基準方中作為全國一流的大型綜合建筑設計服務企業(yè)，經過多年的不斷發(fā)展創(chuàng)新，在數字化轉型上擁有一定的基礎。由于疫情的影響及5G和AI技術不斷介入，系統(tǒng)構建公司的數字化能力就顯得非常重要。數字化轉型就是利用數字化能力對業(yè)務進行升級和重構。文章主要就什么是設計企業(yè)的數字化轉型進行探討，以及對基準方中的數字化轉型的成熟度進行相對準確的評估，同時針對數字化轉型提出了設計企業(yè)的在數字化轉型過程當中應該注意的幾個問題，幫助大家提高數字化轉型的認識，強調要以客戶為中心來建立企業(yè)的數字文化。并且對企業(yè)數字化轉型要進行的組織架構調整及管理安排進行了初步設計，有針對性地對設計企業(yè)數字化轉型提出了改進意見。

數字化轉型; 以客戶為中心; 低摩擦運營; 數字資產; 數字文化

TP391?? A

[定稿日期]2021-08-11

[作者簡介]李迅濤（1975～），男，本科，高級工程師，從事建筑設計工作。

基準方中作為全國一流的大型綜合建筑設計服務企業(yè)，經過多年的信息技術在建筑設計生產協同以及項目管理上的運用，已經在行業(yè)內具備了一定的先發(fā)優(yōu)勢，以及數字化轉型的基礎。一直倡導市場化，專業(yè)化，標準化，信息化，數字智能化，也是作為公司在信息化數字化方面發(fā)展的一個非常重要的基本的原則。從2009年開始到現在，基準方中也歷經了12年快速發(fā)展的歷程，從網絡協作平臺的打造到項目管理平臺，質量管理平臺，任務管理平臺，CRM系統(tǒng)的建立，Wise系統(tǒng)平臺的搭建等等的一些數字信息化的手段，逐漸形成了基準方中特有的工作方式。

時間進入2020年以后，由于疫情的影響，許多線下的行為更多的轉移到線上。各種在線的服務平臺、在線辦公、在線醫(yī)療、在線教育、在線娛樂，都得到了爆發(fā)式的增長，這促使建筑設計行業(yè)也必須更加重視如何利用信息化，數字智能化的手段，更好地提高設計效率，提升設計質量，提高在線的協作水平，同時能夠更好地利用在設計服務過程中產生的各類數據，持續(xù)改進在設計生產，經營運營的能力水平。

疫情的影響使企業(yè)和消費者對數字化轉型的影響已經明顯從初期的短暫的被迫使方式轉化為長期的必須主動去迎接的方向，另外5G和AI技術不斷介入也給企業(yè)數字化轉型帶來了巨大的推力。就在建筑設計行業(yè)內，有的企業(yè)已也在信息技術的研究與推廣方面做出了許多有價值的工具與平臺，并在實踐當中也取得了相應的效果。因此對基準方中來說，在新的形勢下，新的時期繼續(xù)深化數字化轉型的工作，繼續(xù)在新的數字技術和智能化方面加大投入的力度就顯得尤為重要。數字化轉型能否成功？數字信息技術是不是能夠真正地在實踐當中發(fā)揮出有價值的作用？是不是能夠在行業(yè)當中保持領先？事關基準方中的生死。因此，在這個時候重新對未來數字化轉型的工作進行認真的思考，尤其要重視頂層的設計，從組織架構，創(chuàng)新模式，IT技術架構，數據洞察分析等多方面，系統(tǒng)的構建公司的數字化能力就顯得非常重要。應以開放的心態(tài)去擁抱新的技術，面向客戶，統(tǒng)一思想，加快推進轉型的工作。那在這些工作開始之前，對數字化轉型的一些認識，談談筆者的一些想法。

1 什么是數字化轉型

數字化轉型就是利用數字化能力對業(yè)務進行升級和重構。更好地連接客戶的需求與公司的資源供給的匹配。數字化轉型是建立在現有的存量優(yōu)勢基礎之上的提檔升級。對設計行業(yè)來說，就是要在實踐中體現出更好的設計服務質量，更快的服務響應速度，更高的客戶滿意度，而這個客戶不僅是外部的客戶，同樣也是內部的客戶，最終實現更好的企業(yè)效益。從當前來看，大多數的設計企業(yè)在運用先進技術手段上對于其他先進的行業(yè)是相對比較落后的，應通過數字化轉型向行業(yè)內外的先進企業(yè)學習，逐步轉型成為現代化的、市場化的、數字化的設計企業(yè)。

企業(yè)推進數字化轉型的過程中，業(yè)務應用、IT架構、組織機制建設等工作環(huán)環(huán)相扣。企業(yè)要分清哪是因、哪是果，建立多維度的企業(yè)數字化成熟度評估體系，用于判斷企業(yè)所處的數字化階段，找出推進不利的可能原因，以及相應需要采取的措施。普華永道企業(yè)數字化成熟度評估框架從戰(zhàn)略引領、業(yè)務應用結果、技術能力支撐、數據能力支撐、組織能力支撐，以及數字化變革6個維度對企業(yè)的數字化成熟度進行評估（圖1）。其中引領性指標是第一點“數字化戰(zhàn)略”，業(yè)務應用結果性指標是第二點“數字化業(yè)務應用”，其余4個維度（3～6）是支撐性要素，每個維度又可以細分為若干子維度。分析企業(yè)數字化轉型，先根據結果判斷自身轉型的階段，再分析支撐要素，看哪些環(huán)節(jié)需要提升。

各維度的說明如下：

（1）數字化戰(zhàn)略：從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資等角度，衡量企業(yè)推行數字化的決心和力度。

（2）數字化業(yè)務應用：從各個業(yè)務條線最終使用數字化的深淺程度，來衡量企業(yè)數字化轉型的成果。業(yè)務條線包括衡量價值鏈環(huán)節(jié)的研發(fā)、采購、生產、營銷、客服等，也包括內部管理條線如戰(zhàn)略、人力、財務、IT等。

（3）數字化技術能力：是否具備先進的、支撐企業(yè)未來數字化應用的IT架構的，以及相應的技術組織能力，比如新技術人員、數字技術組織結構和運作方式等。

（4）數據能力：企業(yè)能夠應用數據分析進行業(yè)務決策的程度，包括數據可得性以及數據分析能力兩個方面。打造強有力的數據能力涉及數據戰(zhàn)略、數據架構、數據治理、數據安全、人員技能等多個方面。（轉自stratagy&思略特《新形勢下，企業(yè)如何進行數字化轉型》。）

2 數字化轉型的成熟度

關于數字化轉型的成熟度，設計企業(yè)必須要有對自身清醒的認知，關于這個階段的劃分有不同的劃分方法。最常規(guī)的劃分方法是把數字化轉型分為三個階段，分別是線上化，數字化和智能化。

所謂線上化就是企業(yè)的業(yè)務和運營管理在線化基本完成，通過開發(fā)一系列的企業(yè)內部管理程序或者APP，打造業(yè)務平臺來實現了業(yè)務數據的局部共享。這些業(yè)務包括設計的生產運營經營，人力資源管理等等方面，從現在基本方針的架構上來看，我們所做的這些程序平臺，某種程度上絕大多數都實現了數據線上化，但這些數據總體上來說缺乏全局的整合。所以說在另外一種分法里面增加了一個集成化的概念，也就是在線上化和數字化之間增加了一個集成化的階段，就是指業(yè)務在線基本完成企業(yè)的數據平臺構架搭建已基本完成大部分的數據，能夠互聯互通部分的業(yè)務決策分析，可以基于全局的數據完成，但數據的價值尚未充分發(fā)揮具有巨大的挖掘潛力。而數字化則是全局數據整合完成，數據的閉環(huán)管理，已經形成主體的業(yè)務，都能通過數據分析實現，并且對部分業(yè)務機遇數據的深度分流分析和挖掘，從而更好的指導企業(yè)的業(yè)務決策。而最終的智能化是指智能化的手段，遍布于企業(yè)的運營，生產經營等全面的管理最大化，企業(yè)資源利用時也產生規(guī)模效應。并且通過智能化的技術手段，不斷地優(yōu)化提升企業(yè)的數字治理能力。

應該說，市場上絕大多數的設計企業(yè)，包括筆者企業(yè)，都是處于數字化轉型的線上化或者線上化向集成化努力的階段，也許部分功能或者是局部的板塊，實現了一些數字化的成效，但距離全面的數字化以及未來的智能化還是有很大差距。而基準方中所倡導的信息化、數字智能化，也就對應了線上化加集成化，數字化加智能化的兩個階段。

正確地認識數字化轉型，才能夠正確地發(fā)揮企業(yè)的領導力，才能夠正確地進行數字化投入，既能符合短期的企業(yè)效益，又能夠構建長期的企業(yè)數字化能力。

3 數字化轉型應該注意的幾個問題

3.1 始終要堅持以客戶為中心，要具備客戶至上，用戶至上價值導向

以客戶為尊，真誠服務客戶，真誠到永遠是基準方中矢志不渝的價值觀，在數字化轉型的道路上也應如此，也是必須堅持的。以客戶為中心，就是要在數字化轉型的過程當中打造多層次的體系以客戶為中心的組織能力。包含圍繞客戶構架組織結構，建設挖掘客戶需求的創(chuàng)新能力，設計滿足客戶的體驗互動方式。并在數據IT以及考核機制方面體現客戶為中心的理念。這里的客戶不僅僅是指外部的設計服務，同時也包括使用公司工具平臺的內部各級領導干部和員工。數字化轉型應以內外客戶為中心來開展。這里面，又分為三個需要關注的點：

（1） 要以客戶為中心來制定數字化轉型的策略，不是以企業(yè)自我服務產品研發(fā)體系出發(fā)，而是時刻圍繞客戶的需求出發(fā)，重新梳理業(yè)務服務流程，以創(chuàng)造性的高效的數字化手段幫助客戶解決問題。

（2）以客戶為中心要體現在具體的應用場景上。所有的開發(fā)都要對應到應用場景，每一種需求都應針對性地進行場景模擬與還原，任何開發(fā)的平臺工具軟件都應還原到應用場景去測試是否匹配，是否滿足客戶的需求，是否能夠通暢打通流程，高效運行。同時也要避免流程冗余，過度執(zhí)行或虛假執(zhí)行，因此，正確構建數據應用場景是數字化轉型的重要內容。

（3）要從關注產品功能轉向更多的關注客戶使用該功能達成目標的過程當中用戶體驗。用得好的工具平臺才是最好的工具平臺，易學好用的工具平臺才是最好的工具平臺，能夠立竿見影起到實效的工具平臺，才是最好的工具平臺。以客戶為中心的開發(fā)思路就是盡量做到“傻瓜化”！

3.2 要站在數字化戰(zhàn)略制定的高度去搭建數字化轉型的推進計劃和保證轉型工作有效的推進機制

當下很多設計企業(yè)都在做數字化轉型的工作，在多年的實踐當中，不管是在設計生產板塊、還是在運營板塊，經營板塊，人力資源行政板塊都各自根據自己板塊需求搭建了相應設計和管理平臺。在這樣一個過程當中，各個平臺之間的數據很多是缺少整合與拉通的。在下一步從線上化向集成化邁進的過程當中，做好統(tǒng)籌協調，就顯得尤為的關鍵?？傮w來看，筆者公司還是處于數字化轉型的初期，一方面還要遵循各自的業(yè)務和客戶的需求繼續(xù)去探索和嘗試，另外一方面，隨著企業(yè)對數字化的應用加深，跨部門的協調集中需求也會加劇。在這樣的過程當中，一線團隊還是要遵循直接客戶相關的解決方案優(yōu)先，客戶體驗優(yōu)先，以及IT架構前瞻性優(yōu)先的原則，鼓勵小步快跑，不斷迭代，同時也應當從公司的領導開始，尤其是一把手，把數字化轉型當作當下最優(yōu)先級別的工作來做，搭建數字化轉型領導團隊，負責牽頭推動相關的數字化轉型工作。建立工作目標，幫助解決跨部門資源協調和配合的問題。也應該在這一過程當中 ，建立行之有效的獎懲機制，鼓勵數字化轉型工作的順利實施，以免企業(yè)被既有KBI搶到了所有資源

3.3 數字化轉型一定是結果導向，要講究成效

在數字化轉型的過程當中，一定要關注采取的工具手段打造的平臺，是不是能夠匹配當下的設計生產水平，是不是匹配當地的設計生產水平？做任何的工作包括數字化轉型，都要有賽道思維，都要跟競爭對手比一比，是不是相對于競爭對手有競爭優(yōu)勢。所采取的工具手段方法，是不是相對于競爭對手是更加優(yōu)秀的實踐方法？是不是相對于競爭對手更能夠幫助公司的客戶解決他們的痛點難點，是不是在實際的工作當中更能幫助公司的外部客戶和內部客戶立竿見影地解決實際的問題？要把注重實效切實地落實到各項數字化轉型的工作當中去，要在競爭中通過結果來體現與證明其優(yōu)勢。

公司的網路協作平臺已經開發(fā)了多年，應該是時候審視一下同競爭對手相比是不是有了一定的差距？在實踐當中，有沒有體現出比競爭對手更好的設計質量：項目管理平臺，是不是真的能有效地提升公司的項目管理能力，輸出準確的項目管理信息，幫助各項目經理更好地進行項目管理資源調配？CRM系統(tǒng)到底是不是能夠在實際經營當中發(fā)揮出有效的作用？是不是在平常的運用當中更好地收集整理客戶的數據，并且能夠幫助挖掘客戶的需求，助力公司一步一步推進從線索到回款的經營全流程閉環(huán)？只有不斷地優(yōu)化，通過實踐去檢驗，才能夠證明所采取的方法手段是切實有效的。

當下設計企業(yè)進入白熱化的競爭階段，數字化轉型成為非常重要的競爭手段。數字創(chuàng)新程度越高，企業(yè)的人效越高，成本控制越好，才能夠在這一輪的競爭當中勝出。要通過數字化轉型，通過創(chuàng)新以更低的成本輸出更有價值的結果。要以數字化創(chuàng)新來降低企業(yè)運營過程當中的各項成本，提高人效，最終客戶受益，員工受益，企業(yè)收益。

3.4 數字化轉型要注重敏捷能力的建設

要打造敏捷的響應能力，就必須要在團隊的建設上加大投入，人力資源足夠，IT團隊規(guī)模匹配才能夠更好的響應公司的生產，才能夠更好的匹配各種應用場景的信息化技術研發(fā)需求，才能夠對各類平臺開發(fā)維護有更好的人力資源的支持。第二，對外把握客戶的需求，市場變化是非?？斓?，如果不能及時的把握和及時的響應，就會錯失良機，能夠快速形成敏捷的研發(fā)團隊，在最短的時間上線產品迭代優(yōu)化，以更小的工作負載，更快的反應閉環(huán)，更靈活的響應機制，更直接有效的響應結果，才能夠給內外客戶提供及時有效的數字化服務。

3.5 數字化轉型的工作一定要以一種低摩擦的運營模式來進行

任何創(chuàng)新帶來的變革在面對傳統(tǒng)的時候，不可避免會有一些抗性，但對現有的大規(guī)模企業(yè)來說抗性過大，試錯成本過大，對企業(yè)的經營和運營來說是蘊含的風險，甚至會產生休克，而這對企業(yè)是非常危險的，所以在數字化轉型的過程當中，一定要循序漸進，小步快跑，不斷迭代，不斷改進，建立自上而下都認同的數字文化，采取低摩擦的運行模式，才能夠更好地更有效地更低風險推進企業(yè)數字化轉型的工作。

數字化轉型已經極大改變了組織的運作方式。要想減低摩擦，建立數字文化，做到真正的轉型，只有通過改變領導團隊和一線員工的思維方式和技能來實現。員工是推動組織文化變革的關鍵。

（1）要積極傾聽用戶的聲音，只有多聽多問，以一種廣納百川的心態(tài)，才能夠更好的收集真實信息，才能夠把這些真實的意見轉化為實際的、有效的、改進的動因。

（2）要統(tǒng)一思想共同優(yōu)化，讓一線的設計師和管理者更多地參與到工具平臺的研發(fā)功能。只有在一線實際使用了這些平臺的領導干部和員工他們的積極參與，才能夠更有效地更快地讓創(chuàng)新的工具在正確的方向上迭代發(fā)展。

（3）要加強一線員工、一線領導、社招人才的數字化信息化軟件平臺工具的培訓工作。可以通過加大宣貫的方式，讓廣大的一線員工干部在公司的平臺上能夠易學易用。

（4）在打造效率工具和主要的這些生產工具要做到盡量地傻瓜化，減少學習成本，提升使用體驗。

（5）要善于應用市場上行業(yè)內的一些新的技術，新的軟件，新的平臺。可以先小范圍試用，后期再針對效果進行全面鋪開的方式，畢竟作為一個設計企業(yè)來說，所有的工具都需要自己研發(fā)是不現實的，善于學習一些現有的提升效率的信息化新工具，新平臺新技術，毋庸置疑，對提升生產效率是有幫助的。

（6）要想低摩擦的運行，就要建立更加合理的考核機制，過度嚴苛的考核，過度的量化，以及不考核不量化都是不恰當的。而如何考核獎勵和懲罰，都要在企業(yè)內部充分地進行論證，以更為匹配公司的管理制度，人力資源水平的方式方法，建立有效的更加合理的考核機制才能更好地將數字化轉型工作，將各種工具平臺的推廣應用工作，真真切切地在實踐當中發(fā)揮到實處，發(fā)揮出實效。

3.6 堅持在數字技術能力的提升方面持續(xù)加大投入，用數字技術不斷提升和改進傳統(tǒng)業(yè)務能力，圍繞數字設計構建技術優(yōu)勢

（1）要提升公司BIT的研發(fā)能力和力量，逐漸覆蓋到設計生產的所有關鍵領域和技術難點，包括一些低技術高重復的應用需求。

（2）歡迎一些有志于信息化方向上發(fā)展的設計師加入。相信越來越多的懂客戶、懂設計、懂開發(fā)的跨界人才參與到數字建設的工作中來，一定會讓公司數字化轉型的工作跟實踐結合得更加緊密。

（3）多方面多維度與行業(yè)領先的企業(yè)合作，廣泛進行交流，同時在設計研發(fā)的工作上不要單打獨斗要打造企業(yè)的合作平臺，例如和廣聯達、天正等行業(yè)內的軟件平臺公司合作，一方面有利于對公司已有的平衡工具，得到更好的支持與升級;也有利于了解行業(yè)之外先進技術，從而反過來提升公司的設計生產力。

（4）隨著5G技術、人工智能、企業(yè)云等在各行各業(yè)不斷加快應用，數字技術的發(fā)展，已經從互聯網大數據邁入了人工智能時時代，相信不久，應該說已經有不少的同行，開始在運用5G和人工智能來改變傳統(tǒng)的建筑設計行業(yè)，因此作為基準方中也應充分地關注這些技術，同時引進相應的技術人才，為未來更好地把這些新技術應用到設計過程當中做好鋪墊。

3.7 用好企業(yè)的數字資產，逐步形成智能驅動的決策機制構建未來企業(yè)的智慧大腦

作為一家7 000人的大規(guī)模設計企業(yè)，設計生產無時無刻都在產生著數據。不僅是從每年1億多平方米的全過程設計量，還是在質量管理平臺上的2 000多萬條的質管數據，以及網絡協作平臺上2 000多萬次的效率工具運用，還有任務平臺上50多萬條的設計任務。隨著企業(yè)數字建設的不斷向前發(fā)展，凝聚在各個平臺上的數據也在不斷地爆炸式的成長，這些數據都是設計公司的寶貴財富。用好這些數據資產，通過真實有效的數據，客觀還原真實的設計生產運營情況，并且通過系統(tǒng)性的智能化的數據分析，不斷挖掘各個業(yè)務板塊的發(fā)展機會。通過這些數據服務，能夠不斷的將生產數據，運營數據，經營數據一步步打通，逐步搭建公司的全局的數據平臺的，構造未來企業(yè)的“智慧大腦”。通過數字化的運營，依托越來越智能化的數據支撐服務，不斷改善設計業(yè)務管理，提供更準確的設計決策依據。甚至能夠形成資源整合的智能平臺，為公司業(yè)務的縱向拓展，橫向延伸提供有力的抓手。

4 結論

總之公司的數字化轉型工作還處在初步的線上化的階段，但對未來來說，行業(yè)競爭急劇加大，數字化轉型已經不是一個可選項，而是一個必選項。據麥肯錫的一項調查顯示，有80 %以上的設計企業(yè)，數字化轉型是失敗的?；鶞史街心懿荒苻D型成功？能不能相對于公司的競爭對手，在數字化的解決方案上搭建更加有效的，運行順暢的，技術領先的平臺與架構，固然是競爭制勝的關鍵，但同時也要清醒地認識到數字化轉型不是簡單的技術問題，不是搭建幾個平臺做幾個軟件，讓大家用起來就行了，更重要的是建立數字化的企業(yè)文化，構建適應性、敏捷性的內部組織，組織文化不足是企業(yè)數字化轉型取得成功的絆腳石之一。

因此要對公司的數字化轉型工作進行充分的自審，首先還是要統(tǒng)一思想，從上到下加深對數字化轉型的認識。并且要統(tǒng)籌規(guī)劃，建立與公司業(yè)務高度匹配的數字化轉型組織構架與技術發(fā)展路線圖。

（1）數字化轉型是系統(tǒng)性的工作，也是一把手的工程。希望能夠建立集團的數字化轉型領導小組，由集團董事長或副董事長掛帥，從戰(zhàn)略高度制定轉型的目標，并解決跨部門資源協調和配合的問題;委派既懂專業(yè)，又有數字化方面經驗的，執(zhí)行力強的集團主要領導負責牽頭與執(zhí)行，在企業(yè)內充分調動資源，有效推進數字化轉型的工作。

（2）建議引進在數字化轉型方面相對比較專業(yè)的，相對了解設計行業(yè)的數字化轉型咨詢團隊。筆者認為一方面要做好自我的內視，也要引入專業(yè)的第三方機構，結合其他優(yōu)秀行業(yè)的數字化轉型經驗，為公司在數字化建設方面提出寶貴的咨詢意見。結合公司內外部的意見，圍繞客戶關注的痛點，有的放矢，循序漸進地準確地推進數字化轉型的工作。

（3）加大聘請精通數字技術的領導者，要像尋求高端的創(chuàng)意人才一樣，重視數字化人才的引進。數字化轉型發(fā)生在公司的方方面面，尤其是人才隊伍上。在麥肯錫報告中，有70 %的受訪者表示企業(yè)高層團隊在轉型過程中發(fā)生了變化——最常見的情況是，熟悉新的數字技術的領導者加入了管理團隊;不到1/3的受訪者表示他們聘請了首席數字官（CDD）來支持公司轉型。并且，調查結果表明，引入數字化高管的企業(yè)轉型成功的幾率是其他企業(yè)的1.6倍。因此，內部發(fā)展和外部引進高端數字化人才，能夠對數字化轉型成功給予更大的保障。

（4）建筑信息技術研究中心（BIT）繼續(xù)在數字化平臺建設，核心的專業(yè)設計工具研發(fā)上面發(fā)揮領導作用，一方面是集團的數字化技術的研究中心，另一方面也是基準方中整合社會數字化資源的主管平臺，即BIT是公司的數據中心智慧大腦，也能成為公司給各個專業(yè)各個板塊提供數字化技術的賦能中心。

（5）公司的數字設計研究中心將繼續(xù)在數字化技術的產業(yè)應用上擔當先鋒隊的角色，在BIM技術、參數化技術方面應用上繼續(xù)提升運用水平和二次開發(fā)能力，在新技術新軟件上幫助集團破除技術壁壘，搭建技術標準，推廣技術經驗。

（6）現在的表現團隊，建議優(yōu)化逐步升級，成為集團的數字表現研究中心，通過不斷探索在方案方面的成熟的，高效的表現工具，與設計師的使用工具更加匹配，在提升數字表達的藝術性，直觀性的同時，能夠提升設計師的用戶體驗，并且給客戶帶來愉悅的設計成果交付。同時也能夠提高表現技術，表現水準，表現效率的工具有所研究，如犀牛，Grasshopper，Very，Escape等，幫助創(chuàng)意設計師提供更高效的數字化表達工具箱。

由此可以在企業(yè)內部構建以數字化轉型工作領導小組領導，建筑信息技術研究中心主要負責技術推進平臺架構建設技術工具研發(fā)，數字設計研究中心負責具體實施驗證，由數字表現研究中心擔當數字包裝表現輸出的數字化轉型組織架構，保障公司的全過程設計業(yè)務都能有效的，有序的參與到數字化轉型工作中來。

綜上所述，數字化轉型的工作是一項系統(tǒng)性的工程，不是一蹴而就的，它是需要不斷堅持不斷修正，不斷投入的系統(tǒng)性工程。但只要把握準確的方向，不斷堅持就能夠在信息化、數字化、智能化方向上越走越順，才能夠不斷保持公司在行業(yè)數字化建設方面的領先地位。

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