摘?要：?以人力資源理論為指導(dǎo)，以GM期貨公司為例，對(duì)其職能部門薪酬體系現(xiàn)存的問(wèn)題進(jìn)行分析。結(jié)合市場(chǎng)調(diào)研情況，利用崗位價(jià)值評(píng)估工具，以崗位、工作技能與業(yè)績(jī)提升為依據(jù)，設(shè)計(jì)出以績(jī)效管理為核心的薪酬體系，要求明確企業(yè)薪酬定位、組織崗位價(jià)值評(píng)估、設(shè)計(jì)合理薪酬結(jié)構(gòu)、建立管理和專業(yè)技術(shù)崗位雙重晉升通道、建立崗位薪資表、加強(qiáng)動(dòng)態(tài)薪資與績(jī)效考核的聯(lián)動(dòng)性和建立“能上能下”的調(diào)薪機(jī)制，以強(qiáng)化職能部門薪酬激勵(lì)作用，穩(wěn)定人才隊(duì)伍。

關(guān)鍵詞：?期貨行業(yè)?薪酬體系?崗位價(jià)值評(píng)估

一、企業(yè)背景

GM期貨公司成立于1996年，注冊(cè)資本金達(dá)五億三仟萬(wàn)元，擁有期貨經(jīng)紀(jì)、投資咨詢、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)資格，并已成立風(fēng)險(xiǎn)管理子公司、資產(chǎn)管理子公司及開(kāi)展境外業(yè)務(wù)的香港子公司。截至2020年底，除廈門總部外，GM期貨公司已經(jīng)擁有天津、廣州、深圳、鄭州、杭州、福建省內(nèi)主要地市共13個(gè)營(yíng)業(yè)部及上海分公司、四川分公司、山東分公司等分支機(jī)構(gòu)。從行業(yè)排名來(lái)看，GM公司位居全行業(yè)149家期貨公司排名前30%左右，業(yè)務(wù)發(fā)展處于行業(yè)中上游水平。

據(jù)中國(guó)期貨業(yè)協(xié)會(huì)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示：近年來(lái)期貨行業(yè)人才整體呈凈流出態(tài)勢(shì)。從業(yè)人員流入20%，流出達(dá)29.9%，且流出人才中50%以上跳槽到其他金融機(jī)構(gòu)，特別是銀行和基金公司。GM期貨公司也不例外，中高級(jí)人才持續(xù)流出，職能部門個(gè)別關(guān)鍵崗位已經(jīng)出現(xiàn)青黃不接的情況。

GM公司的職能部門分為直接支持業(yè)務(wù)的中臺(tái)部門（研發(fā)中心、技術(shù)中心、合規(guī)風(fēng)控部、交易風(fēng)控部、結(jié)算交割部、客戶服務(wù)部）及間接支持業(yè)務(wù)的后臺(tái)部門（行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源部），這些職能部門能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，直接關(guān)系到公司的運(yùn)營(yíng)及業(yè)務(wù)拓展的順暢程度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2017—2019年，GM期貨公司離職的職能部門人員中有20余人入職同行公司，跳槽后薪酬均有所提高。該現(xiàn)象已給公司造成了一定的負(fù)面影響，也導(dǎo)致一些職能部門員工情緒不穩(wěn)定。薪酬偏低已成為部分職能部門骨干人才流失的潛在因素。

GM期貨公司的管理層意識(shí)到了上述問(wèn)題，2018年底，特引進(jìn)某咨詢公司，開(kāi)展旨在優(yōu)化公司職能部門薪酬體系的咨詢項(xiàng)目，希望借此明確公司職能部門的薪酬策略和薪酬模式，學(xué)習(xí)崗位價(jià)值測(cè)評(píng)技術(shù)及關(guān)鍵知識(shí)，訓(xùn)練崗位價(jià)值評(píng)估技能，客觀評(píng)估崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)，為職能部門薪酬管理體系的建設(shè)與完善打下良好的基礎(chǔ)。同時(shí)根據(jù)職能部門各層級(jí)的特點(diǎn)，確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，緊扣績(jī)效考核、將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬核發(fā)、職務(wù)晉升有機(jī)關(guān)聯(lián)起來(lái)，以期打造一個(gè)具有一定激勵(lì)性及公平性的薪酬體系。

二、原因分析

GM期貨公司人力資源部與某咨詢公司通過(guò)組織各階層員工訪談，匯總各項(xiàng)問(wèn)題，分析得出公司職能部門薪酬體系主要存在以下問(wèn)題：

（一）?薪酬水平與期貨行業(yè)對(duì)標(biāo)相比偏低，缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力

薪酬外部公平性，是指企業(yè)的薪資水平與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，必?須是具有吸引力的，如此才能引才留才。而GM期貨公司，由于?體制等歷?史原因，其職能部門薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中等偏下水平，對(duì)于職能部門員工而言，缺乏吸引力（見(jiàn)表1）。

（二）未進(jìn)行崗位價(jià)值量化評(píng)估，各崗位薪酬缺乏內(nèi)部公平性

GM期貨公司職能部門的薪酬內(nèi)部公平性不足，未對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行合理評(píng)估。職能崗位和業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)崗位的相對(duì)價(jià)值在薪酬上未得到充分反映，也未實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化管理，進(jìn)而產(chǎn)生評(píng)價(jià)不公、分配不均等一系列問(wèn)題，嚴(yán)重影響了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，也影響了員工的工作積極性，導(dǎo)致一些關(guān)鍵人才的流失。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)失衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由靜態(tài)薪酬（基本薪酬等）、動(dòng)態(tài)薪酬（績(jī)效薪酬、獎(jiǎng)金）和人態(tài)工資（福利、津貼）等三類薪酬單元構(gòu)成。GM期貨公司存在各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)的問(wèn)題，相當(dāng)一部分職能部門崗位人員靜態(tài)薪酬比例過(guò)高，動(dòng)態(tài)薪酬比例偏低，從而導(dǎo)致薪酬激勵(lì)作用無(wú)法得到有效發(fā)揮。

（四）員工職業(yè)生涯發(fā)展通道狹窄，導(dǎo)致加薪渠道單一

目前GM公司對(duì)同一職能部門內(nèi)部的不同職位族群尚未進(jìn)行細(xì)分，職能部門員工除了縱向晉升以外，幾乎沒(méi)有輪崗等其他發(fā)展途徑或機(jī)會(huì)。?員工在不同職位族群之間的調(diào)動(dòng)，多是根據(jù)公司發(fā)展需要進(jìn)行的被動(dòng)調(diào)配，缺少針對(duì)員工需求制定的主動(dòng)調(diào)配機(jī)制，員工缺乏職業(yè)上升通道，并且薪資上漲渠道不暢。故而職能類員工把晉升至部門管理崗位，當(dāng)成其在公司的職業(yè)生涯發(fā)展的唯一目標(biāo)，這樣不利于GM期貨公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（五）薪酬和績(jī)效關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

績(jī)效薪酬設(shè)立的目的，是讓員工的收入與公司的經(jīng)營(yíng)情況、部門業(yè)績(jī)或者個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現(xiàn)公司與員工之間的利益捆綁，同舟共濟(jì)。而GM期貨公司目前實(shí)施的績(jī)效考核趨于寬松化，大部分職能部門員工的日常考核結(jié)果都是優(yōu)秀，考核結(jié)果無(wú)法真正體現(xiàn)員工績(jī)效表現(xiàn)，從而使得績(jī)效薪酬的發(fā)放流于形式，無(wú)法真正發(fā)揮激勵(lì)作用。

（六）薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)

GM期貨公司沒(méi)有明確的薪資晉升機(jī)制，大部分職能部門員工在入職確定薪資后，除了崗位調(diào)整或者職務(wù)晉升能夠進(jìn)行薪資調(diào)整外，沒(méi)有其他途徑調(diào)整薪酬。年度調(diào)薪往往以各部門分管領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)為準(zhǔn)，而各分管領(lǐng)導(dǎo)因各自立場(chǎng)及調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)不同，容易造成不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生。

三、主要對(duì)策

（一）調(diào)研外部薪酬水平，明確企業(yè)薪酬定位

通過(guò)咨詢、收集、分析行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，調(diào)研期貨行業(yè)對(duì)標(biāo)公司，從而得出GM公司職能部門與行業(yè)對(duì)標(biāo)公司全薪水平市場(chǎng)對(duì)比圖（見(jiàn)圖1）

GM期貨公司職能部門員工的薪酬與市場(chǎng)對(duì)標(biāo)公司存在相當(dāng)大的差距。由馬斯洛需求層次理論可知，只有使員工的底層需求得到滿足，對(duì)他們的更高層次的需求激勵(lì)才能發(fā)揮效用。根據(jù)GM公司的現(xiàn)狀及未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模預(yù)估定位，某咨詢公司經(jīng)過(guò)與公司高管訪談，確定將職能部門薪資水平對(duì)照行業(yè)對(duì)標(biāo)公司五十分位（P50）的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行薪資體系設(shè)計(jì)。

（二）組織崗位價(jià)值評(píng)估

1.根據(jù)GM公司的行業(yè)特點(diǎn)，職能部門崗位評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)采用評(píng)分法，從工作責(zé)任、知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境等方面進(jìn)行多維度的設(shè)計(jì)，并確定不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（見(jiàn)表2）。

2.組織GM各層級(jí)員工代表及某咨詢顧問(wèn)，組成崗位評(píng)價(jià)小組，依據(jù)職能部門崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)量表（見(jiàn)表3），開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)。經(jīng)過(guò)匯總分析崗位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，確認(rèn)各崗位評(píng)分值。

3.結(jié)合GM公司各部門工作內(nèi)容及行業(yè)特性，對(duì)不同部門做出差異性設(shè)計(jì)，設(shè)立職能部門系數(shù)，具體如下（見(jiàn)表4）。

（三）設(shè)計(jì)合理薪酬結(jié)構(gòu)

不同職級(jí)的員工對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)及影響程度不同，且一般來(lái)說(shuō)，高職級(jí)崗位薪資高于低職級(jí)崗位薪資。故此，需要針對(duì)以上情況，對(duì)不同職級(jí)設(shè)計(jì)不同的薪資固浮比。對(duì)于低職級(jí)崗位需要凸顯工資的保障性，加大靜態(tài)薪資的比例;對(duì)于高職級(jí)崗位則需增強(qiáng)其與公司經(jīng)營(yíng)的關(guān)聯(lián)度，適當(dāng)加大動(dòng)態(tài)工資的比例（見(jiàn)表5）。

（四）建立管理、專業(yè)技術(shù)崗位雙重晉升通道

隨著員工在崗年限增加，工作經(jīng)驗(yàn)不斷豐富，工作能力不斷提高，其崗位也會(huì)得到不斷提升。與之相對(duì)應(yīng)，也帶來(lái)了專業(yè)技術(shù)員工遇到瓶頸，無(wú)法晉升，轉(zhuǎn)而謀求為數(shù)不多的管理崗位的問(wèn)題。如處理不當(dāng)，不僅會(huì)影響員工的工作積極性，而且會(huì)影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。故而，GM期貨公司結(jié)合行業(yè)及企業(yè)特點(diǎn)，積極打造管理、專業(yè)技術(shù)崗位晉升雙通道。在職能部門原有的初級(jí)專員-專員-高級(jí)專員-資深專員四級(jí)專業(yè)技術(shù)等級(jí)崗級(jí)基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)及定義崗位職級(jí)，并將其與管理崗一一對(duì)應(yīng)，從而打通了職能部門專業(yè)技術(shù)員工的職業(yè)發(fā)展道路，使大部分員工可以晉升到相當(dāng)于部門經(jīng)理級(jí)別的專業(yè)技術(shù)崗。對(duì)專業(yè)技術(shù)類人才建立專業(yè)序列體系（見(jiàn)表6），通過(guò)績(jī)效考核、職稱晉級(jí)等方式提升員工職級(jí)和待遇，破解部門管理崗位數(shù)量有限、專業(yè)技術(shù)人員難以晉升的難題。

（五）建立崗位薪資表

GM期貨公司，依據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，結(jié)合行業(yè)對(duì)標(biāo)公司P50位置薪酬標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)出職能部門20薪級(jí)7薪檔的崗位薪資表。不同部門人員根據(jù)薪資標(biāo)準(zhǔn)，乘以所在部門系數(shù)，可得出其崗位薪資（見(jiàn)表7）。

（六）加強(qiáng)動(dòng)態(tài)薪資與績(jī)效考核的聯(lián)動(dòng)性

為促進(jìn)公司未來(lái)發(fā)展與員工利益緊密結(jié)合，員工薪酬收入需與公司績(jī)效、所在部門績(jī)效及個(gè)人績(jī)效相掛

鉤，這有利于激勵(lì)員工工作，助推GM期貨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職能部門負(fù)責(zé)人及部門員工績(jī)效工資與公司、部門或個(gè)人績(jī)效系數(shù)相掛鉤，具體掛鉤比例如下（見(jiàn)表8）：

1.公司績(jī)效系數(shù)：根據(jù)董事會(huì)對(duì)公司的績(jī)效考核評(píng)估結(jié)果，確定公司的績(jī)效考核系數(shù)，具體設(shè)置如下（見(jiàn)表9）：

2.部門績(jī)效系數(shù)：根據(jù)部門績(jī)效考核結(jié)果，結(jié)合強(qiáng)制分布比例，確定各部門績(jī)效等級(jí)和績(jī)效系數(shù)。具體設(shè)置如下（見(jiàn)表10）：

當(dāng)計(jì)算部門數(shù)為非整數(shù)時(shí)，評(píng)分為“優(yōu)秀”和“良好”等級(jí)按照“四舍五入”的標(biāo)準(zhǔn)核定相關(guān)數(shù)量。

3.個(gè)人績(jī)效系數(shù)：由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門員工當(dāng)季度績(jī)效表現(xiàn)，結(jié)合部門內(nèi)績(jī)效考核結(jié)果（不含部門負(fù)責(zé)人）強(qiáng)制分布比例，確定員工季度績(jī)效等級(jí)及對(duì)應(yīng)的績(jī)效系數(shù)。個(gè)人年度績(jī)效系數(shù)確定方法與季度績(jī)效系數(shù)確定方法相同。具體設(shè)置如下（見(jiàn)表11）：

4.績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算。

（1）部門負(fù)責(zé)人月度預(yù)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金=年度目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金×7.5%

（2）部門負(fù)責(zé)人年度績(jī)效獎(jiǎng)金=年度目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金×（公司績(jī)效系數(shù)×30%+部門績(jī)效系數(shù)×70%）

（3）部門員工季度績(jī)效獎(jiǎng)金=該部門員工季度績(jī)效獎(jiǎng)金×（該員工季度目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金×個(gè)人季度績(jī)效系數(shù)）÷∑（該部門員工目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金×該部門員工季度績(jī)效系數(shù)）

（4）部門員工年度留存績(jī)效獎(jiǎng)金=年度留存目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金×（公司績(jī)效系數(shù)×20%+部門績(jī)效系數(shù)×30%+個(gè)人年度績(jī)效系數(shù)×50%）

（七）以績(jī)效考核結(jié)果為導(dǎo)向，建立“能上能下”的調(diào)薪機(jī)制

根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果，部門管理人員及員工薪酬在員工當(dāng)前任職資格職級(jí)的范圍內(nèi)予以調(diào)整，當(dāng)年績(jī)效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”薪檔提升2檔、“良好”薪檔提升1檔、“合格”薪檔保持不變，“不合格”薪檔下降1檔;連續(xù)兩年為“合格”薪檔可提升1檔（考核結(jié)果應(yīng)用不延續(xù)至第三年，第三年重新計(jì)算）。最高可調(diào)整至該薪級(jí)范圍內(nèi)的最高檔，不晉級(jí)則不再調(diào)整。薪酬下降同理。

四、結(jié)語(yǔ)

本文以GM期貨公司為例，針對(duì)該公司職能部門人員離職率高的情況，結(jié)合該公司職能類崗位的特點(diǎn)和實(shí)際，分析公司現(xiàn)有的薪酬體系存在的主要問(wèn)題。在咨詢公司的協(xié)助下，遵照“以崗定薪、科學(xué)合理、尊重歷史、平穩(wěn)過(guò)度”的原則，利用人力資源管理的各種工具，通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估確定崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，重新設(shè)計(jì)優(yōu)化薪酬制度，以過(guò)去的薪酬水平作為參考，采用“就近就高”方式進(jìn)行套改，解決了原職能部門薪酬體系存在的種種問(wèn)題，構(gòu)建了以績(jī)效管理為主導(dǎo)的薪酬管理模式，強(qiáng)化了績(jī)效表現(xiàn)與薪酬的聯(lián)動(dòng)性，打破原有“大鍋飯”局面，進(jìn)一步發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用，從而有利于穩(wěn)定GM公司職能部門人才隊(duì)伍，幫助該公司在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中保持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，立于不敗之地。

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（阮暉，國(guó)貿(mào)期貨有限公司）