□ 趙 斌

VUCA（Volatility；易變性；Uncertainty；不確定性；Complexity；復(fù)雜性；Ambiguity；模糊性）時代的到來正在考驗著現(xiàn)代組織領(lǐng)導(dǎo)者的智慧和能力。管理學(xué)大師彼得·德魯克指出，21世紀(jì)，組織內(nèi)最有價值的就是知識工作者創(chuàng)造的生產(chǎn)力。毋庸置疑，現(xiàn)代組織的發(fā)展和壯大與核心員工的生產(chǎn)與創(chuàng)造不可分割。意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多的二八定律揭示，20%的核心員工創(chuàng)造了組織80%的利潤和價值。在瞬息萬變的市場激烈競爭環(huán)境中，在人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的新形勢下，領(lǐng)導(dǎo)者如何重視核心員工的價值，最大限度地去激發(fā)他們的能量和潛力，必然成為現(xiàn)代人力資源管理中的重要議題。截至2020年10月，以“核心員工激勵”為關(guān)鍵詞在中國知網(wǎng)（CNKI）查找，發(fā)現(xiàn)有相關(guān)文獻(xiàn)近200 篇。仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn)，這些文獻(xiàn)大都是圍繞某一具體單位，具體探討該單位核心員工的激勵問題。在措施方面主要從人力資源管理的傳統(tǒng)六大模塊進(jìn)行著力，面面俱到，在領(lǐng)導(dǎo)者如何用人、如何對核心員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃等方面論述較多，但專門針對某一方面的細(xì)化研究較少?，F(xiàn)有的這些研究為領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)核心員工干勁提供了很好的經(jīng)驗借鑒，但現(xiàn)實中不少組織囿于資源有限，在人力資源管理實務(wù)工作中不太可能做到面面俱到。本文主要聚焦于薪酬，力求小問題深挖掘，從薪酬管理活動中的薪酬設(shè)計藝術(shù)和薪酬支付藝術(shù)角度來探討領(lǐng)導(dǎo)者如何激發(fā)核心員工能量問題，并提出了具體化的實踐行動方略。

一、相關(guān)概念界定

（一）核心員工

目前，對核心員工的認(rèn)識并未統(tǒng)一。綜合來看，企業(yè)界主要從收入、崗位重要性和能力素質(zhì)等三個角度對核心員工進(jìn)行了描述性和總結(jié)性界定。本文所研究的核心員工主要是指在組織經(jīng)營發(fā)展中能發(fā)揮重要作用，位于關(guān)鍵核心崗位上，較難被替代的員工。[1]核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要標(biāo)志，是企業(yè)的靈魂和旗幟。憑借著價值的高創(chuàng)造性、弱替代性和大影響力等特征，核心員工影響著企業(yè)的發(fā)展方向與前途，他們的存在對于塑造良好的企業(yè)文化和價值觀念起到重要的引導(dǎo)作用。[2]

（二）薪酬

廣義的薪酬泛指員工獲得的一切形式的報酬，主要包括外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩大類。外在薪酬具體體現(xiàn)為貨幣形式薪酬和非貨幣形式薪酬兩大類。貨幣形式薪酬是一種典型的外部激勵形式，由直接薪酬和間接薪酬構(gòu)成，主要包括基本工資、績效工資、加班工資、津貼、補(bǔ)助、福利等；而非貨幣性薪酬主要包括職業(yè)安全性、工作舒適性、職業(yè)地位等。內(nèi)在薪酬是一種激發(fā)員工自身動力的內(nèi)部激勵形式，主要包括表彰嘉獎、獎?wù)率趧住⑻魬?zhàn)性工作、參考決策、發(fā)展晉升機(jī)會等眾多豐富的內(nèi)容（見圖1）。[3]從市場角度看，薪酬的本質(zhì)是一種交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡勞動后獲得的合理公平的補(bǔ)償活動。目前，在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，領(lǐng)導(dǎo)者對薪酬管理的理念發(fā)生了從過去過多地注重貨幣形式分配到貨幣形式、非貨幣形式并舉轉(zhuǎn)向關(guān)注內(nèi)在薪酬分配技巧的重大變化。

圖1 薪酬的構(gòu)成

二、核心員工薪酬管理應(yīng)遵循的原則

在現(xiàn)代組織管理中，薪酬是員工最為關(guān)注和敏感的內(nèi)容。薪酬寄托著員工對未來美好生活的期望，在某種程度上，薪酬是員工在組織內(nèi)身份和地位的象征。

成才的“一萬個小時法則”告訴我們，核心員工的成長離不開更多人力資本的投入，人力資本的高投入會帶來高價值。因此，核心員工在付諸勞動后，想獲得更多的補(bǔ)償以體現(xiàn)自身的價值。這是提醒領(lǐng)導(dǎo)者，在管理核心員工薪酬時除了要滿足合法性、公平性、經(jīng)濟(jì)性、動態(tài)性、競爭性等常規(guī)原則外，還可以從高層重視、差異對待、員工參與等方面進(jìn)行思考。

（一）高層重視，凸顯薪酬重要性

薪酬是激勵員工工作動力強(qiáng)有力的杠桿，是實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐，彰顯著組織對員工的價值認(rèn)可度和關(guān)愛度。組織高層領(lǐng)導(dǎo)者必須高度重視薪酬管理并直接負(fù)責(zé)薪酬體系設(shè)計工作，并應(yīng)根據(jù)組織發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，成立薪酬管理項目小組，設(shè)計薪酬激勵方案，建立薪酬調(diào)整制度，讓薪酬真正成為員工個人行為所導(dǎo)向的目標(biāo)和工作動機(jī)產(chǎn)生的源泉。[4]

（二）差異對待，消除薪酬敏感性

薪酬是對勞動者勞動價值的認(rèn)可，是員工在組織中工作能力和工作水平的直接體現(xiàn)。即使同是核心員工，他們之間仍然存在工作能力和素質(zhì)的差異?；诖?，在薪酬管理時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)基于核心員工不同的素質(zhì)和績效，進(jìn)行差異化的薪酬管理措施，努力做到按勞付酬、多勞多得、差異對待，體現(xiàn)薪酬公平性，消除薪酬敏感性。

（三）員工參與，打破薪酬特權(quán)性

有研究表明：員工在工作上的參與度與話語權(quán)與自身的主人翁意識在某種程度上成正比。長期以來，薪酬的特殊性使得薪酬的制定成為領(lǐng)導(dǎo)的特權(quán)，是員工參與最少的人力資源管理項目。在薪酬設(shè)計時，員工一般沒有參與和表達(dá)訴求的權(quán)利，只能被動選擇與被動適應(yīng)。核心員工是組織發(fā)展壯大的關(guān)鍵力量所在，薪酬溝通是薪酬管理中不可或缺的重要組成部分。由于核心員工的特殊性，領(lǐng)導(dǎo)者在制定核心員工薪酬時，應(yīng)以教練或工作伙伴的角色定位，采取積極的薪酬溝通策略，吸收和接納他們的合理化意見與建議，與他們一起商議薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平。讓核心員工參與薪酬制定，一方面體現(xiàn)了組織對核心員工的尊重與重視，有助于培養(yǎng)他們的主人翁意識和主體意識，另一方面有助于增加組織的魅力和吸引力，便于核心員工以參與感、成就感等內(nèi)在激勵來釋放自身創(chuàng)造力，帶動組織的發(fā)展。

三、領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)核心員工能量的薪酬管理藝術(shù)

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)教授弗朗西斯曾說，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你可以買到一個人的時間，雇一個人到固定的工作崗位，但你買不到熱情和創(chuàng)造性及一個人全身心的投入，但作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，你又不得不設(shè)法爭取這些。薪酬管理是人力資源管理的重中之重，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該都是激勵大師，應(yīng)該善于從藝術(shù)的視角用薪酬為核心員工賦能，去激發(fā)核心員工內(nèi)心深處的能量。

（一）薪酬設(shè)計藝術(shù)

1.制定工資領(lǐng)先戰(zhàn)略，留住核心員工

一個人90%的收入來源于職業(yè)收入。工資是員工在社會上能夠獲得生存的基本保障，是員工工作價值差別的體現(xiàn)之一。按照《中華人民共和國勞動合同法》規(guī)定，只要員工按時完成了工作，就應(yīng)該獲得相應(yīng)的工資，工資是員工在付出相應(yīng)勞動后最具保障性的收入回報，因此，工資成為員工入職時最為關(guān)心的重要問題。在知名專業(yè)招聘公司一項對2019年春季“白領(lǐng)跳槽原因”這一問題的調(diào)查中，64.22%的人選擇了“薪酬水平”，比2018年提高了8.42個百分點；相比之下，選擇在工作時“有了更好的機(jī)會”這一跳槽因素的只占17.46%。同時，在對“白領(lǐng)跳槽最看重因素”這一問題的調(diào)查中，選擇“薪酬”的占85.70%。[5]“錢”的因素還是位居眾多選項中的第一位。因此在對核心員工進(jìn)行薪酬設(shè)計時，要秉承“工資多付一點點”的觀念。如果給予核心員工的工資只和市場行情相當(dāng)，對比性明顯，那么競爭對手只需支付稍微高于市場行情一點的工資，就可能挖走核心員工。核心員工的流失會給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。因此，用核心員工工資領(lǐng)先戰(zhàn)略為企業(yè)圈起牢固的籬笆，帶來的好處不言自明。如國內(nèi)著名公司華為，利用“減人、增效、加薪”六字箴言，采取給核心員工增加工資的手段，倒逼核心員工能力增長，達(dá)到組織整體績效提高的目的。

2.漸進(jìn)推行自助式薪酬，滿足核心員工的不同需求

自助式薪酬由英國著名人力資源管理專家約翰·特魯普曼提出，是一種由組織和員工共同決定員工薪酬的全新模式，在瞬息萬變的市場競爭中，具有靈活性、多樣性、動態(tài)性和定制化的特征。自助式薪酬是一種強(qiáng)刺激的薪酬激勵機(jī)制，其典型特征是員工可以根據(jù)自己的價值偏好及個人家庭狀況來制定自己的薪酬。[6]

自助式薪酬以人為本理念的創(chuàng)新打破了傳統(tǒng)企業(yè)薪酬體系較為呆板的弊端，以核心員工為對象，嘗試對其進(jìn)行自助式薪酬體系設(shè)計，契合核心員工的素質(zhì)特征，能夠滿足不同核心員工個性化的需求，為吸引、留住和激勵核心員工提供了新的薪酬解決方案。薪酬滿意度的提升可以解決核心員工的后顧之憂，利用核心員工的積極性和創(chuàng)造力源源不斷地為組織帶來長期效益，從而增強(qiáng)組織可持續(xù)發(fā)展的能力。

3.合理設(shè)計績效薪酬，激發(fā)核心員工的最大潛能

在中國古代，孟子在績效問題上就提出：“權(quán)，然后知輕重，度，然后知長短，物皆然，心為甚”。羅伯特·卡普蘭教授認(rèn)為，如果領(lǐng)導(dǎo)者不知道員工創(chuàng)造的績效，就不能很好地管理員工。[7]績效是員工工作行為和工作結(jié)果的價值衡量，領(lǐng)導(dǎo)者必須對核心員工的工作績效進(jìn)行持續(xù)關(guān)注，并讓績效與薪酬緊密聯(lián)系。沒有績效的薪酬，會讓核心員工失去奮進(jìn)的動力。設(shè)計績效薪酬，讓核心員工的貢獻(xiàn)度與薪酬成正比，有利于進(jìn)一步激勵核心員工的工作態(tài)度與工作行為，并使之產(chǎn)生良性循環(huán)，從而激發(fā)出每一位核心員工的最大潛能，讓核心員工為組織創(chuàng)造更多的財富。設(shè)計績效薪酬的關(guān)鍵點在于，第一，誠實守信，滿足承諾。從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角看，績效與薪酬是員工與組織之間的對等承諾關(guān)系。[8]在績效薪酬激勵下，薪酬是核心員工創(chuàng)造績效的最大動力，當(dāng)員工達(dá)到組織所期望的績效時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)賦予員工相應(yīng)的薪酬承諾，以實現(xiàn)組織與員工的公平等價交換。第二，獎懲分明。設(shè)定績效薪酬后，要按照獎懲分明原則，對于超過預(yù)先設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的核心員工給予獎勵，反之，給予懲罰，以促進(jìn)核心員工工作績效螺旋式上升。第三，績效與薪酬相匹配。績效與薪酬是一對孿生姊妹。從薪酬成本優(yōu)化控制來考慮，領(lǐng)導(dǎo)者往往想以較少的薪酬投入換來員工的高績效。但事實是，薪酬尤其是貨幣工資有其自身的購買力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)以市場行情為標(biāo)準(zhǔn)，讓核心員工獲得的薪酬與其創(chuàng)造的績效相匹配，以提高核心員工的忠誠度和認(rèn)可度，從而使核心員工與組織建立起和諧的心理契約。圖2、圖3數(shù)據(jù)來源：智聯(lián)招聘2019 春季跳槽報告，http://gz.sina.com.cn/hangye/shangxun/2019-03-20/detailihsxncvh4103451.shtml.

圖2 2019年春季白領(lǐng)跳槽原因

圖3 2019年春季白領(lǐng)跳槽最看重因素排行

（二）薪酬支付藝術(shù)

1.善于制造意外“紅包”

美國著名行為科學(xué)家赫茨伯格(Fredrick Herzberg)的激勵—保健雙因素理論認(rèn)為，工資作為“預(yù)防疾病產(chǎn)生”的保健因素，只與員工工作的滿意度相關(guān)，與員工工作的積極性關(guān)聯(lián)度卻不大。工資是必需的，“不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果”。[9]事實上，從經(jīng)濟(jì)學(xué)視角看，基本工資作為員工有效勞動的貨幣回報[10]，一旦固定下來之后，由于一直在員工的心理預(yù)期范圍內(nèi)，存在著邊際效益遞減的傾向。在一項對核心員工“你什么時候工作最有動力？”的問題調(diào)研中，得到的答案是“得到意外的‘紅包’”?！耙馔獾募t包”是指領(lǐng)導(dǎo)者在績效表現(xiàn)比較突出的員工得到合理的報酬之后，在一種正式的場合下突然給予員工的一種額外獎勵，是一種突然的心理刺激，是一種意外的合規(guī)驚喜。它既在員工意料之外，又在情理之中，是進(jìn)一步激發(fā)員工工作激情的興奮劑。IBM 創(chuàng)始人沃森（Thomas J.Watson）在管理中非常推崇這種“意外的紅包”給員工帶來的刺激作用。

2.巧妙運用“雷尼爾效應(yīng)”

“雷尼爾效應(yīng)”是美國華盛頓大學(xué)教授們的創(chuàng)造。教授們選擇放棄更高收入的機(jī)會只為了在華盛頓大學(xué)享受美麗的“湖光山色”，心理學(xué)家戲稱這種現(xiàn)象為“雷尼爾效應(yīng)”?！袄啄釥栃?yīng)”說明優(yōu)秀核心員工留在組織效力并不僅僅因為純粹的物質(zhì)原因，金錢也并不是激發(fā)員工工作動力的唯一手段，單純的薪酬的量的變化不一定能激發(fā)員工的工作動力。[11]“雷尼爾效應(yīng)”給領(lǐng)導(dǎo)者管理帶來的啟示是：首先，領(lǐng)導(dǎo)者一定要重視薪酬管理中的非貨幣因素，在貨幣工資一定程度上滿足了核心員工的需求之后，要綜合考慮薪酬管理結(jié)構(gòu)的變化給核心員工帶來的積極影響；其次，領(lǐng)導(dǎo)者要設(shè)身處地關(guān)心核心員工的成長與發(fā)展，關(guān)注核心員工在人生不同階段的多層次心理需求，包括對個人自我需求最優(yōu)化的考慮，即考慮如何提高個人的舒適度、個人自我實現(xiàn)，為核心員工提供豐富多彩的非貨幣薪酬，如寬敞明亮的辦公室、專用停車位、EAP、EMBA、簽字權(quán)等；最后，領(lǐng)導(dǎo)者要善于挖掘薪酬量的變化中的替代品，為核心員工提供施展才華和抱負(fù)的空間，修建組織的“雷尼爾山峰”，努力做到用80%的貨幣工資和20%的“湖光山色”來為員工賦酬，從而減少組織薪酬支付成本，留住組織的核心員工，激發(fā)核心員工的能量和潛力。

3.創(chuàng)新福利前置激勵

福利是得益于組織成員身份而獲得的一種獎勵，是員工貨幣工資之外的重要補(bǔ)充，主要由國家法定福利和組織自主福利兩部分組成。福利具有較強(qiáng)的激勵作用。目前，不少組織為了激勵員工，除了為員工提供國家規(guī)定的法定福利之外，大都選擇工作餐、交通補(bǔ)助、外出培訓(xùn)機(jī)會等方面作為組織的自主福利。但要享受這些福利，普遍都有一個前提：“先干活”。作為一種小額優(yōu)惠，有錢要用在刀刃上。我們認(rèn)為在現(xiàn)代人力資源管理中，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過福利前置措施激勵核心員工。福利前置是指組織領(lǐng)導(dǎo)者事先按照一定標(biāo)準(zhǔn)挑選員工，被挑中者只需口頭承諾干出一定業(yè)績之后，就可以得到組織提供的某種特殊福利，如小轎車、房屋產(chǎn)權(quán)等。福利前置是一種“先獎勵、后干活”的信任激勵機(jī)制，是一種對傳統(tǒng)福利設(shè)置觀念的顛覆和創(chuàng)新。作為一個開發(fā)核心員工能力的有力杠桿，福利前置的信任機(jī)制建立一方面有利于充分激發(fā)核心員工工作活力，最大程度地調(diào)動核心員工的工作積極性和探索鉆研精神，開發(fā)其最大潛能，體現(xiàn)了組織對其目前工作狀況的信任度；另一方面，有利于建立核心員工與組織之間的心理契約，培養(yǎng)核心員工命運共同體觀念，增強(qiáng)其使命感與歸屬感，體現(xiàn)了組織對其未來工作績效的期待度。如重慶云日產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營中更新觀念，利用福利前置獎勵措施，為表現(xiàn)優(yōu)秀的核心員工提前發(fā)放轎車獎勵[12]，極大地鼓舞了員工的士氣，為組織發(fā)展提供了源源不斷的高素質(zhì)人才。

四、結(jié)語

薪酬管理不僅是一項極具創(chuàng)造性的科學(xué)活動，體現(xiàn)了組織價值觀和追求，還是一項技巧性的藝術(shù)設(shè)計，展示了領(lǐng)導(dǎo)的管理技術(shù)。作為一門博大精深的學(xué)問，對核心員工的薪酬管理活動應(yīng)該建立動態(tài)管理的觀念，從真誠出發(fā)，做到關(guān)注人性、呵護(hù)心靈。在實踐中，既要用薪酬管理保障員工的基本生活質(zhì)量，又要用薪酬管理優(yōu)化人力資源配置，從而激發(fā)核心員工內(nèi)心深處的潛能[13]。同時，薪酬管理作為人力資源管理中的難點，又是組織需要長期面對的問題，值得從事人力資源管理工作者和理論探討者繼續(xù)進(jìn)一步深入研究。