楊帆

一、缺少屬地化支撐造成的問題

1.準入難度大

中東歐國家，尤其是歐盟國家，設(shè)有技術(shù)標準和職業(yè)資格等準入門欄，而且每個國家的標準還不盡相同，再加上歐洲國家小而多，且大多數(shù)國家都有自己的官方語言和行政規(guī)定，給外國公司進入帶來很大難度。

2.投標競爭力不強

中東歐地區(qū)國家為加入歐盟，對建筑行業(yè)進行私有化，因此，各個國家都形成了一批本國私營建筑企業(yè)，雖然這些企業(yè)絕大多數(shù)規(guī)模都不大，但建設(shè)能力很強且經(jīng)營成本很低，對于中小型項目能夠給出極具競爭力的報價。

3.履約執(zhí)行困難

中國承包商即使拿到項目，履約開始階段由于對市場環(huán)境以及相關(guān)政策法規(guī)了解不全面，前期進場準備和資源動員周期長，缺乏滿足當?shù)刭Y質(zhì)的人員，以及跟分包商缺乏信任等問題，導致項目履約困難較大，進度和成本壓力很大，甚至還有一些深刻的失敗教訓，例如，波蘭A2高速公路項目。

二、對開展屬地化經(jīng)營的分析

面對中東歐地區(qū)廣闊的工程承包市場，實施屬地化經(jīng)營是中國企業(yè)打開中東歐市場的重要且必要的方式之一。

1.屬地化的必要性

（1）風險控制方面的要求

每一個國際工程項目都屬于定制產(chǎn)品，都必須滿足所在國家和地區(qū)的特定用途和建設(shè)要求，具有單一性和多樣化的特點。相比制造業(yè)、高科技以及金融行業(yè)，國際工程項目的建設(shè)周期長，需要分期和分部來完成，投資金額大，需要調(diào)動和投入更多的資源要素，在建設(shè)過程中面臨的不確定因素非常多（社會、地質(zhì)、水文和氣象等），因此，需要承包商做好屬地化經(jīng)營，深入全面地了解和掌控當?shù)刭Y源情況，并進行充分利用，才能最終防控和解決相關(guān)風險，確保項目順利完工。

（2）提高市場競爭和履約執(zhí)行能力的要求

①由于中國勞動力成本的上升，相比于中東歐國家的平均工資水平，使用中國雇員的成本已經(jīng)沒有任何優(yōu)勢。對于工程承包這樣的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本的高低對成本控制有直接影響。中東歐地區(qū)人民受教育程度高，能夠容易找到滿足工程建設(shè)需求的各類管理和工程技術(shù)人員。因此，通過加強屬地化經(jīng)營，能有效控制項目成本，提高企業(yè)的競爭力。

②工程項目前期動員時間一般較短，尤其在東歐國家情況各異的情況下，作為中國公司，通過加強屬地化經(jīng)營，不僅能快速熟悉當?shù)厍闆r，預判和解決項目前期遇到的各種困難和問題，從而快速實現(xiàn)動員和正常履約，還能在項目正常執(zhí)行過程中，更好地識別和避免各種可能的問題和風險，確保工程質(zhì)量、進度和成本可控。

③受到新冠肺炎疫情影響，組織國內(nèi)人員出國更加困難，尤其是歐盟國家尚未對我國開放常規(guī)簽證，必要的施工和管理人員無法到達現(xiàn)場，但同時在建項目又面臨巨大的進度壓力，在此情況下，屬地化經(jīng)營可以解決國內(nèi)人員供需矛盾，滿足項目的正常履約需求。

（3）扎根當?shù)睾烷L期可持續(xù)發(fā)展的要求

①屬地化經(jīng)營有助于對中東歐各國的經(jīng)濟、政治、宗教和文化、區(qū)域及行業(yè)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展理念和需求有更好的了解，通過深刻了解市場，有利于業(yè)務(wù)進一步實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展。

②通過屬地化，大量雇傭當?shù)貑T工，從而幫助政府解決就業(yè)問題，同時通過跟當?shù)卣凸竞献?，也實現(xiàn)利益共享，避免利益沖突，減少所在國政府和民眾可能產(chǎn)生的排斥和對立情緒。

2.屬地化的風險分析

（1）監(jiān)督管理制度不到位，容易失去管控力，進而造成虧損風險

屬地化的經(jīng)營意味著大量使用本地雇員，但是如果沒有較強的管理能力，有效的監(jiān)管手段和措施，則存在對屬地化公司和項目執(zhí)行失控的風險，進而導致公司和項目虧損。

（2）團隊融合不利，形成內(nèi)耗，無法實現(xiàn)預期效益

由于文化背景、宗教信仰和意識形態(tài)的不同，在中東歐國家屬地化的過程中，難免會出現(xiàn)一些矛盾和沖突。如果不能及時有效地解決，將會形成團隊內(nèi)耗，進而必然影響到屬地化公司的運營和項目的執(zhí)行，無法實現(xiàn)預期效益。

（3）經(jīng)營不利，甚至形成負面政治影響，損害行業(yè)利益

作為中國企業(yè)，在中東歐地區(qū)的經(jīng)營行為一直受到關(guān)注，一旦因為屬地化管理不利，造成虧損或者其他不利情況發(fā)生，容易被別有用心的媒體進行宣傳，從而給中資企業(yè)，中國的相關(guān)行業(yè)，甚至國家形象和政治關(guān)系造成負面影響。

3.屬地化的關(guān)鍵要素及條件

（1）文化思想、管理理念和制度建設(shè)的屬地化

真正的屬地化，首先需要在發(fā)起屬地化的公司內(nèi)部，從上至下對屬地化管理提高認識，從文化思想、管理理念和制度建設(shè)的角度去考慮和解決屬地化面臨的問題。通過主動去了解所在國的政治文化和人文歷史情況，更好地與本地員工相互理解和融合，通過充分地信任和授權(quán)，來梳理本地員工的主人翁精神和責任意識，更好地發(fā)揮他們的主觀能動性、業(yè)務(wù)能力和屬地化的優(yōu)勢，通過系統(tǒng)地制定與屬地化相匹配的管理體系和制度，才能達到較好的屬地化效果。

（2）參與屬地化的中方人員素質(zhì)要高

中東歐國家屬于工程行業(yè)的高端和準高端市場，對于參與屬地化經(jīng)營和管理的中方人員的素質(zhì)要求很高。必須要有豐富國際工程管理經(jīng)驗、寬廣的國際化視野和良好的溝通能力，才能有足夠的能力在屬地化過程中與本地員工進行很好的溝通交流，從而實現(xiàn)管理目標。

（3）母公司的強有力支持

屬地化必須得到母公司的支持和幫助，不僅戰(zhàn)略上具有一致性而且母公司應(yīng)從人、財、物和政策上對屬地化給予大力支持和傾斜，從而使屬地化公司能夠進行生產(chǎn)要素配置屬地化、組織機構(gòu)屬地化、管理決策屬地化，只有這樣前方公司和項目的屬地化才能較好的開展。

三、屬地化的具體手段和做法

1.工程承包企業(yè)要制定國際業(yè)務(wù)屬地化戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略引領(lǐng)來引導整個企業(yè)系統(tǒng)地屬地化進程，包括中東歐地區(qū)。以中國電建集團為例，按照集團“三步走”的戰(zhàn)略，在基本實現(xiàn)國際業(yè)務(wù)“集團化”之后，正在進一步積極落實國際業(yè)務(wù)“屬地化”。

2.企業(yè)內(nèi)部要對中東歐市場給予更高的重視并在各方面給予支持，鼓勵在中東歐國家推進屬地化進程并進行屬地化經(jīng)營的試點，包括與當?shù)亓α看蛟扉L期的緊密合作關(guān)系，探索建立適合當?shù)馗偁幁h(huán)境的本土子企業(yè)，從而依靠屬地化經(jīng)營深耕當?shù)厥袌觯龠M當?shù)匕l(fā)展，適應(yīng)當?shù)匚幕?，融入當?shù)厣鐣?，努力打造成為當?shù)厣鐣J可的知名品牌，以及立足本土市場，輻射周邊市場。通過上述方式，中國電建在波蘭、羅馬尼亞、波黑和塞爾維亞等中東歐多個國家以聯(lián)營合作等方式獲得了多個工程項目合同。

3.在中東歐國家選定目標市場組建高素質(zhì)的屬地化經(jīng)營團隊，進一步深入研究和了解市場情況，逐步以當?shù)貫橹髋渲脟H業(yè)務(wù)各類資源。努力在既有國別市場擴大市場占有率并站穩(wěn)腳跟，以及在新的國別市場尋找項目機會突破。同時隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，不斷培養(yǎng)和壯大屬地化的團隊，從作業(yè)層到管理團隊盡可能實現(xiàn)屬地化。

4.考慮通過并購并委托當?shù)貓F隊來運營管理的方式來較快實現(xiàn)屬地化。包括蘇交科收購西班牙Eptisa設(shè)計公司，中國電建在歐洲收購了包括TLT風機廠、吉泰公司，以及德國水環(huán)境技術(shù)公司等企業(yè)，以及中國鐵建并購西班牙Aldesa公司等的案例，國內(nèi)的工程單位也逐步摸索出了一些經(jīng)驗。

四、結(jié)語

隨著“一帶一路”倡議及合作更廣泛和深入的開展，隨著希臘加入“中國-中東歐（17+1）合作”平臺，中東歐的市場將更為廣闊。對于有意在中東歐地區(qū)拓展業(yè)務(wù)的國內(nèi)工程承包企業(yè)，應(yīng)在發(fā)揮自身實力和優(yōu)勢的同時，樹立屬地化的意識，設(shè)立屬地化經(jīng)營目標，通過實踐來優(yōu)化屬地化經(jīng)營，從而實現(xiàn)在中東歐市場的良好經(jīng)營并最終實現(xiàn)國際業(yè)務(wù)全球化。