趙培慶，周玉丁

（民航機(jī)場(chǎng)建設(shè)工程有限公司，天津 300456）

0 引言

從20 世紀(jì)90 年代末開(kāi)始，國(guó)內(nèi)大型施工企業(yè)開(kāi)始逐步調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式，向管理型發(fā)展，引進(jìn)專業(yè)分包、勞務(wù)分包。相對(duì)當(dāng)時(shí)的國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，之后的20 多年我國(guó)建筑業(yè)施工企業(yè)取得了顯著發(fā)展，對(duì)增加就業(yè)、充分利用農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，支撐技術(shù)經(jīng)濟(jì)人才戰(zhàn)略建設(shè)等起到了重要的作用，同時(shí)也取得了巨大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。然而，近年來(lái)隨著建筑施工企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，企業(yè)自有操作工人逐步減少，建筑施工企業(yè)技術(shù)質(zhì)量管理工作逐漸暴露了諸多亟待解決的問(wèn)題。面對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，現(xiàn)代施工企業(yè)必須不斷學(xué)習(xí)、引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)，運(yùn)用科學(xué)的工具方法，通過(guò)深化改革、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，走高質(zhì)量發(fā)展的道路才能適應(yīng)建筑市場(chǎng)主要矛盾變化的環(huán)境。

1 施工企業(yè)技術(shù)質(zhì)量管理現(xiàn)狀

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)不徹底，考核“指揮棒”引導(dǎo)作用不強(qiáng)

大部分正規(guī)施工企業(yè)都有戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是大型國(guó)有施工企業(yè)，戰(zhàn)略定位清晰、明確。比如：轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，提高競(jìng)爭(zhēng)力；實(shí)行人才戰(zhàn)略，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力等。從大的方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略分為兩個(gè)層次：首先是生存和發(fā)展；然后是在生存和發(fā)展的過(guò)程中，為顧客提供超值的服務(wù)，為職工的福利和成長(zhǎng)，為國(guó)家、社會(huì)做出更大的貢獻(xiàn)。

然而，在部分施工企業(yè)日常管理過(guò)程中，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施沒(méi)有切實(shí)有效的行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)分解，片面追求短時(shí)的經(jīng)濟(jì)效益，在人才培養(yǎng)、個(gè)人事業(yè)發(fā)展、專業(yè)化施工、創(chuàng)新發(fā)展與總結(jié)沉淀等方面考核“指揮棒”引導(dǎo)作用不強(qiáng)，戰(zhàn)略落實(shí)不徹底。

1.2 基層單位技術(shù)質(zhì)量管理工作不扎實(shí)、不到位

關(guān)于技術(shù)的定義有很多，它是能力、意識(shí)、技巧、知識(shí)、科學(xué)、文化、過(guò)程、程序、方法、生產(chǎn)力等[1]。筆者認(rèn)為技術(shù)是指制造一種產(chǎn)品或提供一項(xiàng)服務(wù)的系統(tǒng)知識(shí)，它是在生產(chǎn)過(guò)程中，直接或間接被充分利用的，只有通過(guò)特定訓(xùn)練的人才能具備的特定的能力。建筑企業(yè)基層單位的技術(shù)、質(zhì)量管理現(xiàn)狀：

1）在基層單位從事技術(shù)、質(zhì)量管理的人員構(gòu)成逐步年輕化，而現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)質(zhì)量管理人員年齡小、經(jīng)驗(yàn)少、任務(wù)多，找不到管理根本。

2）年輕的技術(shù)管理人員不喜歡從事技術(shù)質(zhì)量管理工作。因?yàn)榕c協(xié)調(diào)管理對(duì)比的話，技術(shù)質(zhì)量工作相對(duì)枯燥、影響小、見(jiàn)效慢。

3）專業(yè)化程度低，系統(tǒng)化管理的總結(jié)、歸納不足，同類問(wèn)題重復(fù)性出現(xiàn)。

1.3 企業(yè)管理邊界不清，運(yùn)作模式混亂

明確管理邊界是企業(yè)管理實(shí)施中很容易淡化的問(wèn)題，一些基層單位有意模糊管理邊界，這樣就可以把日常管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題全部推給分包單位。企業(yè)對(duì)基層單位的責(zé)任考核流于形式，配套措施不到位或執(zhí)行不力，缺乏有效的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。企業(yè)與基層單位之間權(quán)責(zé)不清，制度不健全，導(dǎo)致基層單位無(wú)所適從，缺乏積極性和創(chuàng)造性，不能達(dá)到最佳的企業(yè)管理效果。

1.4 制度執(zhí)行不力或者落實(shí)不到位

即使企業(yè)制度很健全、很規(guī)范，但仍然執(zhí)行不力，因?yàn)橹贫裙芾矸矫娉霈F(xiàn)了問(wèn)題?？梢源笾驴偨Y(jié)歸納為：

1）制度缺乏層次性、系統(tǒng)性[2]。正如國(guó)家的法律體系具有層次性、系統(tǒng)性一樣，企業(yè)的制度作為企業(yè)的“法律”，也應(yīng)該進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，劃分層次，規(guī)定使用的范圍和方式，理清制度之間的內(nèi)在聯(lián)系。多數(shù)企業(yè)往往是碰到一個(gè)問(wèn)題就出臺(tái)一個(gè)規(guī)定，規(guī)定和制度之間關(guān)系如何又不清楚，最后制度的系統(tǒng)性和層次性全部被破壞。使得企業(yè)管理者自己都不清楚有哪些制度、制度之間的關(guān)系如何，甚至不知道哪些制度與自己相關(guān)，哪些不相關(guān)。

2）制度缺乏可操作性。制度設(shè)計(jì)時(shí)不考慮執(zhí)行，看起來(lái)很合理，實(shí)際上多是定性的、原則性內(nèi)容。或者即使設(shè)置了定量的指標(biāo)，但定量的指標(biāo)往往很難統(tǒng)計(jì)，執(zhí)行自然難以到位，無(wú)法操作，即使讓設(shè)計(jì)制度的人自己去模擬實(shí)施，也無(wú)法執(zhí)行自己設(shè)計(jì)的制度。

3）制度本身沒(méi)有問(wèn)題，也易操作，但落實(shí)不到位。一些管理制度非常的可行和有效，但在實(shí)際的管理過(guò)程中，由于人為因素，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人員的因素逐步流于形式。

2 解決辦法探討

任何有效的企業(yè)管理都應(yīng)因地制宜。在不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件，企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，不同文化教育背景的對(duì)象等形成的企業(yè)管理的內(nèi)容和方法各不相同。而企業(yè)管理的原則、方法應(yīng)該相對(duì)穩(wěn)定。

2.1 原則

1）目標(biāo)明確，戰(zhàn)略協(xié)同，權(quán)重傾斜：企業(yè)管理者應(yīng)該依據(jù)企業(yè)制定的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃明確施工企業(yè)的技術(shù)質(zhì)量管理目標(biāo)，加大對(duì)企業(yè)技術(shù)質(zhì)量戰(zhàn)略思想的宣傳力度，讓員工“聽(tīng)得懂、記得住、跟得上”，并建立政策引導(dǎo)機(jī)制，對(duì)于重點(diǎn)發(fā)展的方向和布局，從資金、政策、人才等方面給予傾斜和大力扶持，發(fā)揮企業(yè)考核的“指揮棒”作用，激發(fā)員工干事創(chuàng)新的激情。

2）系統(tǒng)管理，邊界清晰，嚴(yán)格落實(shí)：梳理和修訂現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)質(zhì)量管理制度，包括流程和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃、劃分層次（企業(yè)管理層面，基層操作層面，監(jiān)督考核層面等），理清制度之間的內(nèi)在聯(lián)系。明確管理邊界，清晰各方（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，職能部門(mén)，基層單位，協(xié)作單位）的責(zé)、權(quán)、利，規(guī)定使用的范圍和方式，把制度作為企業(yè)的“法律”，領(lǐng)導(dǎo)帶頭落實(shí)，積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

3）以人為本，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，動(dòng)態(tài)管理：“做強(qiáng)不如做長(zhǎng)，做長(zhǎng)不如做健康。做長(zhǎng)靠文化，做健康靠人才”。人是生產(chǎn)力中最重要、最活躍的因素，建立一個(gè)團(tuán)結(jié)高效的管理團(tuán)隊(duì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的最關(guān)鍵因素。加強(qiáng)企業(yè)制度的動(dòng)態(tài)調(diào)整和文化建設(shè)，建立持續(xù)激勵(lì)的人力資源管理制度，使員工知道“想干事的有途徑，能干事的有崗位，干成事的有回報(bào)”，用業(yè)績(jī)激勵(lì)人，用待遇留住人，用文化凝聚人，用培訓(xùn)發(fā)展人，釋放并開(kāi)發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，營(yíng)造積極進(jìn)取、人才輩出的良好企業(yè)發(fā)展環(huán)境，不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

4）原則上采用：一般問(wèn)題流程化，簡(jiǎn)單問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)化，特殊問(wèn)題案例化，施工管理專業(yè)化，工作任務(wù)列表化。

2.2 方法

1）目標(biāo)管理[3]：要編制切實(shí)可行的目標(biāo)計(jì)劃，應(yīng)從確定目標(biāo)、明確條件、選擇手段、考慮風(fēng)險(xiǎn)。為保證計(jì)劃的正確實(shí)施，要對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行組織、指揮和指導(dǎo)，按照目標(biāo)體系的要求，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，進(jìn)行資源、政策等的調(diào)配，建立嚴(yán)格的責(zé)任制，使得每一個(gè)執(zhí)行人和部門(mén)都能明確在執(zhí)行目標(biāo)計(jì)劃過(guò)程中自身的職責(zé)范圍。并做好目標(biāo)計(jì)劃的控制，對(duì)各階段執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果的檢查、整改和落實(shí)，將執(zhí)行情況同目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行比較，對(duì)執(zhí)行過(guò)程中偏離目標(biāo)計(jì)劃的部分，分析其偏離原因，提出改進(jìn)措施和補(bǔ)救辦法，及時(shí)整改保證落實(shí)以確保既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2）問(wèn)題導(dǎo)向[4]：堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向就是堅(jiān)持以解決問(wèn)題為中心，少做與解決問(wèn)題關(guān)聯(lián)不大或者不做與解決問(wèn)題無(wú)關(guān)的無(wú)用功。堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，不僅是一種科學(xué)的工作方法，更是一種直面矛盾、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)木窬辰?。?wèn)題導(dǎo)向折射的是宗旨觀念、責(zé)任意識(shí)，彰顯的是憂患意識(shí)、進(jìn)取精神，展示的是積極向上、奮勇向前的工作狀態(tài)。堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，才能“知不足而后進(jìn)”、“防患于未然”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，認(rèn)真解決問(wèn)題，從而不斷適應(yīng)新形勢(shì)，推進(jìn)新發(fā)展。

3）列表化：所謂列表化是指利用列表清單進(jìn)行影響評(píng)價(jià)的方法，是利特（Little）等人1971 年提出的。在日常管理過(guò)程中，應(yīng)該充分利用這種方法，將需要解決的問(wèn)題和影響的因素列在一張表格中，通過(guò)一定的分析、評(píng)價(jià)，從中鑒別出影響的大小，采取分級(jí)管理的方式，重點(diǎn)問(wèn)題重點(diǎn)解決，既清晰明了又簡(jiǎn)單直接。

4）底線思維，紅線意識(shí)：利用列表清單的方法，將企業(yè)日常管理過(guò)程中需要嚴(yán)格落實(shí)，不能突破的問(wèn)題識(shí)別出來(lái)，并制定相應(yīng)的保證措施和獎(jiǎng)懲辦法且嚴(yán)格執(zhí)行。

5） PDCAR 法則[4]：“P”代表計(jì)劃，惟有計(jì)劃，才有效率和成功?！癉”代表行動(dòng)，關(guān)鍵在于行動(dòng)?！癈”代表檢驗(yàn)和調(diào)整，反復(fù)檢驗(yàn)，及時(shí)調(diào)整?！癆”代表重新開(kāi)始，吸取教訓(xùn)，重頭再來(lái)。“R”代表記錄和備案，認(rèn)真總結(jié)，詳細(xì)記錄。PDCAR 是一種十分有用的執(zhí)行力管理與修煉的指導(dǎo)工具，它講求效率而無(wú)需特殊時(shí)間和精力付出，最適合用于在做事中學(xué)做事，以培養(yǎng)“今日事今日畢”和“不犯第二次錯(cuò)誤”的習(xí)慣。

6）左手抓細(xì)節(jié)，右手抓落實(shí)：左右兩只手都要抓，左右兩只手還要配合，不能“說(shuō)起來(lái)重要，做起來(lái)次要，忙起來(lái)不要”。左手抓細(xì)節(jié)，抓細(xì)節(jié)要講一個(gè)“慢”字，從理念修正到戰(zhàn)略梳理。從制度鋪陳到系統(tǒng)改進(jìn)，從設(shè)備更新到技術(shù)攻關(guān)，一定要由慢處得來(lái)。右手抓落實(shí)，抓落實(shí)要講一個(gè)“快”字，潛能、意志、士氣是落實(shí)的三大要素，管理、監(jiān)督、激勵(lì)是落實(shí)的三大保障。做大靠戰(zhàn)略，做強(qiáng)靠細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)以戰(zhàn)略為目標(biāo)，戰(zhàn)略以細(xì)節(jié)為鋪墊。完美的管理，兩者相互融通，無(wú)須刻意分別。抓細(xì)節(jié)要依賴技術(shù)支持，理念的提升，是孜孜不倦對(duì)技術(shù)的追求。

2.3 實(shí)現(xiàn)步驟

1）從短期來(lái)看，技術(shù)質(zhì)量管理首先應(yīng)該做到專業(yè)化分工和生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)“專業(yè)的人干專業(yè)的事”。企業(yè)層面組建專業(yè)化的專家管理團(tuán)隊(duì)（專家委員會(huì)下設(shè)專業(yè)委員會(huì)，專業(yè)委員會(huì)可以包括相關(guān)基層單位的相關(guān)工作崗位），負(fù)責(zé)指導(dǎo)、解決、研發(fā)各相關(guān)專業(yè)重點(diǎn)技術(shù)質(zhì)量問(wèn)題；操作層面實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)具體專業(yè)的項(xiàng)目施工管理并適當(dāng)引進(jìn)和培養(yǎng)相關(guān)專業(yè)操作層面的作業(yè)人員。

2） 從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，應(yīng)該根據(jù)新開(kāi)工程特點(diǎn)，實(shí)行產(chǎn)品差異化管理，為不同級(jí)別和特點(diǎn)的客戶提供差異化的服務(wù)，企業(yè)關(guān)注的方向必須是市場(chǎng)、客戶，只有被市場(chǎng)、客戶所接受，企業(yè)才能更好的生存和發(fā)展[5]。避免企業(yè)的產(chǎn)品走向同質(zhì)化，甚至低質(zhì)化，要適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，在市場(chǎng)和客戶中獲得更多話語(yǔ)權(quán)。

①大力推行“自主施工+專業(yè)分包”模式，為不同級(jí)別和特點(diǎn)的客戶提供差異化的服務(wù)。杜絕大包，嚴(yán)禁以包代管，加強(qiáng)過(guò)程管控力度，階段性對(duì)基層單位和相關(guān)專業(yè)分包隊(duì)伍的水平和能力進(jìn)行培訓(xùn)、評(píng)價(jià)和考核，有針對(duì)性地培養(yǎng)各相關(guān)專業(yè)分包隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)分包一體化。

②一般問(wèn)題流程化，簡(jiǎn)單問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)化，特殊問(wèn)題案例化。企業(yè)層面應(yīng)該重視總結(jié)、提升、改進(jìn)、推廣的PDCAR 法則運(yùn)用，關(guān)注有效的過(guò)程管理和相關(guān)方需求，通過(guò)流程再造、企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化以及案例庫(kù)的建立和運(yùn)用來(lái)實(shí)現(xiàn)高效的企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力。就是說(shuō)要把正確的事情做對(duì)，比如現(xiàn)場(chǎng)的分包一體化實(shí)施；對(duì)分包的交底內(nèi)容；交底簽字的作用；作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的內(nèi)容；特殊工序監(jiān)控等。要理解相關(guān)方需求，就是要理解企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)、員工自己以及客戶要求什么，為什么這樣要求，要知道管理的紅線在哪、底線在哪，可以理解為目標(biāo)管理的范疇：明確目標(biāo)、明確方法、明確邊界。

③做到“三點(diǎn)一線必閉合”。即以經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)為主線，將合同切入點(diǎn)、管理把控點(diǎn)、結(jié)評(píng)促進(jìn)點(diǎn)循環(huán)運(yùn)行起來(lái)，形成管理提升的合力[6-9]。第一點(diǎn)是合同切入點(diǎn)，合同切入點(diǎn)不僅指合同，還可以包括規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、方案、交底等傳達(dá)、要求的內(nèi)容，告訴分包單位管理紅線在哪、底線在哪，明確技術(shù)質(zhì)量考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第二點(diǎn)是管理把控點(diǎn)，即針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工生產(chǎn)過(guò)程中安全、質(zhì)量容易出現(xiàn)的問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行辨識(shí)、提煉，列明清單，分級(jí)管理，然后制定有針對(duì)性的保證措施；第三是結(jié)評(píng)促進(jìn)點(diǎn)，對(duì)管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，定期和不定期的運(yùn)用階段性評(píng)價(jià)并做到適度賞罰，形成有效成文信息，進(jìn)行公布實(shí)施，以達(dá)到管理提升的目的，這是閉合管理最重要的一點(diǎn)，是管理的導(dǎo)向型依據(jù)。

3 結(jié)語(yǔ)

“技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值，質(zhì)量支撐發(fā)展”，面對(duì)日趨激烈的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，建筑施工企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)、應(yīng)用先進(jìn)的管理技術(shù)，充分發(fā)揮企業(yè)考核的“指揮棒”作用，強(qiáng)化專業(yè)化分工，提供差異化產(chǎn)品服務(wù)，才能夠快速適應(yīng)復(fù)雜多變的建筑市場(chǎng)新環(huán)境，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的新發(fā)展。