單慶軍

（寧波鋼鐵有限公司，浙江 寧波 315807）

一、引言

黨的十八大以來，國家大力推進(jìn)管理會計體系建設(shè)，財政部發(fā)布了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財會〔2014〕27號），并陸續(xù)出臺了管理會計基本指引及戰(zhàn)略、預(yù)算、成本和營運管理等應(yīng)用指引，以促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展。作為控股股東的HG集團對NG公司的定位是集團的“壓艙石”。公司“低成本、高效率”的經(jīng)營策略、管理會計建設(shè)、集團和公司高質(zhì)量發(fā)展以及財務(wù)自主管理的需要，均對財務(wù)部的職能定位提出了更高要求，具體可高度概括為兩大任務(wù)，一是價值管理（體系化做事）；二是人才培養(yǎng)、團隊建設(shè)。價值管理的具體目標(biāo)是使財務(wù)部成為公司經(jīng)營決策的參謀、現(xiàn)場成本管理的助手、業(yè)務(wù)最佳合作伙伴；人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)的具體目標(biāo)包括培養(yǎng)財務(wù)人員成為公司價值管理者和創(chuàng)造者，打造一支“平等、嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)著、協(xié)同、高效、和諧”的財務(wù)團隊。

二、NG公司財務(wù)團隊建設(shè)存在的問題及肩負(fù)的責(zé)任和任務(wù)

1.NG公司財務(wù)部團隊建設(shè)存在的主要問題

首先，重業(yè)務(wù)處理、輕決策支持，重核算、輕管理的現(xiàn)狀尚未得到根本性的改變，與公司對財務(wù)部的最新職能定位和期望存在較大差距。

其次，財務(wù)部員工平均年齡31歲左右、平均工作年限不足10年，年齡結(jié)構(gòu)偏低，團隊專業(yè)素養(yǎng)和工作經(jīng)驗還需不斷積累和沉淀。

再次，價值化、體系化做事能力和意識不足，管理會計工具方法運用和專業(yè)技能欠缺較多。

最后，財務(wù)團隊工作氛圍不是很融洽，員工離職率較高。2014-2015年，員工離職率均在10%左右。

2.NG公司財務(wù)部肩負(fù)的責(zé)任和任務(wù)

為實現(xiàn)公司“低成本、高效率”經(jīng)營策略和高質(zhì)量發(fā)展在財務(wù)領(lǐng)域得到落實，在財務(wù)會計和管理會計兩個方面充分發(fā)揮價值管理支撐作用，實現(xiàn)部門價值，財務(wù)部面臨重大轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。具體包括快速從“核算型”到“管理型”的轉(zhuǎn)型；從個人向團隊轉(zhuǎn)變；加速培養(yǎng)綜合管理型人才；管理會計有效支撐公司決策；重梳財務(wù)價值管理體系；繼承和弘揚集團財務(wù)體系好的做法；提升自主管理能力。財務(wù)部以項目化管理為抓手，促進(jìn)財務(wù)團隊職能轉(zhuǎn)型。

三、NG公司以項目化管理推進(jìn)財務(wù)價值管理團隊建設(shè)的案例及效果

NG公司財務(wù)部以項目化管理融合財務(wù)管理體系和團隊建設(shè)，推進(jìn)財務(wù)重點工作及團隊建設(shè)和人才培養(yǎng)，努力實現(xiàn)團隊目標(biāo)一致。成為公司決策的參謀、現(xiàn)場成本管理的助手、業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴以及公司價值管理者，打造一支“平等、嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)著、協(xié)同、高效、和諧”財務(wù)價值管理團隊。員工的綜合素質(zhì)得到提升，團隊的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力得到體驗，取得了非常好的效果。

1.整體思路

財務(wù)部項目化管理是以年度重點工作為切入點，確定重點項目納入項目化管理。根據(jù)崗位職責(zé)及工作分工確定項目牽頭人，由牽頭人自行組建項目團隊，季度跟蹤評價推進(jìn)情況，效果納入責(zé)任人及團隊的季度和年度績效評價，培養(yǎng)自主管理員工，培育“最佳實踐”，打造團隊協(xié)同文化，形成PDCA管理循環(huán)。

2.以項目化管理推進(jìn)財務(wù)價值管理團隊建設(shè)實施案例及效果

（1）學(xué)習(xí)型團隊培養(yǎng)項目及實施效果

學(xué)習(xí)型團隊培養(yǎng)項目的管理目標(biāo)是加強企業(yè)會計準(zhǔn)則、財稅政策和相關(guān)法律法規(guī)的研究學(xué)習(xí)，提升員工的專業(yè)技能和素質(zhì)，提高團隊解決問題的能力。項目團隊組建由主管部長牽頭，各處參與。具體做法包括：鼓勵員工自主學(xué)習(xí)；定期、不定期組織內(nèi)部管理制度、企業(yè)會計準(zhǔn)則、財稅政策培訓(xùn)及內(nèi)部技能比武等；組織業(yè)務(wù)骨干參加各種外部培訓(xùn)；堅持“走出去、請進(jìn)來”，學(xué)習(xí)借鑒優(yōu)秀企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)驗，提高財務(wù)人員的管理意識；鼓勵員工自主參加學(xué)歷提升、職稱考試等。

學(xué)習(xí)型團隊培養(yǎng)項目實施以來，有2人取得在讀研究生學(xué)歷；6人取得高級會計師職稱；若干員工取得會計師中級職稱，員工的整體專業(yè)素質(zhì)得到較大提升。

（2）會計基礎(chǔ)管理工作項目及實施效果

會計基礎(chǔ)管理工作項目的管理目標(biāo)為確保會計數(shù)據(jù)的及時、準(zhǔn)確、完整、規(guī)范，既符合企業(yè)會計準(zhǔn)則等相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，又符合公司的管理要求，支撐公司決策。項目團隊組建由會計處處長牽頭，其他各處參與。具體做法包括：企業(yè)會計準(zhǔn)則財稅政策研究、財務(wù)制度建設(shè)、會計內(nèi)部稽核、系統(tǒng)功能優(yōu)化、會計科目梳理、基礎(chǔ)工作評價及編制基礎(chǔ)工作簡報等。

會計基礎(chǔ)管理工作項目成效包括：首先，通過大力推進(jìn)會計基礎(chǔ)管理工作，規(guī)范業(yè)務(wù)和財務(wù)處理，公司會計基礎(chǔ)管理工作得到較大提升，受到集團公司高度評價，成為集團公司財務(wù)最佳實踐；其次，公司高度重視基礎(chǔ)管理工作，會計基礎(chǔ)管理工作很好地承接了公司、部門的重點工作；最后，建立了以會計科目負(fù)責(zé)制為核心的會計基礎(chǔ)管理工作體系，確保會計核算的準(zhǔn)確、規(guī)范和及時，實現(xiàn)了月度結(jié)束后一個工作日完成財務(wù)報表編制。

（3）現(xiàn)金流量管理項目及實施效果

現(xiàn)金流量管理項目的管理目標(biāo)是建立“以現(xiàn)金流量預(yù)算為龍頭，集中統(tǒng)籌”的日資金管理模式，保障資金來源，平衡資金收支，降低資金成本，提高資金使用效率。項目團隊組建由資金處處長牽頭，其他各處參與。具體做法包括：積極拓展境外美元融資；加強供應(yīng)鏈結(jié)算資金管理，加速資金周轉(zhuǎn)；積極研判貨幣形勢，針對不同時期，不同貨幣政策動態(tài)調(diào)整融資渠道，創(chuàng)新融資方式，保持低成本融資。

現(xiàn)金流量管理項目成效有：首先，通過美元貿(mào)易融資、供應(yīng)鏈融資等各種創(chuàng)新融資手段，加強資金運作，擴大融資渠道，降低融資成本，控制資金風(fēng)險，整體資金風(fēng)險受控。綜合融資成本遠(yuǎn)低于銀行同期貸款基準(zhǔn)利率，實現(xiàn)效益可觀，得到集團和公司的高度肯定；其次，通過項目管理，不斷創(chuàng)新思路，極大地鍛煉了項目團隊；最后，資金處團隊近年來多次被公司評為優(yōu)秀基層團隊，是對現(xiàn)金流量管理項目團隊工作的肯定。

（4）成本精細(xì)化管理項目及實施效果

成本精細(xì)化管理項目的管理目標(biāo)是秉承公司“低成本、高效率”經(jīng)營策略，推行日成本管理。強化基于月度執(zhí)行預(yù)算為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本管理，推動“實物流、信息流、資金流”三流同步，不斷降低資金占用率，優(yōu)化流程。同時，通過跨團隊協(xié)作積極圍繞品種增效開展產(chǎn)品經(jīng)營，推進(jìn)明細(xì)產(chǎn)品盈利能力管理，有效提升精細(xì)化成本管理水平。項目團隊由成本處處長牽頭，成本處全體及各生產(chǎn)廠部參與。具體做法包括：推進(jìn)成本管理日清日結(jié)，實現(xiàn)日成本“準(zhǔn)確、及時、自動、完整”；強化基于月度執(zhí)行預(yù)算為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本管理，實施全面的成本管控，有效支撐降本增效工作的開展；圍繞品種增效開展產(chǎn)品經(jīng)營，推進(jìn)明細(xì)產(chǎn)品盈利能力管理，推進(jìn)開發(fā)鋼種明細(xì)成本管理系統(tǒng)，提高崗位經(jīng)營意識。

成本精細(xì)化管理項目成效有：首先，建立成本日報、周報、月報、成本例會、成本簡報體系，各類分析高效地支撐業(yè)務(wù)的決策；其次，通過項目化管理，提高業(yè)務(wù)人員的成本意識和價值意識，促進(jìn)成本管理持續(xù)改善；再次，透過內(nèi)外部成本對標(biāo)，通過一體化協(xié)同工作，促進(jìn)各單元、各工序找差挖潛，提升生產(chǎn)操作指標(biāo)；最后，通過成本精細(xì)化項目管理，使財務(wù)人員更加熟悉現(xiàn)場，快速成為現(xiàn)場成本管理的助手。

四、NG公司項目化管理整體成果展示

首先，通過項目化管理為抓手加速推進(jìn)財務(wù)角色轉(zhuǎn)換、系統(tǒng)整合、過程再造和增值服務(wù)，完成財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，強化決策支持和價值管理職能。轉(zhuǎn)型前與轉(zhuǎn)型后財務(wù)職能變化如表1表所示：

表1 財務(wù)職能轉(zhuǎn)型對比表

其次，會計管理由核算型向管理型轉(zhuǎn)變，強化財務(wù)源頭數(shù)據(jù)管理，加速推進(jìn)業(yè)財融合，優(yōu)化系統(tǒng)流程和功能，實現(xiàn)月度結(jié)束后一個工作日完成財務(wù)報表編制，核算效率和質(zhì)量均得到質(zhì)的提升。

再次，成本管理方面，建立日成本和目標(biāo)成本管控體系。日成本管理主要是建立了“全面、及時、自動、準(zhǔn)確”機制，快速反映成本情況，支撐經(jīng)營決策。目標(biāo)成本管理主要是建立了基于月度執(zhí)行預(yù)算為基礎(chǔ)的目標(biāo)成本管理模式，內(nèi)部降本增效效果顯著，公司競爭力逐年提升，有效支撐年度公司經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。

最后，在資金管理方面，創(chuàng)新融資模式，拓展融資渠道，降低融資成本，公司資金風(fēng)險整體受控。近年來，每年的綜合融資成本均遠(yuǎn)低于同期銀行貸款基準(zhǔn)利率，整體利率、匯率和支付風(fēng)險可控。