劉巧林，張成波，劉明健

(中國電建集團成都勘測設(shè)計研究院有限公司，四川 成都 610072)

0 前 言

南亞孟加拉國某大型污水處理廠為EPC總承包項目(以下簡稱“孟加拉項目”)，該項目設(shè)計污水處理規(guī)模為50萬t/d，系目前南亞地區(qū)在建的最大污水處理廠項目。項目資金來源為中國政府提供的全額貸款，由中國進出口銀行負(fù)責(zé)實施。該項目為孟加拉國重點民生項目，也是“印中孟緬”和“一帶一路”倡儀經(jīng)濟走廊的重點項目。本文將結(jié)合孟加拉項目實際履約過程，對國際EPC總承包項目外部協(xié)調(diào)溝通管理策略進行探討。

1 外部協(xié)調(diào)溝通管理策略的意義

孟加拉污水處理廠項目參與方眾多，形成了復(fù)雜的項目組織和利益相關(guān)方，各方有不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益，他們會積極或消極地影響、干預(yù)項目實施過程。項目中各組織或利益相關(guān)方的沖突往往比企業(yè)中各部門的利益更加激烈和不可調(diào)和，而項目外部協(xié)調(diào)工作可能直接或間接影響項目的建設(shè)經(jīng)營成果和履約進展，因此必須采取有效的溝通協(xié)調(diào)策略，做好項目外部協(xié)調(diào)工作，使各方能夠協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力的合作，這就顯示出國際項目外部協(xié)調(diào)溝通管理策略的重要性[1]。

2 國際項目外部協(xié)調(diào)管理的背景與特征

(1)訴求差異性大。由于溝通協(xié)調(diào)的對象類型較多，包括高層、中層和下層等不同層面，例如業(yè)主和咨詢方、分包單位、公司各職能部門、監(jiān)管單位以及當(dāng)?shù)卣块T等各類單位，因此訴求差異性大。

(2)文化差異性大。溝通協(xié)調(diào)的對象來自不同國別，如業(yè)主咨詢包括有孟加拉人、韓國人、印度人等，文化差異大。由此產(chǎn)生的跨文化溝通，往往會因為社會文化、思維方式、語言與非語言、風(fēng)俗習(xí)慣、道德規(guī)范、宗教信仰等差異帶來溝通不暢甚至誤解等問題[2]，進而影響各項工作的順利開展。

(3)溝通工作量大。溝通對象繁雜且彼此關(guān)系錯綜復(fù)雜，溝通內(nèi)容涉及各領(lǐng)域、各專業(yè)問題等，溝通工作量大。

(4)風(fēng)險因素多。各相關(guān)方利益沖突可能相互交織、互相影響，在公共關(guān)系的維護過程中，必須謹(jǐn)慎調(diào)和，盡力避開彼此“雷區(qū)”，若稍有不慎就可能產(chǎn)生分歧、甚至出現(xiàn)難以顧及各方利益而產(chǎn)生不良后果的情況[3]。

3 外部協(xié)調(diào)溝通管理策略分析

3.1 核心利益相關(guān)方的管理

3.1.1 核心利益相關(guān)方的識別

對利益相關(guān)方的管理是保證項目成功的關(guān)鍵。針對國際大型復(fù)雜EPC/交鑰匙項目的順利履約，涉及專業(yè)較多、設(shè)備較多且環(huán)境復(fù)雜，加之國外咨詢工程師的嚴(yán)格審查，因此，關(guān)鍵利益相關(guān)方的提前策劃、正確識別和提早采取措施是確保項目順利履約的關(guān)鍵。結(jié)合孟加拉項目，從對項目的“影響程度”和“支持程度”兩個維度、正面和負(fù)面兩個方面對利益相關(guān)方進行分析識別，合計為 21類。其中，根據(jù)排序，核心利益相關(guān)關(guān)系方如表1所示。

表1 核心利益相關(guān)方的角色與關(guān)系

3.1.2 核心利益相關(guān)方的“求同存異”策略

針對分析識別的核心利益相關(guān)方，應(yīng)采取求同存異的協(xié)調(diào)策略。一方面，明確各方的相同點，即打造樣板工程，獲得高質(zhì)量的項目交付成果，滿足污水處理廠功能和排放要求；另一方面，詳細(xì)分析、羅列每一個核心利益相關(guān)方的差異點，并針對差異點可能帶來的沖突，通過以下兩個層面來進行改善。

(1)組織層面。從組織上，通過項目團隊的建立，明確所有部門和成員的職責(zé)、權(quán)力，明確各項工作中的具體工作流程，并在團隊成員中進行溝通，讓所有成員明晰自己在團隊中的位置。這種舉措，利于團隊成員了解自身在團隊中的定位，并根據(jù)定位調(diào)整自身訴求，或明確地提出自己的訴求，這就更利于讓團隊目標(biāo)最終實現(xiàn)一致化，充分調(diào)動團隊成員的積極性和主動性。

(2)措施層面。①鼓勵并支持團隊中的核心骨干通過參與項目執(zhí)行，熟悉項目工作，培養(yǎng)水務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的行家和專家；②定期總結(jié)團隊成員的工作情況，提交公司總部，并對優(yōu)秀的團隊人員進行表揚；③通過月會、周會、交流會等多種形式，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)等渠道，在社會上進行推廣；④通過不斷的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，實現(xiàn)共同成長；⑤結(jié)合公司的考核體系制度，制定項目團隊的薪酬考核體系，并將其執(zhí)行情況在團隊中公開，調(diào)動團隊成員的積極性；⑥對每階段的工作成果及時匯報，并與各分包方進行廣泛溝通。

3.2 沖突與危機管理

項目管理屬于無形產(chǎn)品，其最大的沖突來自兩個領(lǐng)域：

(1)資源沖突。該污水廠項目執(zhí)行的2018—2019年兩年中，系項目履約的高峰期。項目現(xiàn)場多個分包方、參建方以及業(yè)主、業(yè)主代表-咨詢工程師方等同時在項目現(xiàn)場開展工作，由于工期緊、任務(wù)重，對項目管理而言，設(shè)備資源、施工器具資源、人力資源以及語言環(huán)境的資源配置等均面臨沖突，而化解這種沖突是順利推進項目的關(guān)鍵。

(2)應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)沖突。在國際項目管理工作中，無論是污水處理廠還是水力發(fā)電站的總承包項目，都會遇到應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)沖突問題，中國的技術(shù)和設(shè)備出口會不可避免地與歐標(biāo)、美標(biāo)、英標(biāo)以及其它所在國應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和施工方產(chǎn)生沖突。作為總承包項目方，需出面負(fù)責(zé)處理沖突標(biāo)準(zhǔn)的澄清解釋、對標(biāo)以及國內(nèi)方面的技術(shù)支持等工作。于項目管理者而言，在項目啟動階段就應(yīng)進行精心的組織和準(zhǔn)備，否則在項目履約階段會因遇到返工而耽誤時間，由此導(dǎo)致被業(yè)主方和咨詢方“牽著鼻子走”的被動局面。

基于上述情況，針對不同的沖突采用了不同的措施：

(1)針對資源沖突。首先，在應(yīng)對資源沖突中，對沖突情況進行綜合分析、提前策劃、合理分配，人、材和機的資源配置計劃要與整個項目的總進度計劃密切結(jié)合，并在總進度計劃中量化表現(xiàn)、分類細(xì)化，做到人力資源、材料資源和施工機具資源合理優(yōu)化配置；其次，在項目啟動初期，需要對國外履約環(huán)境進行深入調(diào)研，結(jié)合國外項目履約的特殊背景進行全面分析，并充分考慮所有不利因素，做到有備而戰(zhàn)。

通過提前策劃、合理優(yōu)化配置資源，高效地解決了整個項目履約過程中的資源沖突問題，同時能有效避免資源過剩而帶來項目成本增加的現(xiàn)象。

(2)針對應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的沖突。任何一個國際項目的標(biāo)準(zhǔn)沖突都是在所難免的，而且是貫穿于整個項目的履約全過程中的。對于面臨應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)沖突問題，應(yīng)采取的行動主要包括：①對于國際項目，在項目啟動階段，應(yīng)組織項目部提前進行策劃，對項目所涉及到的全部標(biāo)準(zhǔn)進行梳理，并且有針對性主導(dǎo)應(yīng)用中國標(biāo)準(zhǔn)；②在項目履約過程中，尤其是主要工藝方案確定和詳細(xì)設(shè)計開展的過程初期，業(yè)主代表(咨詢工程師)應(yīng)全面介入，項目部應(yīng)加緊與業(yè)主代表進行溝通，組織全部設(shè)計人員現(xiàn)場設(shè)計，全天候無縫對接，并在第一時間對需要“對標(biāo)”的工作進行對標(biāo)，及時將標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到設(shè)計工作中，最大限度地獲得業(yè)主代表對應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)的接受和認(rèn)可。

3.3 結(jié)果導(dǎo)向的制定

國際項目履約過程中，目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性一直是項目執(zhí)行的最大問題。業(yè)主和業(yè)主代表-咨詢工程師的能力以及對方案設(shè)計審核的嚴(yán)格程度，分包隊伍能力和質(zhì)量管控水平，當(dāng)?shù)芈募s的政治、經(jīng)濟和社會風(fēng)險等，都會造成目標(biāo)成果的變化或可控性受到影響，導(dǎo)致項目目標(biāo)整體發(fā)生變化。

在這種情況下，保證項目的順利執(zhí)行并使目標(biāo)成功實現(xiàn)，是項目經(jīng)理的首要任務(wù)。作為實體工程的項目，在項目實際執(zhí)行過程中，每一項工作WBS的具體考核標(biāo)準(zhǔn)都基本可以實現(xiàn)量化，這也為控制項目質(zhì)量、進度和整體目標(biāo)的實現(xiàn)減少了不少障礙。

在國際項目的履約過程中，結(jié)果目標(biāo)導(dǎo)向是戴在項目經(jīng)理和整個項目管理團隊頭上的“緊箍咒”。在整個項目履約全過程中，項目團隊成員要明確和跟蹤目標(biāo)及其階段性完成情況，通過明確項目團隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”，找出目標(biāo)的偏差值，及時協(xié)調(diào)并集中精力于下一階段目標(biāo)，以便確保整個項目目標(biāo)(結(jié)果導(dǎo)向)的順利實施。

在項目的履約過程中，應(yīng)首先通過項目目標(biāo)分解，獲得項目的整體規(guī)劃。為了保證狀態(tài)受控，將每個工作WBS分解成最終可交付的成果，并將成果細(xì)化到周、月，使每個項目團隊成員都清楚工作職責(zé)以及需要實現(xiàn)的階段性目標(biāo)，定期進行自省。當(dāng)發(fā)現(xiàn)與最終目標(biāo)產(chǎn)生偏差時，要及時上報并進行分析討論，使得最終目標(biāo)處在正確的軌道上。

例如，在項目履約過程中，定期(每季度、每半年、每年等周期)組織專題會，邀請業(yè)主、業(yè)主代表和集團相關(guān)管理部門，進行項目整體最終目標(biāo)偏差分析和討論，找出問題原因，并在后續(xù)工作中進行改進；如需調(diào)整，還應(yīng)及時進行處理，以滿足項目目標(biāo)的最終實現(xiàn)，使得整個項目具有明確、清楚的結(jié)果導(dǎo)向。

3.4 談判策略

作為國際大型復(fù)雜EPC/交鑰匙總承包項目，整個項目實施過程中，談判工作無處不在，而且談判工作過程也異常艱巨。談判一般包括：項目主合同項下與業(yè)主及業(yè)主代表-咨詢工程師之間的談判，分包合同項下與分包方之間的各類變更談判，以及其他各類42個設(shè)備供應(yīng)商的供貨合同之間的談判。這三類談判的重點和難點也各不相同，需團隊認(rèn)真進行策劃，分階段落實重點，明確責(zé)任人和談判部門，做到有的放矢，順利完成各方和各階段的談判工作。

制定詳細(xì)的策劃方案。針對上述三類談判的不同重點和難點，在前期工作展開正式談判前，制定詳細(xì)的策劃方案，明確溝通能力和談判工作的重要性，尤其項目管理過程中，溝通是占據(jù)主導(dǎo)地位的。方案中包括談判策略、負(fù)責(zé)部門、負(fù)責(zé)人、階段性和層級性等，應(yīng)統(tǒng)一思想，明確戰(zhàn)略。

把控談判的節(jié)奏、氛圍和技巧。與業(yè)主和咨詢方等要始終保持融洽的氛圍，以結(jié)果導(dǎo)向為主，堅持原則的同時，不破壞談判關(guān)系，達成本方目的即可。在與各分包方或供應(yīng)商談判時，考慮到談判的長期性和艱難性，在維持總承包方利益的同時，既要占據(jù)主導(dǎo)地位，還要兼顧考慮對方的利益，實現(xiàn)雙贏的局面。談判前，明確好“紅臉”和“白臉”的角色，項目經(jīng)理在談判中可靈活采取“大會說小事、小會談大事”的策略，適時促成各類談判的順利進行[4]。

4 結(jié) 論

本文通過分析國際項目外部協(xié)調(diào)工作的特征，從關(guān)鍵利益相關(guān)方的管理、沖突與危機管理、結(jié)果導(dǎo)向的制定、談判策略等方面論述外部協(xié)調(diào)溝通管理策略，使得各方能夠協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力的合作，從而積極影響項目的建設(shè)經(jīng)營成果，推進項目履約進展。