李丹 錢文鑫 孟祥瑞

（李丹，長春工程學(xué)院管理學(xué)院；錢文鑫，長春工程學(xué)院管理學(xué)院、江蘇豪森藥業(yè)；孟祥瑞，江蘇豪森藥業(yè)）

■引言1

進(jìn)入21 世紀(jì)以來，由于知識(shí)經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)信息化的沖擊，企業(yè)外部環(huán)境日新月異，傳統(tǒng)的人力資源管理已無法滿足企業(yè)的差異化需求，日顯頹勢(shì)。同時(shí)，復(fù)合型人才對(duì)于企業(yè)的吸引力也越來越大。HRBP 作為管理模式創(chuàng)新的突破口，要求管理者深入業(yè)務(wù)部門，掌握人力資源專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)以及其他各項(xiàng)能力也變得至關(guān)重要。

■基本概念的界定

（一）HR 三支柱

HR 三支柱模型(即人力資源管理三駕馬車）是在1990 年代由Dave·Ulrich 提出，其中心思想是把企業(yè)中的“人”從傳統(tǒng)概念的“資源”轉(zhuǎn)換成“資本”，該理論意味著人力資源從傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向開始轉(zhuǎn)向?yàn)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向，對(duì)人力資源進(jìn)行了重新的定義與發(fā)展。該理論為實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的重新構(gòu)建，具體劃分了人力資源領(lǐng)域?qū)＜抑行模–OE）、人力資源共享中心（HRSSC）以及人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）三部分[1]。

其中，HRSSC 以內(nèi)部客戶為核心，關(guān)注效率的提升；COE 側(cè)重點(diǎn)在于戰(zhàn)略層，即人力資源戰(zhàn)略的制定、方案設(shè)計(jì)等；HRBP則注重客戶關(guān)系的維護(hù)和管理。

（二）HRBP

人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)是為了更好地培養(yǎng)和發(fā)展人力資源管理職能而被分配到各業(yè)務(wù)部門的人力資源經(jīng)理，他們需要在協(xié)助各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的同時(shí)，挖掘員工的內(nèi)部需求和個(gè)人能力，成為連接人力資源部門和企業(yè)內(nèi)部客戶的橋梁。相較于傳統(tǒng)人力資源的從業(yè)者，他們不僅僅要掌握HR 專業(yè)知識(shí)，還需要擁有豐富的業(yè)務(wù)知識(shí)及其他多元化的能力[2]。

（三）勝任力模型

勝任力模型是一種勝任力結(jié)構(gòu)，勝任力模型包括三個(gè)要素，即勝任力的名稱、定義和行為指標(biāo)的水平[3]。在眾多的勝任力模型理論中，有三種經(jīng)典理論模型，即冰山模型（Iceberg Competence Model）、洋蔥模型（Onion Competence Model）和勝任素質(zhì)詞典[4]。

■基于勝任力模型的HRBP 研究

與傳統(tǒng)的人力資源管理者相比，人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）具有不同于傳統(tǒng)人力資源管理者的新功能。作為連接企業(yè)端和人力資源端的橋梁，從業(yè)者應(yīng)具備人力資源專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力[5]。在了解業(yè)務(wù)需求的同時(shí)，還要確保為業(yè)務(wù)提供專業(yè)服務(wù)，如對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的選擇和挽留提出合理建議，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)方發(fā)展中存在的問題，及時(shí)提出解決方案或建議。結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行研究，筆者認(rèn)為HRBP 必須承擔(dān)以下職能：

（1）結(jié)合自身專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)，參與業(yè)務(wù)端管理；（2）針對(duì)業(yè)務(wù)方面的問題，與人力資源專家（COE）和人力資源共享中心(HRSSC)保持合作，給予有效的反饋，并向業(yè)務(wù)方面的管理者提出解決問題的建議，并將人力資源部實(shí)施的項(xiàng)目和政策反饋給人力資源專家(COE)和人力資源共享中心(HRSSC)，確保相關(guān)過程的實(shí)施效率；（3）關(guān)注員工動(dòng)態(tài)，調(diào)研培訓(xùn)需求；（4）制定符合業(yè)務(wù)端需求的人力資源工作計(jì)劃，確保業(yè)務(wù)端人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)；（5）參與業(yè)務(wù)端人才梯隊(duì)建設(shè)，建立業(yè)務(wù)端管理儲(chǔ)備；（6）企業(yè)文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)；（7）完善企業(yè)端人力資源管理體系建設(shè)。

為研究HRBP 具體所需的勝任行為或技能，嘗試按照以下方法結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行研究。首先，運(yùn)用文獻(xiàn)研究法確立能力模型的四個(gè)維度；其次，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，用專家訪談法確定勝任要求，并從中提煉出能力要素；然后，通過工作崗位說明書的分析以及問卷調(diào)查法，確定HRBP 崗位所需的核心能力；最后，應(yīng)用德爾菲法對(duì)各核心勝任素質(zhì)因子進(jìn)行定義，并對(duì)行為表現(xiàn)進(jìn)行分級(jí)。

以H 藥業(yè)公司營銷事業(yè)部HRBP 崗位勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建與檢驗(yàn)為例。最終結(jié)果分為四個(gè)維度：經(jīng)理維度、人力資源專家維度、員工合作伙伴維度和客戶關(guān)系維度。其中，整合維度包括責(zé)任心、溝通能力、創(chuàng)新能力、資源整合能力、學(xué)習(xí)能力、信息收集與處理能力等因素；人力資源專家維度包括人力資源管理知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)等因素。法律知識(shí)和戰(zhàn)略管理知識(shí)；員工伙伴維度包括人際理解能力、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和親和力。咨詢師的維度包括分析判斷能力、表達(dá)能力、影響力、主動(dòng)性、客戶意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

■HRBP 模式的實(shí)例研究

（一）H 藥業(yè)公司介紹

H 藥業(yè)創(chuàng)建于1995 年，目前，已發(fā)展成為集藥品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、醫(yī)藥投資于一體的新型醫(yī)藥集團(tuán)。目前，集團(tuán)在抗生素、抗腫瘤、消化道、內(nèi)分泌、精神病等五大疾病治療領(lǐng)域已有40多個(gè)品種進(jìn)入市場，年銷售額超20 億元。

（二）H 公司HRBP 崗位說明

一方面，傳統(tǒng)的人力資源管理從來沒有像現(xiàn)在這樣被業(yè)務(wù)部門寄予厚望，只做招聘、培訓(xùn)、簽約合同入職辦理、績效考核等“簡單”工作已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需求。日漸趨于扁平化的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)人力資源團(tuán)隊(duì)來說，無疑是一個(gè)非常艱難的生存環(huán)境。如何讓自己在變革中成長，如何成為引領(lǐng)變革的角色，是每一名HR 所需要思考的課題。在這樣的環(huán)境下，在2017 年底，銷售事業(yè)部人力資源部成立了HRBP 團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)與企業(yè)中其他職能存在著密切的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，

新成立的HRBP 團(tuán)隊(duì)成員，一部分來自于原人力資源部的招聘團(tuán)隊(duì)，一部分則是由懂得業(yè)務(wù)的銷售代表轉(zhuǎn)崗而來，還有新招募的應(yīng)屆畢業(yè)生作為儲(chǔ)備。

■HRBP 從業(yè)素質(zhì)能力模型的構(gòu)建

（一）勝任力模型維度的設(shè)定

本文以“職能角色”勝任力模型維度的確立，便是基于江蘇H 藥業(yè)集團(tuán)HRBP 崗位的客戶關(guān)系以及職能角色，將HRBP 崗位的勝任力分為管理者、員工伙伴、人力資源專家/客戶四個(gè)維度（見圖2）。

圖2 H公司HRBP勝任力維度的確定

（二）勝任力要素的提取

在對(duì)專家訪談內(nèi)容的匯總過程中，抽絲剝繭，進(jìn)行勝任力要素的提出，

（三）勝任力模型的構(gòu)建

選用魚骨圖作為工具將HRPB 勝任力的關(guān)鍵因素進(jìn)行提取和匯總，從管理者、員工伙伴、HR 專家、客戶四個(gè)維度共提取了28 個(gè)二級(jí)指標(biāo)，通過全面地對(duì)HRBP 勝任力進(jìn)行分析和判定，構(gòu)建了HRBP 勝任力模型圖，具體模型見圖3。

圖3 H公司HRBP勝任力模型圖

■總結(jié)與展望

HRBP 作為人力資源進(jìn)一步發(fā)展與實(shí)踐的產(chǎn)物，為了讓其在企業(yè)中落地生根，構(gòu)建勝任力模型是關(guān)鍵。本文從管理者維度、員工伙伴維度、人力資源專家維度以及客戶維度出發(fā)，期望求得一個(gè)完整的HRBP 勝任力模型以供參考。不同企業(yè)HRBP 所需的勝任力模型也需要企業(yè)依據(jù)自身概況，采取合適的方法去構(gòu)建，切忌生搬硬套。世界上唯一不變的是變化本身。當(dāng)企業(yè)尋求人力資源職能變革時(shí)，在實(shí)踐中越來越成熟的HRBP 會(huì)帶來企業(yè)所想要的成果；從業(yè)者也會(huì)因?yàn)镠RBP 這個(gè)崗位得到更大的發(fā)展空間。HRBP 無論是對(duì)企業(yè)，亦或是從業(yè)者個(gè)人都會(huì)是一個(gè)挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的崗位。