國網北京市電力公司物資分公司 石 亮 崔 喆 楊 帆 李 雪 熊 英

2020年新冠疫情帶來的“禁足”，使全球超過50%的人口出行減少了50%以上，嚴重影響了經濟實體的運營，也給電力物資供應商履約帶來了新的挑戰(zhàn)。為響應國家電網提出供電服務保障十項措施，保障電力物資供應，有必要對供應商履約問題進行梳理，分析問題背后的原因，找到關鍵點，提出合理有效的解決策略。

疫情影響了供應商人員流動和正常溝通，原本的線下活動改為線上交流，給管理供應商帶來了更多困難。一方面供應商履約行為觀測難度加大、成本升高，難以進行面對面的交流；另一方面供應商履約行為的評價指標難以量化，供應商管理策略需要及時調整。隨著疫情防控常態(tài)化，無接觸配送等后疫情時代特征顯現，電力物資供應商履約監(jiān)管問題逐漸凸顯，成為供應商精細化管理的重要內容之一。

1 電力企業(yè)供應商履約現狀及問題

電力企業(yè)供應商眾多，履約能力參差不齊。為保證物資供應，電力物資企業(yè)在供應商選擇時，每一種物料不僅有戰(zhàn)略供應商以便長期采購合作，而且還有常規(guī)供應商、儲備供應商等，控制采購風險。對于每年采購成上千種物料的電力物資企業(yè)來說，其管理的供應商數量大且履約能力不盡相同。由于電力物資采購合同涉及資金大、種類多，即便是小概率的履約問題，仍會給企業(yè)帶來不小的損失，甚至出現供應商不能履約的現象，給電力工程的順利開展和及時竣工帶來阻力。因此，供應商履約能力的不同，需要與之相適應的管理模式。

供應商履約流程復雜，ESC等電子平臺參與協(xié)助管理。供應商合同不僅金額高、數量大，而且履約環(huán)節(jié)較多。供應商履約過程包括計劃、合同、圖紙、備料、排產、發(fā)運、驗收、安裝、調試、運行、故障維修直至退役等環(huán)節(jié)。其中，合同簽署還需要召開招標會、合同修訂等環(huán)節(jié)；圖紙除設計、修改、確認環(huán)節(jié)外，甚至需要二次確認；圖紙?zhí)峁┯行枰追剑ㄈ珉娏υO計院等）提供的情況，有需要乙方（如供應商等）提供情況，還因有明確的國家標準或行業(yè)標準不需要提供圖紙的情況。另外，對部分物料生產過程需要電力企業(yè)全程參與監(jiān)督制造等。上述情況導致供應商履約流程相對較為復雜，僅憑借人工管理難以達到理想效果，因此，需借助ESC、ERP等系統(tǒng)來監(jiān)控履約行為，記錄履約內容、金額、數量及時間節(jié)點等信息，便于查閱和分析。

供應商履約時間長，履約風險較大。電力物資供貨合同履約時間較長。以高壓開關柜為例，從合同簽署到發(fā)運驗收，平均時長在100天以上、即3個月以上，個別供應商履約甚至在6個月以上。隨著履約時間的增加履約風險隨之增加，主要來自兩個方面：一是合同缺陷，如合同條款不明確、不全面[1]，再加上溝通不及時，難免出現概念混淆、曲解意愿等現象，產生需求與履約偏差；二是外界干擾，如工程進度延期等。由于電力工程建設涉及土地使用等問題，工程進度需要及時調整，而一些電力設備并不入庫，直接運送到施工現場，需要供應商按照工程進度及時調整供貨排程，容易造成供應商原材料積壓、庫存增加等問題，加大供應商履約的難度。上述履約風險容易導致供應商字面履約或產生機會主義履約行為[2]。

由此可知，后疫情時代，供應商履約管理重點不僅停留在成本控制、質量管理，更重要的是履約及時性和合同時間柔性（指合同履約期間，根據甲方如電力物資公司等的需求改變合同供貨時間）[3]，理順供應鏈流程，提高供應鏈整體效率。

履約行為數據采集存在質量問題。盡管ESC、ERP系統(tǒng)能夠提供一些日志行為數據，但采集過程中數據質量不高，存在數據不足、準確性差的問題：一方面，缺少記錄預警行為的數據。當履約時間節(jié)點接近、達到或延期時，電力物資企業(yè)員工根據預警提示，采用電話等溝通模式向供應商提出預警，但缺乏相關的行為記錄，如何時預警溝通、預警次數等，無法與預警后供應商行為改善建立聯系；另一方面，履約行為數據不準確、不符合流程邏輯。以合同履約完成時間為例，采用合同簽訂時間、合同交貨期、確定交貨期、收貨時間記錄的履約行為數據中，數據具有邏輯順序，收貨時間最晚、合同簽訂時間最早。當采集數據恰好相反時，說明數據不準確、存在質量問題。究其原因，主要是系統(tǒng)設計沒有考慮到自動化預警功能，無法及時記錄預警行為；人為填寫履約行為數據出錯幾率高，數據邏輯問題難以避免。

履約過程缺少必要的監(jiān)管。電力物資供應商履約行為環(huán)環(huán)相扣，任何履約行為的延期或提前，都會對下一個環(huán)節(jié)、甚至整體合同履約時間產生影響，因此，全流程的履約行為監(jiān)管尤為重要。由于供應商履約環(huán)節(jié)多、監(jiān)管工作量大，監(jiān)管重點仍停留在事后監(jiān)管、結果監(jiān)管為主[4]，造成履約過程缺乏監(jiān)管的問題。一旦出現違約情況，無法采取有效措施減少企業(yè)的損失。履約過程監(jiān)管的缺失，與前期履約行為出現違約、未能及時預警或預警無效有關。圖紙設計遲遲不能確認、原材料價格波動，都是供應商延遲排產的原因之一，必然影響交貨時間，造成未能及時供貨，影響工程進度。同時，電力物資采購存在單一供應商提供多種物資的情況，面對眾多需求產品，供應商必然選擇利潤高、競爭性強的產品優(yōu)先生產，而對量小、利潤少的產品沒有足夠的重視。

履約監(jiān)管存在”一刀切”問題。為了便于監(jiān)管，對于供應商履約監(jiān)管主要集中在時間預警、扣分積分、分級評價等方式[5]。供應商評級的結果大多分為A、B、C、D等級，并設計與之相適應的監(jiān)管策略，有限的等級不可避免出現監(jiān)管“一刀切”問題。同樣，扣分評價則側重于違約行為管理，按照扣分后不同積分的供應商設計監(jiān)管策略，無法區(qū)分扣分原因，必然造成“一刀切”的問題，不利于調動供應商的履約積極性。合同履約延期或違約不能及時解決，將嚴重影響工程進度和工程質量[6]。履約監(jiān)管的“一刀切”問題與供應商履約行為細分有關，由于沒有高效的履約行為細分方法，供應商履約行為細分成本高，時間長，不利于快速決策；監(jiān)管內容面對眾多的供應商，監(jiān)管工作任務重，人工監(jiān)管力度有限。同時監(jiān)管策略較為簡單，缺乏有效的理論支撐，是導致“一刀切”問題的原因之一。

2 電力物資供應商履約精細化管理解決策略

為解決上述問題，通過走訪電力物資企業(yè)，訪談一線員工、管理人員等，提出以下幾點解決思路：

進一步完善ESC等系統(tǒng)，豐富供應商履約行為數據采集。線上采集履約行為數據較線下而言具有成本低、速度快、顆粒度細的特點。因此，利用ESC等系統(tǒng)采集供應商履約行為數據具有一定的優(yōu)勢。首先，按照供應商履約過程，理清各類物料的供應商履約流程，建立流程分類，流程相同的物料歸為一類，準確定義流程中各環(huán)節(jié)的含義；其次，按照流程中的環(huán)節(jié)設計供應商履約行為指標，主要分為計劃和實際兩類指標。其中計劃指標數據可更改且設置更改記錄，實際指標數據不可更改。設置流程環(huán)節(jié)的邏輯順序，對錄入或采集的數據進行邏輯判斷，避免無效數據；第三，構建供應商履約行為數據庫，整合合同金額、數量、履約計劃時間、計劃調整情況、履約實際時間、履約預警數據、產品質量數據等，便于供應商履約行為分析。

構建供應商履約畫像模型，加強供應商精細化管理能力。供應商履約行為畫像為供應商精細化管理提供基礎。盡管基于供應商行為的畫像模型已有研究，但基于履約流程各環(huán)節(jié)時間的畫像還處于空白。首先，建立電力物資供應商履約畫像指標體系，定義指標含義、采集渠道、計算方法、統(tǒng)計口徑等；其次，利用聚類、決策樹等大數據分析技術凝聚畫像標簽，并建立標簽修正機制；第三，根據供應商實際履約數據為供應商貼標簽，形成供應商履約畫像；第四，分析供應商畫像情況，為精細化管理提供決策信息。供應商履約行為畫像可幫助企業(yè)快速發(fā)現供應商履約延遲或違約跡象，及時預警、及時處理，為減少違約損失、降低違約概率、提高履約質量提供了新的思路。

引入博弈論機制，合理設計供應商履約管理策略。合同履約過程中，供應商與電力物資企業(yè)間存在著博弈關系。供應商根據電力物資企業(yè)合同約定選擇對其最有利的履約方式，并依據企業(yè)對供應商管理策略的調整而調整履約行為選擇。因此，以供應商履約管理目標為核心，借助供應商畫像、資產專用性情況、交易費用高低等設計基于博弈模型的履約管理策略，將理論模型與實踐效果進行比較，分析其中的原因和新問題，持續(xù)改進履約管理策略，加強供應商履約管理的針對性和有效性，有利于構建合作共贏的供應商履約體系。

綜上，后疫情時代疫情防控常態(tài)化成為共識。線下經營活動逐步轉移到線上進行，為供應商履約精細化管理提供新的機遇。通過對電力物資供應商履約問題的分析，提出完善平臺數據采集功能，建立供應商履約畫像模型，依據博弈論機制提升管理績效的解決策略，為理清供應商履約管理思路、實現及時履約和柔性履約的管理目標提供一套行之有效的方案。當然，研究過程中發(fā)現，面對不同管理目標、不同物料等差異化場景下，供應商的履約行為存在較大差異，還需要進一步細分，并與履約管理策略相匹配，達到更為有效、更加靈活、更高質量的履約管理模式。