宗磊

（深圳市鑫中建建筑設(shè)計顧問有限公司，廣東深圳 518000）

0 引言

近年來，隨著國家EPC 工程承包市場法規(guī)和規(guī)范的相繼推出，工程和施工總承包出現(xiàn)了新的趨勢。業(yè)主尤其是政府投資項目已越來越多地采用EPC 總承包的建設(shè)方式，確定工程項目的最終投資和最終工期，降低自身對項目技術(shù)和管理的難度，轉(zhuǎn)移大部分風(fēng)險，并以目標(biāo)和成果為導(dǎo)向來控制和組織建設(shè)工作。在EPC 項目總承包的發(fā)展過程中，已被化工、市政、電子等領(lǐng)域廣泛采用，這些行業(yè)的建設(shè)項目普遍具有以設(shè)計為主導(dǎo)、工藝設(shè)計要求高、施工技術(shù)較為復(fù)雜、社會投資巨大和運營管理復(fù)雜等特點。隨著大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能的廣泛應(yīng)用，我們正處在新一輪科技革命的前沿，傳統(tǒng)的建筑產(chǎn)業(yè)迎來轉(zhuǎn)型和增長的考驗以及創(chuàng)新發(fā)展的時代契機。

1 EPC 總承包的緣起

在建筑業(yè)傳統(tǒng)粗放型的發(fā)展模式下，由于行業(yè)的數(shù)據(jù)和信息不透明不對稱，建筑產(chǎn)品的特殊性和項目管理的復(fù)雜性，容易造成項目的成本失控，工期延長。上述情況導(dǎo)致業(yè)主需具有較高的項目管理能力，自身承擔(dān)的不可控風(fēng)險也很大。采用EPC 模式建造，能實現(xiàn)設(shè)計、施工等項目職能部門之間和相關(guān)專業(yè)之間內(nèi)部的技術(shù)、信息和流程的深度融合，減少了上下游單位職能部門的設(shè)置。例如原來的甲方設(shè)計部、設(shè)計院和總包的技術(shù)部由EPC 總承包商歸并為一個技術(shù)管理部門，統(tǒng)一組織實施，成為甲方的唯一信息和資料出口，在項目質(zhì)量、進度和安全等方面具有較強管控能力和推進力度。減少了審批環(huán)節(jié)和機構(gòu)重疊設(shè)置產(chǎn)生的大量摩擦成本，提高了產(chǎn)業(yè)鏈的運行效率，在降低自身管理風(fēng)險的同時，達到較高標(biāo)準(zhǔn)的工程項目建設(shè)目標(biāo)。

另一方面，業(yè)主投資采用EPC 的目的是降低項目管理難度和實施風(fēng)險，對結(jié)果考核和負責(zé)，充分發(fā)揮EPC 建造的優(yōu)勢，主要關(guān)注于項目全生命周期的總體投資效益。業(yè)主對工程關(guān)注的重點排序變?yōu)門（時間）先于P（質(zhì)量、性能、功能）先于C（成本）。

2 EPC 工程總承包的定義

EPC 是設(shè)計、招采和施工英文三個首字母的縮寫（Engineering、Procurement、Construction）的縮寫，與常規(guī)意義上的施工工程承包不同，是指由項目的總承包單位（類似于代建，但不含乙方投資）按照與項目開發(fā)建設(shè)單位簽訂的EPC 合同，對設(shè)計、采購、生產(chǎn)、施工、試運行、負責(zé)組織驗收、報規(guī)報建以及技術(shù)研發(fā)服務(wù)等全部或部分的內(nèi)容進行總承包，按照總承包合同約定，在與甲方于協(xié)作配合和完成度方面可深可淺，并對項目的成本、質(zhì)量、計劃、安全等全面負責(zé)的建設(shè)實施方式。

3 EPC 工程總承包模式的理解

3.1 EPC 建造模式是建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級， 走向產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的重要抓手

根據(jù)《促進建筑業(yè)持續(xù)發(fā)展的意見》要求，進一步深化建筑行業(yè)的“放管服”改革，加快建筑產(chǎn)業(yè)升級，促進行業(yè)的可持續(xù)綠色健康發(fā)展。建筑產(chǎn)業(yè)政策均以現(xiàn)代化、工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、綠色發(fā)展等為著眼點，并加以大力扶植、加快推動，建筑業(yè)現(xiàn)代化是時代發(fā)展的必然和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必經(jīng)之路。

建筑業(yè)面臨建筑品質(zhì)急需提升，人民群眾消費升級的歷史機遇。建筑作為人民群眾美好生活的重要組成部分，舒適安全的居住工作環(huán)境成為人民群眾的迫切需求，綠色環(huán)保高品質(zhì)的智慧建筑是建筑未來發(fā)展的必然趨勢。EPC 建造模式是建筑業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，創(chuàng)造高品質(zhì)建筑的重要手段。

3.2 EPC 模式是解決目前行業(yè)困境， 面向精細化集約化轉(zhuǎn)型升級的需要

建筑業(yè)長期存在著浪費嚴(yán)重、碳排放高、質(zhì)量水平不高、勞動力不足和施工方式落后等實質(zhì)性問題。建設(shè)工程各方責(zé)任邊界不清晰、制度落后、管理混亂不精細，產(chǎn)能過剩，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能過少，層層轉(zhuǎn)包過度競爭導(dǎo)致相互壓價等弊端，已經(jīng)形成了明顯瓶頸，影響了建筑業(yè)的發(fā)展。建筑業(yè)產(chǎn)值利潤率普遍較低（2%~3%之間），同期世界500 強中的國外建筑企業(yè)利潤率大多在4%~5%的水平。我國建筑企業(yè)規(guī)模不斷在快速擴大，但總部管理能力卻未能同步提升，采用直營式由總部委派項目經(jīng)理的模式所占比例不高。相反，大量的建筑業(yè)企業(yè)，采取以包代管總部收取管理費的方式，將主要利潤卻留在了項目上和分包上，風(fēng)險和責(zé)任卻留在總部，這種規(guī)模不經(jīng)濟的現(xiàn)象制約了建筑業(yè)發(fā)展速度和水平。

建筑業(yè)轉(zhuǎn)型緩慢，經(jīng)營理念原始、生產(chǎn)方式落后，較少采用固定綜合單價的方式而又長期依賴定額計價方式，造成工程成本計價和核算復(fù)雜；缺少內(nèi)部技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)定額數(shù)據(jù)庫，只能粗放式管理；我國建筑業(yè)信息化率僅約為0.03%，與世界信息化率平均水平相差近10 倍。

建筑業(yè)享受了我國現(xiàn)代化進程的多項紅利：①我國城鎮(zhèn)化發(fā)展作為經(jīng)濟增長的發(fā)動機，固定資產(chǎn)持續(xù)不斷大規(guī)模比例投入；②人口紅利，傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)人口大規(guī)模向建筑業(yè)轉(zhuǎn)移，提供了大量低成本的勞動力；③房地產(chǎn)市場需求的快速提升以及投資的拉動作用；④全球化和技術(shù)發(fā)展紅利。上述紅利帶來了建筑業(yè)產(chǎn)值的快速發(fā)展，但同時僅沖數(shù)量規(guī)模，不看質(zhì)量，生產(chǎn)方式落后的問題、轉(zhuǎn)型的痛點問題沒能從根本上得到解決，利潤被中間渠道和管理的低效浪費殆盡，造成我國建筑企業(yè)大而不強的現(xiàn)狀。采用EPC 模式可以對產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)重新劃分工作界面和工作崗位，徹底實現(xiàn)建設(shè)過程的一體化，業(yè)務(wù)流程與技術(shù)特點和運營模式相適應(yīng)，徹底解決建筑業(yè)邊界不清、碎片化、效率不高的問題，實現(xiàn)生產(chǎn)力生產(chǎn)關(guān)系完美匹配，在提質(zhì)增效的基礎(chǔ)之上，使企業(yè)的利潤最大化，實現(xiàn)建筑業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

3.3 EPC 模式是企業(yè)重新打造業(yè)務(wù)價值鏈， 總體戰(zhàn)略布局的需要

核心競爭力（Core Competence）是企業(yè)賴以生存，維持長久增長的護城河。企業(yè)通過長期市場化競爭，通過企業(yè)創(chuàng)始人的使命和愿景，整合企業(yè)資源，結(jié)合企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式，能夠持續(xù)性地創(chuàng)造專屬價值和品牌黏性，沉淀于企業(yè)文化和價值觀中的一種能力與價值體系。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境各個不同部分資源系統(tǒng)化集成化有效整合的成果，是企業(yè)基業(yè)長青之樹的根基。

采用EPC 的模式，將內(nèi)部協(xié)同方式和組織架構(gòu)重新設(shè)計，是一次重新打造企業(yè)價值鏈的過程。EPC 總承包企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)其業(yè)務(wù)性質(zhì)特點打造，管理知識密集型和應(yīng)用技術(shù)密集型，重新構(gòu)建與發(fā)展戰(zhàn)略相配的組織和制度。采用簡單的聯(lián)合體模式“設(shè)計院+生產(chǎn)+施工”或者以“設(shè)計咨詢服務(wù)”為主的EPC 管理方式，起不到集成集約化的管理目的。EPC 不是一般意義的設(shè)計、招采、生產(chǎn)、建造工作的簡單疊加，其已經(jīng)突破工程管理范疇，上升到總包的集團化協(xié)調(diào)管理模式和企業(yè)發(fā)展資源整合規(guī)劃的戰(zhàn)略。切實提升總部的管控能力，采用直營式的項目管理模式，以“小前端”的項目級和“大后臺”企業(yè)級資源管控平臺為主要發(fā)展方向。經(jīng)測算采用EPC 模式，可以提高企業(yè)4%~6%凈利率，疊加常規(guī)的凈利率后可達到10%~12%利潤率，這是未來提升大型建筑企業(yè)競爭力的最主要抓手。通過向EPC 總承包公司徹底轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)我國企業(yè)在國際競爭中獲得優(yōu)勢地位，立足于世界前沿，完成中國建筑業(yè)的歷史責(zé)任和產(chǎn)業(yè)使命。

3.4 EPC 模式的政策與標(biāo)準(zhǔn)

要實現(xiàn)對EPC 運營成功的綜合把控能力，需在建設(shè)項目合同簽訂前或在投標(biāo)前對合約商務(wù)條款中工程量簽證等實操性業(yè)務(wù)的風(fēng)險和條約法律相關(guān)責(zé)權(quán)利進行綜合分析和完備認知，才能從源頭規(guī)避EPC 項目法律的風(fēng)險及保障EPC 項目合理的利潤。要充分理解和運用先行已有并實施政策和標(biāo)準(zhǔn)，例如《政府投資條例》《房建和市政項目工程總承包辦法》《清單計價規(guī)范》等?？偝邪麰PC 項目支付條件的如何設(shè)置的問題，政府不得讓承包人墊資，需要按月度付款，但如何保證在項目運行按月度付款的審批中保證其可操作性，并且做到不違規(guī)和不留隱患是需要仔細界定的。常規(guī)的商務(wù)合約中，政府類EPC 項目如果按節(jié)點進度付款，就存在墊資的可能性。深入熟悉和了解相關(guān)條款規(guī)定后，通過預(yù)付款支付工程款，付款周期不超過3 個月的情況下，是可以實現(xiàn)款項合理及合法支付的。

4 結(jié)語

本文對EPC 模式意義的深入探討和理念認知上的一次提升。目前在EPC 實際運作方式中，有聯(lián)合體EPC 和一體化EPC的模式，聯(lián)合體方式又分為設(shè)計牽頭EPC 和施工牽頭EPC 模式。在戰(zhàn)略目標(biāo)控制和戰(zhàn)略實施過程中，如何實現(xiàn)設(shè)計在創(chuàng)造過程中在產(chǎn)品品質(zhì)方面的最大價值，并于招采、施工等深度融合，建立集成化協(xié)同機制和流程；如何衡量各部分和職能板塊的創(chuàng)造價值；如何實現(xiàn)項目數(shù)據(jù)與企業(yè)級ERP 的結(jié)合，控制企業(yè)的外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險；如何建設(shè)高效的項目團隊和創(chuàng)新的激勵方式，等等都需要行業(yè)從業(yè)人員不斷地探索、奮斗。對上述問題的圓滿解決，才是真正完全意義上的EPC。