曾玲玲 馬琳薇 蔡奉寧 寧 靜 郭太平

（國網(wǎng)新疆電力公司經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院，新疆 烏魯木齊 830002）

引言

電力工業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中具有重要的戰(zhàn)略地位，在中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中也具有關(guān)鍵地位。因為電力工業(yè)改革的特點，我國電力企業(yè)基本上都是國有企業(yè)。在公司管理工作中，一種較好的管理模式往往能夠調(diào)動公司員工的工作積極性，從而增強(qiáng)了企業(yè)的抗風(fēng)險能力。在電力市場競爭中，由于電力項目管理面臨的各種風(fēng)險，有必要增強(qiáng)企業(yè)識別和控制風(fēng)險的能力，以適應(yīng)電力正常供應(yīng)，提高企業(yè)的管理水平，但需要改進(jìn)企業(yè)的管理模式和創(chuàng)新，以提高企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

一、我國電力工程管理模式概述

1.監(jiān)理模式

當(dāng)前推行的監(jiān)理模式是我國電力工程中最為普遍的管理方法之一，其管理目標(biāo)在實質(zhì)上是人盡其才，業(yè)主必須和承包人簽訂合同，由業(yè)主邀請監(jiān)理人監(jiān)督和控制工程的質(zhì)量、成本和時間。由于工程監(jiān)理體制一直是在我國推行的主要模式之一，從專業(yè)管理角度看，工程監(jiān)理體制在大中型工程中也較為普遍，監(jiān)理模式有效地規(guī)避了傳統(tǒng)自建管理模式中的管理漏洞，是管理模式的一大突破。后面出現(xiàn)的DBB模式也是基于監(jiān)督模式的開發(fā)[1]。

2.3EPC模式

EPC（工程 + 采購 + 施工）是一種集設(shè)計、采購和施工于一體的總承包模式。在這種模式下，業(yè)主和承建商通常就工程總價達(dá)成協(xié)議并簽訂合同，承建商負(fù)責(zé)工程的勘察、設(shè)計、施工、采購和其他方面，以確保投資、進(jìn)度、質(zhì)量等。該模式的特點是以項目管理為承建商，能夠有效地控制質(zhì)量、成本和項目進(jìn)度。

3.4DB模式

DB模式是設(shè)計—建造模式的簡稱，又稱總承包模式，是業(yè)主通過公開招標(biāo)選擇最合適的承包商的一種管理模式，在實踐中十分常見。該模型在實際工程的前期階段將設(shè)計與施工結(jié)合起來考慮，節(jié)省了工程中常見的工程變更引起的索賠，從而有利于整個工程的造價[2]。

4.自建模式

一般自建管理模式，是指由業(yè)主自己承擔(dān)建筑工程的設(shè)計、施工和管理模式。這種管理模式下的大公司，通常擁有較高的資質(zhì)和人才儲備以及相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)施和技術(shù)。改革開放以后，由于各類先進(jìn)管理模式的產(chǎn)生，我國需要對大中型項目實行招投標(biāo)和監(jiān)理管理，并引導(dǎo)企業(yè)實施技術(shù)改造和管理模式革新。

二、電力企業(yè)管理模式現(xiàn)狀

1.缺乏系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合分析措施

電力企業(yè)安全管理存在傳統(tǒng)管理模式、技術(shù)手段更新不及時、安全生產(chǎn)環(huán)境薄弱等問題。第一，安全生產(chǎn)管理的概念。從電力企業(yè)的管理模式來看，許多企業(yè)重視效益管理和人力資源管理，但安全生產(chǎn)管理的系統(tǒng)性和完整性正在削弱。在具體工作中，體現(xiàn)為完全依靠主管部門部署安全生產(chǎn)，各方責(zé)任和職責(zé)不明確，缺乏自主創(chuàng)新意識，風(fēng)險管理意識淡薄，技術(shù)升級等預(yù)防性工作形式不足，而停留在“事后”，造成安全生產(chǎn)管理“足痛、頭痛”的局面。在安全生產(chǎn)被動管理與控制的指導(dǎo)下，電力企業(yè)的安全生產(chǎn)工作往往明顯滯后，無法發(fā)揮預(yù)防與控制的作用。只有把安全生產(chǎn)管理的手伸向“前沿”和“中間”，注重技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)升級，強(qiáng)化安全生產(chǎn)意識，才能更好地防范風(fēng)險，減少風(fēng)險造成的損失。第二，管理層。由于缺乏科學(xué)的安全生產(chǎn)管理方法，導(dǎo)致安全生產(chǎn)管理不穩(wěn)定，缺乏系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理體系，缺乏適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄈ谌氚踩a(chǎn)中，電力企業(yè)經(jīng)營部門面臨著要求多、方法少的兩難困境，這也是我國電力企業(yè)面臨的一個主要問題。第三，風(fēng)險管理控制。長期以來，電力企業(yè)一直采用“消防”安全管理模式。配合有關(guān)部門的考核，做好安全生產(chǎn)管理工作。安全管理就像一陣風(fēng)。安全管理中的漏洞層出不窮，但仍是修補(bǔ)處理的形式，像一陣風(fēng)一樣把握安全生產(chǎn)管理，以確認(rèn)是否正確。缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃。這種分層管理機(jī)制不能從根本上解決問題，只會使問題更加惡化[3]。

2.數(shù)據(jù)整合分析工作效率低

業(yè)務(wù)部門專業(yè)財務(wù)計劃的實施是綜合財務(wù)計劃的重要組成部分和不可分割的組成部分。業(yè)務(wù)部門在實施業(yè)務(wù)計劃過程中會產(chǎn)生大量的業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)復(fù)雜性和數(shù)據(jù)動態(tài)性的結(jié)合成為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)企業(yè)信息集成和收集的兩個基本特征，大大增加了企業(yè)數(shù)據(jù)和信息集成應(yīng)用分析和管理的難度，使企業(yè)數(shù)據(jù)信息集成、分析和管理工作不能及時實施，普遍存在于我國電力企業(yè)各種綜合財務(wù)計劃的實施管理和實施過程中，導(dǎo)致企業(yè)數(shù)據(jù)的潛在應(yīng)用價值沒有及時集成和挖掘，影響了我國電力企業(yè)計劃工作的有序和有效開展[4]。

三、電力企業(yè)電力管理模式

1.一體化企業(yè)管理模式

首先，總部的角色。一個成功的總部不僅要成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且要不斷地提高企業(yè)的價值。從戰(zhàn)略高度出發(fā)，應(yīng)制定出最適合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的具體措施。

其次，控制元件和接口部分。根據(jù)管理要求，企業(yè)還需要對相關(guān)經(jīng)營單位展開一系列的考核，典型的電力企業(yè)的管理要素就可以包括職能管理部門和經(jīng)營業(yè)務(wù)部分。從公司內(nèi)部管理界面的劃分上，對企業(yè)管理要素的選擇做出了深刻的思考與驗證。整合的企業(yè)管理界面一般還分為三個方面，第一方面就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對其業(yè)務(wù)單位的工作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，作出了統(tǒng)一的管理要求和規(guī)定。所屬單位必須對本規(guī)則進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕忉?。第二方面對所屬單位的大?shù)據(jù)資源實施管理與控制。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能準(zhǔn)確了解所屬單位的經(jīng)營數(shù)據(jù)。唯有如此，才能使對企業(yè)的經(jīng)營工作產(chǎn)生良好的分析與管理能力。

最后，控制手段和工具。公司還需要在管理流程、管理控制結(jié)構(gòu)、管理控制組織、績效評價，以及信息化建設(shè)等方面對管理控制系統(tǒng)加以優(yōu)化，要制定一個具體的評價機(jī)制。

2.完善綜合計劃管理考核體系

電力企業(yè)還應(yīng)建立和完善能源綜合利用方案管理績效評價體系。電力綜合計劃財務(wù)管理的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容之一是制定財務(wù)目標(biāo)，完善中國電力集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)督審查長效機(jī)制。在研究績效制度建設(shè)時，必須充分突出以人為本的工作理念，全員參與績效管理是否有效量化管理，力求做好工作中的每一個關(guān)鍵細(xì)節(jié)，明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)。此外，還認(rèn)為應(yīng)不斷提高職工的基本職業(yè)道德水平，提高職工的基本職業(yè)技能，加快規(guī)范職工的職業(yè)道德，完善獎懲基本制度，同時，提高職工的積極性[5]。

3.加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)

團(tuán)隊成員作為隊伍的最基本組成，必須充分調(diào)動所有人的積極性，也因此在任何市場中起到最大影響的人總是團(tuán)隊成員。所以，在現(xiàn)代企業(yè)管理模式下加強(qiáng)對員工的管理也是一項十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，努力實現(xiàn)公司內(nèi)部各部分之間良性的合作關(guān)系，員工和員工之間的人際關(guān)系是平等的，通過采取不同獎勵措施，讓員工在工作中充分發(fā)揮最大潛力，從而增強(qiáng)了團(tuán)隊的整體競爭力，為企業(yè)應(yīng)對各類風(fēng)險，進(jìn)一步完善了團(tuán)隊管理，我們可在對獎勵措施的具體規(guī)定、團(tuán)隊架構(gòu)設(shè)置、人員優(yōu)勢互補(bǔ)等各方面，提高公司內(nèi)部和員工之間的凝聚力。

4.還要對電力企業(yè)的職工進(jìn)行有效的職工培訓(xùn)

縱觀電力企業(yè)員工發(fā)展現(xiàn)狀，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是規(guī)模不足，即實際使用的人才不能滿足，電力企業(yè)發(fā)展的需要。二是員工、職工的整體素質(zhì)不高，在電力技術(shù)、高速度、新形勢下，電力企業(yè)的員工素質(zhì)不能同步。三是，企業(yè)對員工的培訓(xùn)較慢，因為電力企業(yè)長期以來，注重企業(yè)的實際利潤、利潤增長，而忽視了企業(yè)員工的培訓(xùn)，導(dǎo)致電力企業(yè)員工培訓(xùn)、員工消費、時間和效率低下。在這種情況下，就要求企業(yè)在管理的同時不要忽視企業(yè)員工的培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)按照個人學(xué)習(xí)能力、個體差異和整體訓(xùn)練效益的原則，設(shè)計科學(xué)合理的訓(xùn)練方法。由于歷史原因以及職工文化素質(zhì)的不同，企業(yè)經(jīng)營者、學(xué)生、教師學(xué)習(xí)自主性強(qiáng)、維修人員也比較弱，由此產(chǎn)生了職工培養(yǎng)能力、能力上的巨大差別。所以，很有必要對培訓(xùn)成果加以積極的轉(zhuǎn)化，使培訓(xùn)情況盡可能地和實際工作情況相一致。所以，在設(shè)計培訓(xùn)方案時，對操作人員可采取集中教學(xué)和統(tǒng)一考核的形式，提高自學(xué)管理者的積極性，可以采用一些網(wǎng)上教學(xué)形式，使管理者能夠獨立安排培訓(xùn)時間。

5.提升綜合專項業(yè)務(wù)水平

電力企業(yè)還應(yīng)不斷提高電力綜合專業(yè)管理業(yè)務(wù)的科研管理水平。綜合管理計劃考核管理水平已經(jīng)充分納入國家電力企業(yè)績效考核管理標(biāo)準(zhǔn)的范圍，由于電力企業(yè)各級綜合發(fā)展戰(zhàn)略管理部門往往能夠直接考核下級電力企業(yè)人員的績效，因此，下級供電企業(yè)供電局綜合發(fā)展計劃領(lǐng)導(dǎo)管理者有必要及時提出高度針對性的績效考核方案，供電企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)管理者在今后的企業(yè)績效考核中也可以作為重要參考[6]。

結(jié)語

電力企業(yè)的發(fā)展面臨著改革與創(chuàng)新。在現(xiàn)行體制下，隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步深化和改革的逐步深化，電力企業(yè)面臨的社會環(huán)境將發(fā)生重大變化。電力企業(yè)為提升公司的經(jīng)營管理水平，進(jìn)一步創(chuàng)新企業(yè)的管理模式，電力企業(yè)必須從已有的電力工程模式出發(fā)，認(rèn)識其優(yōu)缺點，并利用新的技術(shù)發(fā)展手段，從公司自身建設(shè)的角度入手，進(jìn)一步提升公司的綜合實力與文化軟實力，以便在社會競爭中保持強(qiáng)有力的對抗風(fēng)險能力。