計劃方案，準(zhǔn)備采購清單，并不斷地完善和優(yōu)化材料采購的流程的規(guī)范要求。一般情況下，材料采購工作的開展和實施要嚴格的依照“計劃→采買→生產(chǎn)→運輸→交付驗收”這一基本流程進行，確保材料的質(zhì)量、性能符合工程項目的實際建設(shè)要求，規(guī)避各項不規(guī)范的材料采購行為，減少材料供應(yīng)不足或者是嚴重超量等問題。既要保證工程項目施工建設(shè)的質(zhì)量安全，也需要嚴格的控制材料采購的成本。

3.4 施工管理

施工管理是項目管理的重點，需要做好施工現(xiàn)場的管理與監(jiān)督工作，確保項目的順利進行，保證項目施工建設(shè)的質(zhì)量和效益。要求對整個施工建設(shè)過程進行全面的監(jiān)督和控制，對可能影響工程質(zhì)量安全的各類因素進行動態(tài)化的監(jiān)管，如做好施工現(xiàn)場的材料管理工作，確保材料質(zhì)量、性能、用料等的規(guī)范性，與工程施工各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)要求一致；加強施工人員管理，確保其施工作業(yè)和操作的規(guī)范性，規(guī)避習(xí)慣性違章等行為；加強施工技術(shù)和工藝的監(jiān)督和控制，確保各工序的施工技術(shù)適合。EPC項目管理要保證施工過程中的各項變更簽證透明化、制度化、可追溯，同步做好工程項目資料管理工作，詳細的記錄施工情況及各項數(shù)據(jù)信息，有效規(guī)避不規(guī)范簽證、隨意進行變更的行為，以免對施工質(zhì)量、進度等造成影響。在項目施工建設(shè)的時候，需要落實好責(zé)任制度，確保項目施工建設(shè)中的分工明確、各相關(guān)部門和人員明確自身的職責(zé)和工作內(nèi)容，有效規(guī)避合同中模糊不清、界定不嚴等問題的出現(xiàn)及造成的影響損失。要加強施工中的協(xié)調(diào)溝通，確保施工各環(huán)節(jié)的有序銜接，減少各項施工中的漏錯問題，提高施工質(zhì)量和效益。還需要做好一系列的監(jiān)督控制工作，以便及時的發(fā)現(xiàn)和處理施工中的問題[4]。

3.5 重視加強合同管理

在國際項目施工建設(shè)中需要加強對合同的管理，根據(jù)實際工作開展和實施的需要，制定科學(xué)、全面的工程合同管理流程，規(guī)范化、高效化對合同進行管理。在合同簽訂的時候，需要對合同進行審查和檢查，查看是否有不明確、不規(guī)范的地方，對此進行及時的整改。要對國際工程項目所在地的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)濟社會環(huán)境，當(dāng)?shù)厮鶎嵤┑母黜椃芍贫?、?guī)章條款等有基本的了解，減少合同內(nèi)容中的漏洞和疑點。簽訂完成之后，需要監(jiān)督項目的施工建設(shè)嚴格的依照合同中的內(nèi)容進行，各項管理流程、施工的內(nèi)容等與合同內(nèi)容高度一致，在合同履行過程中還需要根據(jù)項目的實際施工情況，對此進行不斷完善、改進和調(diào)整。要依照合同的內(nèi)容，對國際工程項目的設(shè)計、造價、采購、施工和調(diào)試階段相關(guān)工作進行嚴格的監(jiān)督和控制，要強化對風(fēng)險的控制，及時發(fā)現(xiàn)并科學(xué)的調(diào)整合同履行中的問題，提高合同管理效率和水平。工程項目管理還需要做好風(fēng)險預(yù)測和分析相關(guān)工作，制定出合理的合同風(fēng)險預(yù)測控制方案。要加強市場調(diào)研，對工程項目的具體市場情況有深入的了解，做好市場定位和市場細分工作，分析項目所在地的政治、經(jīng)濟情況和環(huán)境，結(jié)合經(jīng)濟制度和法律法規(guī)的規(guī)定，對工程項目的合同履行進行科學(xué)有效的管理。對施工中可能存在的風(fēng)險做出科學(xué)、合理的分析和預(yù)判，制定出系統(tǒng)、全面應(yīng)急預(yù)案。此外，要提升合同管理人員的業(yè)務(wù)能力，明確規(guī)定建設(shè)方、承包方的責(zé)任和義務(wù)，并做好利益間的協(xié)調(diào)，確保項目順利進行。

3.6 發(fā)揮好各主體的作用

EPC項目管理中要充分的發(fā)揮各主體的作用，共同參與項目全過程的監(jiān)督和管理工作，有效規(guī)避因承包商的信譽、綜合實力、管理水平不足，合同管理和合同執(zhí)行實施不到位等造成的問題和損失。例如，業(yè)務(wù)要熟悉合同條款，確保合同執(zhí)行有效，要時刻對照條款，主動執(zhí)行合同條款，針對各項存在的問題要及時提出預(yù)警。監(jiān)理單位需要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，要通過有效的協(xié)調(diào)溝通，促進項目的規(guī)范進行[5]。

4 結(jié)束語

綜上所述，推進國際EPC項目的開展和實施，需要充分的把握國際工程EPC項目管理要點，實施針對性的管理對策，有效地提高工程管理的質(zhì)量和水平，減少施工中的問題和隱患，實現(xiàn)項目建設(shè)綜合效益最大化。