湯漢斌

近年來，隨著建設(shè)行業(yè)的改革發(fā)展，為推動我國建設(shè)領(lǐng)域與國際慣例接軌，國家推行、鼓勵“工程總承包”“全過程工程咨詢”這兩種工程管理模式的運用。但是我國建設(shè)工程領(lǐng)域的前期可研、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理咨詢、工程造價審計、后期運行維護(hù)等各專業(yè)單位，基本上處于“條塊分割”“各干一行”的分散狀態(tài)。作為建設(shè)工程管理模式的“過渡”，EPC總承包項目管理模式應(yīng)運而生。這兩年，國有投資為主體的項目，很多采用了EPC總承包項目管理模式，并且主要是“設(shè)計+施工”為主的EPC聯(lián)合體總承包項目管理模式，但是工程的監(jiān)督、監(jiān)理工作仍然沿用《工程質(zhì)量安全手冊》（試行）、“建設(shè)工程五方責(zé)任主體工程質(zhì)量終身責(zé)任承諾書”等，直接導(dǎo)致工程監(jiān)理工作出現(xiàn)新特點和挑戰(zhàn)。

一、工程概況

某工程為科研、設(shè)計、實驗、商業(yè)、餐飲、辦公、停車等為一體的綜合體項目，總建筑面積29萬m2，主樓高205m，為鋼結(jié)構(gòu)，其中地下三層，面積約9.5萬m2（人防面積約6萬m2），總投資約25億元。

工程為國有投資項目，建設(shè)單位是與“設(shè)計單位+施工單位”組成的聯(lián)合體簽署的以設(shè)計單位牽頭的EPC聯(lián)合體總承包合同模式，設(shè)計單位承擔(dān)項目前期策劃、可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)測、設(shè)備采購等工作內(nèi)容，施工單位承擔(dān)工程施工，含主體結(jié)構(gòu)、幕墻工程、設(shè)備安裝、裝飾裝修、園林綠化等工作內(nèi)容。

二、EPC聯(lián)合體單位的合同關(guān)系及前期準(zhǔn)備工作

1.EPC聯(lián)合體單位的合同關(guān)系

采用EPC聯(lián)合體總承包管理模式，是一種工程承包模式的嘗試，這種工程總承包模式的初衷是“減少環(huán)節(jié)、縮短工期、節(jié)約投資、提高質(zhì)量”。

本工程采用由設(shè)計單位牽頭，與施工單位組成EPC聯(lián)合體。建設(shè)單位與EPC聯(lián)合體單位簽署總承包合同，設(shè)計單位負(fù)總責(zé)，施工單位負(fù)連帶責(zé)任。合同工期4年。實際上設(shè)計單位還存在勘察、監(jiān)測等工作內(nèi)容的二次分包，施工單位存在樁基工程、鋼結(jié)構(gòu)加工、幕墻工程、園林綠化等工作內(nèi)容的二次分包。

2.工程前期的準(zhǔn)備工作

按照《工程質(zhì)量安全手冊》（試行）、“建設(shè)工程五方責(zé)任主體工程質(zhì)量終身責(zé)任承諾書”的要求，參與工程的“五方責(zé)任主體”，按照相關(guān)法律法規(guī)及轄區(qū)建設(shè)行政管理部門的要求，辦理完成各單位自己的職責(zé)、管理程序、證照手續(xù)等。對建設(shè)工程來說，項目前期可行性研究、項目立項、項目土地許可證的辦理、工程的地質(zhì)勘察（詳勘）、初步設(shè)計方案、工程的施工圖設(shè)計、辦理《工程規(guī)劃許可證》等應(yīng)不含在工程施工前期準(zhǔn)備工作之內(nèi)；施工圖設(shè)計審查（有的小項目已經(jīng)取消）、建設(shè)單位與EPC聯(lián)合體單位的合同簽定、施工現(xiàn)場的“五通一平”工作、工程試樁及其檢測工作、《施工許可證》的辦理等屬于工程開工前的準(zhǔn)備工作。按照建設(shè)行政主管部門“容缺辦理施工許可證”的要求，一般在“容缺辦理施工許可證”的3個月之內(nèi)，必須完成“容缺承諾”的所有事項，滿足《施工許可證》的要求。

合同簽定的時間為2020年6月9日即為約定的開工日期，但是工程的地質(zhì)勘察（詳勘）、《工程規(guī)劃許可證》辦理、施工現(xiàn)場的“五通一平”工作、工程試樁及其檢測工作、《施工許可證》的辦理等均未完成，工程開工前的準(zhǔn)備工作明顯不足。采取了“容缺辦理施工許可證”的措施后，項目開工，直到2020年11月26日，才正式辦理了《施工許可證》，此時已經(jīng)施工了近半年時間了。

三、EPC聯(lián)合體單位的工程施工管理履職情況及其新問題

1.設(shè)計單位的工程施工管理履職情況

設(shè)計單位對EPC總承包合同內(nèi)的設(shè)計工作量的履職，應(yīng)該是稱職、到位的，除了因為前期工作的不足，影響了相關(guān)的地質(zhì)勘察、工程試樁及工程樁的超前鉆的進(jìn)度，進(jìn)而影響了試樁的檢測及后續(xù)正式施工圖的設(shè)計進(jìn)度。

設(shè)計單位對EPC總承包合同內(nèi)的施工管理工作量的履職，就有些力不從心了。盡管派出的人員整體的任職資格、設(shè)計水平都很好，但是畢竟以前沒有施工管理的經(jīng)歷，對施工管理的法律法規(guī)、主管部門的行政規(guī)章、行業(yè)各種檢查管理要求等幾乎都不清楚，致使項目的施工管理過程中的各種方案的編制審批、質(zhì)量安全管理、各種質(zhì)量安全檢查等存在明顯的“短板”。

設(shè)計單位對牽頭實施EPC總承包合同內(nèi)的施工管理及質(zhì)量安全責(zé)任，明顯的思想準(zhǔn)備不足，認(rèn)為現(xiàn)場的事都是EPC聯(lián)合體內(nèi)施工單位的事，對工程的安全管理特別是“危大工程”的管理，沒有“主體責(zé)任”的概念。在監(jiān)理單位多次提出現(xiàn)場安全文明施工與主管部門“常態(tài)化”的檢查差距很大，并且轄區(qū)建管站上門后，才意識到現(xiàn)場存在的安全文明施工管理問題及自身的管理責(zé)任。

2.施工單位的工程施工管理履職情況

本項目EPC聯(lián)合體總承包合同簽定后，聯(lián)合體單位的工作量分工應(yīng)該是比較明確的，但是施工現(xiàn)場的“五通一平”、安全文明施工“施工圍擋標(biāo)準(zhǔn)化、場區(qū)道路全硬化、沖洗設(shè)施自動化、裸露場地覆蓋化、過程管理常態(tài)化、降塵管理噴淋化”的要求，現(xiàn)場安全文明施工的“硬件”基本上沒有實施，迫于工期壓力就倉促開始了試樁施工，從而給后期的安全文明施工要求的落實帶來極大困難和阻礙。

因為正式的施工圖紙到2020年12月底才出齊，聯(lián)合體施工單位的項目機構(gòu)團(tuán)隊及技術(shù)支持團(tuán)隊，人員都沒有配備齊全，前期施工的各種方案、措施，都是在項目機構(gòu)完成，且實施中一再受現(xiàn)場施工條件的影響，進(jìn)度滯后。同時，聯(lián)合體施工單位的“工程量清單”、“主要材料計劃”等遲遲未能編制完成，滯后了《工程施工組織設(shè)計》的編制申報工作。

3.EPC聯(lián)合體總承包模式中的設(shè)計、施工管理、設(shè)備采購等問題

采用“設(shè)計+施工”的EPC總承包管理模式的初衷是“強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、取得雙贏”，但是在EPC聯(lián)合體總承包合同的履行過程中，出現(xiàn)了一些問題：

設(shè)計進(jìn)度問題。按照常規(guī)要求，工程開工前，《工程規(guī)劃許可證》、《工程地質(zhì)勘察報告（詳勘）》的圖審、工程試樁和工程樁的超前鉆、試樁的檢測、《施工許可證》等施工程序、工程管理手續(xù)都要完成。現(xiàn)在看來，并不因為采用了EPC聯(lián)合體的承包模式，設(shè)計中的地質(zhì)勘察、灰?guī)r地質(zhì)的超前鉆、工程試樁及其檢測等工序的時間會有縮短。

施工管理問題?，F(xiàn)在主要體現(xiàn)在主要管理人員的履職和總體施工管理的協(xié)調(diào)上。EPC聯(lián)合體總承包兩家單位的企業(yè)文化、管理方式、人員的工作經(jīng)歷等的不同，導(dǎo)致履職管理過程中的各種差異、不協(xié)調(diào)，甚至推諉、甩鍋，造成施工管理工作的被動。按照已經(jīng)編制申報并批準(zhǔn)的相關(guān)方案、措施進(jìn)行施工部署，兩家單位的管理人員，也經(jīng)常造成理解、布置的不一致，導(dǎo)致現(xiàn)場管理實質(zhì)性的分歧。并且他們兩家相關(guān)的生產(chǎn)調(diào)度會、質(zhì)量安全會議，效果一直很差。

設(shè)備采購問題。因為工程量清單、材料設(shè)備清單滯后，現(xiàn)在即將涉及的防水施工、基礎(chǔ)混凝土底板的鋼構(gòu)預(yù)埋、人防設(shè)備的預(yù)埋等的材料設(shè)備的招標(biāo)、集中采購已經(jīng)迫在眉睫，后續(xù)的影響還未可預(yù)料。

四、監(jiān)理工作面臨的新特點

EPC聯(lián)合體總承包模式的運用，對監(jiān)理工作是機遇更是挑戰(zhàn)。按照《工程質(zhì)量安全手冊（試行）》、“五方責(zé)任主體”的要求，建設(shè)單位的工程前期準(zhǔn)備工作明顯不足，并且過于樂觀地估計了EPC聯(lián)合體總承包模式的優(yōu)點；現(xiàn)在勘察、設(shè)計、施工、檢測等幾家的工程管理責(zé)任已經(jīng)歸于EPC聯(lián)合體了，但是他們EPC聯(lián)合體單位自己都不適應(yīng)、不主動，相互推諉、甩鍋。

1.監(jiān)理工作的范圍問題

EPC總承包項目監(jiān)理合同的監(jiān)理工作的范圍，仍然是本工程施工圖紙界定的，按照《工程質(zhì)量安全手冊（試行）》、“五方責(zé)任主體”、《危險性較大的分部分項工程管理規(guī)定》等法律法規(guī)為依據(jù)，對施工階段進(jìn)行“三控制三管理一協(xié)調(diào)”。實際上，EPC聯(lián)合體總承包單位的工作范圍很大，日常工作中，不可避免地要涉及監(jiān)理合同以外的工作，增加的工作量在監(jiān)理酬金上沒有任何體現(xiàn)。

2.監(jiān)理工作的主動開展

該項目的監(jiān)理工作主要是督促聯(lián)合體單位派出有履職能力的管理人員到崗履職；督促工程系列方案、措施的研究、編制申報，特別是工程有多項施工方案都是危大、超危大工程，需要進(jìn)行討論、研究，并報專家委論證、認(rèn)可；督促聯(lián)合體單位工程質(zhì)量、安全問題的“三檢制”的落實；加強工程質(zhì)量的巡查、旁站、檢查驗收，加強安全監(jiān)理工作的日常巡查、周檢查、危大工程的巡查、機械設(shè)備的日常維護(hù)檢查及委托的第三方檢查及其限期整改落實情況；加強工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃的核查；加強各項材料設(shè)備進(jìn)場的核查等。一旦發(fā)現(xiàn)工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資等目標(biāo)與合同目標(biāo)產(chǎn)生大的偏移，要求EPC聯(lián)合體總承包單位采取各項措施，彌補不足，并向建設(shè)單位溝通、匯報。

3.給監(jiān)理工作帶來的挑戰(zhàn)

現(xiàn)在看來，EPC聯(lián)合體總承包管理模式的初衷是“減少環(huán)節(jié)、縮短工期、節(jié)約投資、提高質(zhì)量”中，“減少環(huán)節(jié)、縮短工期”并沒有那么簡單、輕巧，現(xiàn)在反過來造成了工期的巨大壓力。在現(xiàn)場“五通一平”、安全文明施工硬件未完成的情況下，工程倉促開工，給工程的安全文明施工管理、材料運輸?shù)仍黾恿斯芾黼y度。對工程中的管理問題，EPC聯(lián)合體單位因為各自的角度不同，而產(chǎn)生爭執(zhí)，特別是涉及到利益之爭時，更是推諉、甩鍋?，F(xiàn)在限額設(shè)計、設(shè)備采購方面，已經(jīng)遇到瓶頸?，F(xiàn)場的基坑支護(hù)方案中，混凝土覆蓋面積與場內(nèi)施工道路之間，還有約2000m2的裸土未硬化覆蓋，EPC聯(lián)合體單位可以為此爭論幾個月而不落實。這些事情最終都會慢慢解決，但是這個過程，讓監(jiān)理工程師們“身心俱疲”、事倍功半！等他們EPC聯(lián)合體各方“磨合”好了，能夠接受對方的企業(yè)文化、經(jīng)營理念、管理方式等，監(jiān)理工程師們的項目監(jiān)理工作也就可以大功告成了！

五、結(jié)語

作為向國際接軌邁出了實質(zhì)性一步的工程EPC聯(lián)合體總承包管理模式，EPC聯(lián)合體單位之間，從單位領(lǐng)導(dǎo)到管理人員，履職的資格都具備，但是工作能力包括思維方式，都表現(xiàn)出很多不適應(yīng)、不主動、無的放矢等問題，導(dǎo)致工作被動、效率低下等，大量增加了監(jiān)理工程師和建設(shè)單位的“分析、協(xié)調(diào)”工作，現(xiàn)在看來還需要統(tǒng)一思想，加強溝通與磨合，換位思考，苦練內(nèi)功，才會發(fā)揮出各自的優(yōu)勢，“強強聯(lián)合”，主動落實方案和計劃的要求，實現(xiàn)工程EPC總承包管理模式的“減少環(huán)節(jié)、縮短工期、節(jié)約投資、提高質(zhì)量”的初衷。