法國(guó)思想家盧梭曾說(shuō):“我們手里的金錢(qián)是保持自由的一種工具?!边@是否意味著,擁有金錢(qián)就擁有一切,包括自由?別忘了,盧梭的話還有后半句,“我們所追求的金錢(qián),則是使自己當(dāng)奴隸的一種工具”。換句話說(shuō),為了賺錢(qián),還是慫著吧。
我日常的工作是接觸企業(yè)家、高管,我發(fā)現(xiàn),一張可以忍氣吞聲的臉,是上一代很多“職場(chǎng)成功人士”的標(biāo)配。為了金錢(qián)自由,忍氣吞聲算什么,等到出人頭地了,加倍“發(fā)泄”也不遲。
在這種思維的控制下,老板們?nèi)菀走^(guò)度迷信“金錢(qián)自由”的刺激,選擇性無(wú)視員工在追求“金錢(qián)自由”的道路上受到的情緒傷害。
當(dāng)90后、95后成為職場(chǎng)的主力軍,00后也開(kāi)始邁入職場(chǎng),“如何管理年輕人”成了管理者普遍關(guān)心的話題,因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn),那些放在70后、80后身上管用的方式失效了。
社交媒體的發(fā)達(dá)使人們漸漸失去“延遲滿足”的能力,年輕人沒(méi)有耐心長(zhǎng)期等待公司未來(lái)可能變化的獎(jiǎng)勵(lì),另一方面,他們對(duì)于“委屈”“不滿”“壓抑”等情緒挫折的心理閾值也和上一代人不同,“忍氣吞聲”的時(shí)間大大縮短。他們?cè)絹?lái)越覺(jué)得,以失去個(gè)人“情緒自由”為代價(jià),換來(lái)的一點(diǎn)點(diǎn)“金錢(qián)自由”不劃算。
不是說(shuō)他們不喜歡金錢(qián)自由。金錢(qián)自由仍然有吸引力,能夠給員工帶來(lái)金錢(qián)自由的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者仍然非常值得尊重,不過(guò),優(yōu)秀的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到,新一代員工的要求和標(biāo)準(zhǔn)正在緩慢且不可逆轉(zhuǎn)地提高,“金錢(qián)自由+情緒自由”成為一種新的“時(shí)代精神”。
什么是“情緒自由”?它不是“可以隨意發(fā)脾氣的自由”,也不是“離群索居、逃避型的自由”,而是入世的、在一個(gè)組織中情緒自由。
具體來(lái)說(shuō),它包括:免于來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)、公司的直接情緒傷害;個(gè)人情緒被尊重和允許(比如可以表達(dá),可以爭(zhēng)吵);成員在這個(gè)組織環(huán)境中更容易產(chǎn)生積極情緒;個(gè)人不會(huì)濫用自己的情緒,即不傷害他人的情緒自由。
哪些是“追求情緒自由”的表現(xiàn)?“我要干我喜歡干的事”,即使不被理解,即使沒(méi)有那么多錢(qián)。有些人會(huì)用“使命驅(qū)動(dòng)”“追求自我實(shí)現(xiàn)”來(lái)表達(dá),但本質(zhì)上,干自己喜歡的事能帶來(lái)情緒自由。
不是每個(gè)人都有機(jī)會(huì)、有條件去干自己喜歡的事,甚至,很多人不知道自己真正喜歡什么,但情緒會(huì)明明白白地告訴他們,自己不喜歡什么。
企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)發(fā)現(xiàn),新一代輕易不會(huì)給出“忠誠(chéng)”,員工受夠了各種“成功故事”的教育,只想安安靜靜當(dāng)一個(gè)“打工人”。他們意識(shí)到,在所有成功故事中,大家拼命努力,幫助老板實(shí)現(xiàn)了金錢(qián)自由的同時(shí),也順便給予了老板“對(duì)員工頤指氣使”的自由,從而導(dǎo)致員工失去了情緒自由。
這是為什么越來(lái)越多的人不再愿意被正式組織的條條框框所限,走上“自我雇傭”的道路,他們期望用“商務(wù)關(guān)系”代替“雇傭關(guān)系”,用“成員”代替“員工”,這種“商務(wù)關(guān)系”帶來(lái)的平等感,直接通往情緒自由。
于是,傳統(tǒng)的科層制組織岌岌可危,它令人詬病之處在于,不把人當(dāng)作全人對(duì)待,只需要人的一部分(通常是腦子和身體),不負(fù)責(zé)提供滋養(yǎng)人心靈的情緒環(huán)境,最讓人不能接受的是,僵化的體系中,情緒權(quán)依權(quán)力分配,比如,領(lǐng)導(dǎo)可以發(fā)脾氣,下屬只能“孝順”。
追求情緒自由,某種程度上是追求情緒權(quán)平等。員工和老板可以在職級(jí)和決策權(quán)上不平等,在薪酬收入上差距巨大,但至少在情緒上要平等。
我們通過(guò)一些表征可以迅速判斷一家企業(yè)的員工是否實(shí)現(xiàn)了情緒自由。比如,“一號(hào)位”(老板)是不是經(jīng)常沖著高管發(fā)脾氣,導(dǎo)致高管不再愿意表達(dá),選擇沉默隨大流。在需要做戰(zhàn)略抉擇的時(shí)候,缺乏情緒自由的高管團(tuán)隊(duì)出于恐懼,容易做出一些平庸甚至是錯(cuò)誤的決定。
“情緒自由的組織不僅對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)更宜人的工作場(chǎng)所,也是創(chuàng)新、成長(zhǎng)和業(yè)績(jī)得以根植的地方?!?/blockquote>歸根結(jié)底,情緒自由追求的是一種免于恐懼的自由,而恐懼是要付出代價(jià)的。這種代價(jià)或許一開(kāi)始表現(xiàn)為強(qiáng)烈的組織不安全感,不安全感逐漸擴(kuò)散,影響到組織的效率,最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不盡如人意。
谷歌曾做過(guò)一個(gè)非常著名的“亞里士多德計(jì)劃”,這個(gè)計(jì)劃旨在找到高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的“基本算法”。因?yàn)榧词故枪雀枰矡o(wú)法理解一個(gè)問(wèn)題:在聚集了全世界最聰明的人之后,為什么還是會(huì)出現(xiàn)有些團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出色,而其他團(tuán)隊(duì)落在后面的情況?
在這項(xiàng)為期兩年的大規(guī)模研究中,谷歌發(fā)現(xiàn),表現(xiàn)最好、最具創(chuàng)新精神的團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同點(diǎn)——心理安全(psychological safety)。即團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為,表達(dá)觀點(diǎn)是被允許和接受的,犯錯(cuò)時(shí)不用擔(dān)心受到懲罰、不公平的待遇或者被解雇。
哈佛商學(xué)院諾華公司領(lǐng)導(dǎo)與管理教授艾米·埃德蒙森將這樣的團(tuán)隊(duì)稱為“無(wú)畏的組織”。在我看來(lái),“無(wú)畏的組織”可以為員工帶來(lái)“情緒自由。
埃德蒙森指出,“組織要想在一個(gè)由創(chuàng)新決定成敗的世界中真正做到發(fā)展壯大,僅雇傭聰明又有上進(jìn)心的人是不夠的”。
這顛覆了企業(yè)家和經(jīng)理人的固有認(rèn)知,把市場(chǎng)上最好的人才聚攏到一起,然后呢?是不是就萬(wàn)事大吉了?結(jié)果是他們承認(rèn)自己過(guò)于天真,因?yàn)閯?chuàng)意的累積、交疊、融合,這一切并不會(huì)隨人才密度的提高自然發(fā)生。
傳統(tǒng)組織以“恐懼”為主要驅(qū)動(dòng)力,鼓勵(lì)人們彰顯自身“專(zhuān)業(yè)強(qiáng)大”的一面,掩藏脆弱不安,不輕易流露情緒,所謂“成年人的崩潰都是悄無(wú)聲息的”,揭示的就是“在職場(chǎng)流露情緒容易招差評(píng)”的普遍現(xiàn)象。更糟糕的是,管理者也“樂(lè)見(jiàn)”一群戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的員工,這說(shuō)明恐懼文化起了作用。
高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的“基本算法”與傳統(tǒng)組織所鼓勵(lì)和倡導(dǎo)的大相徑庭。在心理安全水平高的團(tuán)隊(duì)中,成員有足夠的自由分享那些讓他們感到害怕的事情,談?wù)摫瘋蚧靵y,與互相“看不慣”的同事進(jìn)行艱難而平等的對(duì)話,并且不用擔(dān)心這樣的對(duì)話最后淪為一場(chǎng)“互相傷害”。
“恐懼”作為驅(qū)動(dòng)力,什么時(shí)候有用?當(dāng)目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的,進(jìn)度是可以直接觀察到的,各種任務(wù)是由個(gè)體獨(dú)自完成的,這時(shí),人們會(huì)因?yàn)榭謶侄坏貌粚?shí)現(xiàn)目標(biāo)。
類(lèi)似劇本是為上個(gè)時(shí)代量身定制的。大工業(yè)時(shí)代,標(biāo)準(zhǔn)化是發(fā)展的引擎,員工作為勞動(dòng)主體,只須執(zhí)行“最佳實(shí)踐”,而如今,創(chuàng)意才是發(fā)展的原動(dòng)力,人們通過(guò)腦力創(chuàng)作和相互協(xié)作來(lái)解決不斷變化的復(fù)雜問(wèn)題。組織要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,首要條件是支持員工完全充分地釋放其潛能。
情緒自由的組織不僅對(duì)員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)更宜人的工作場(chǎng)所,也是創(chuàng)新、成長(zhǎng)和業(yè)績(jī)得以根植的地方。谷歌的“亞里士多德計(jì)劃”證明,心理安全度高的組織中,成員的流失率更低,可見(jiàn),情緒自由是一種有助于實(shí)現(xiàn)員工和組織雙贏的工作環(huán)境(圖1)。
圖1 心理安全與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系
圖2 鄧寧-克魯格心理效應(yīng)
“一號(hào)位”要不要情緒自由?
每個(gè)人都有情緒,處理不好自己情緒的高管,會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)巨大的消耗,別人都得繞著他/她走,他/她本人也不會(huì)很痛快?!耙惶?hào)位”自己要是解決不了情緒問(wèn)題,殺傷力就更大了。
如何處理情緒的問(wèn)題,是高管成長(zhǎng)中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。前面說(shuō)過(guò),組織實(shí)現(xiàn)情緒自由的前提是,個(gè)人不會(huì)濫用自己的情緒,即不傷害他人的情緒自由,現(xiàn)實(shí)中,這句話主要針對(duì)的就是高管,尤其是“一號(hào)位”。
在輔導(dǎo)企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)時(shí),我常說(shuō)一句話,能力不足,情緒來(lái)補(bǔ)。總有公司的“一號(hào)位”對(duì)“血性”存在誤解,把高管團(tuán)隊(duì)當(dāng)成宣泄對(duì)象,當(dāng)自己是全知全能的“救世主”,高高在上地認(rèn)為自己是解決一切問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)——什么?你不同意我的看法?憑啥?我能錯(cuò)嗎?我看你就是對(duì)我有看法吧!
于是,原本的專(zhuān)業(yè)問(wèn)題沒(méi)解決,反而被情緒催化成了“對(duì)人不對(duì)事”的問(wèn)題。
或許你對(duì)鄧寧-克魯格心理效應(yīng)(圖2)有所了解,那些放任自己情緒自由的“一號(hào)位”,就好比坐在愚昧之巔自得其樂(lè)的巨嬰,明明有著這樣或那樣的認(rèn)知缺陷,卻總覺(jué)得自己怪不錯(cuò)的。如果他們不順著坡勢(shì)一路滑到谷底,慢慢開(kāi)悟,接下來(lái)遭殃的可能就是高管團(tuán)隊(duì)或是整個(gè)公司了。
“一號(hào)位”和高管團(tuán)隊(duì)都必須是大人,不能做巨嬰,即使主觀上不想長(zhǎng)大,環(huán)境和責(zé)任也容不得你不長(zhǎng)大。長(zhǎng)不大的巨嬰就得退回到中基層去。
當(dāng)大人,并不意味著徹底告別“情緒自由”,而是要養(yǎng)成“我愛(ài)自由,但我更愛(ài)真理”的信念。一個(gè)“真高管團(tuán)隊(duì)”,善于在真理處相遇。高管團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有追求真理的基調(diào),情緒問(wèn)題就不會(huì)在根本上解決。
真理越辯越明。真高管們要善于在底層假設(shè)層面進(jìn)行交流和交鋒。在真理的交鋒中,真高管既要有“此時(shí)此刻,我就是真理”的自信和篤定,也要有“我掌握的永遠(yuǎn)是‘局部真理和‘暫時(shí)真理的謙卑”。表現(xiàn)在行為上,真高管要善于在“真理”面前迅速低頭,善于自我批判。
如果高管團(tuán)隊(duì)里有“向真理低頭”的氛圍,表面上雖然電光火石,但每一次沖突,都讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)向真理近了一步。
有了追求真理的基調(diào),高管們會(huì)以一種更加健康的心態(tài)對(duì)待其他人的反饋——重視但不會(huì)特別在乎,敏銳但不敏感。每個(gè)人的神經(jīng)都更加“大條”了,有了更強(qiáng)的自我平復(fù)能力,離情緒自由也更近了一步。
追求真理的基調(diào)奠定之后,“一號(hào)位”要想盡辦法平衡一個(gè)情緒自由“三角”(圖3)。
圖3 生成性場(chǎng)域有效平衡了三方面的需求
怎么理解這個(gè)三角?
舉例來(lái)說(shuō),在一些團(tuán)隊(duì)里,有人提出設(shè)立比較有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是不被允許的,而在另一些團(tuán)隊(duì)里,大家會(huì)對(duì)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)感到興奮,為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的差別?在第一類(lèi)團(tuán)隊(duì)中,之所以沒(méi)有人愿意嘗試挑戰(zhàn),一種可能是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)缺乏“方向感與紀(jì)律感”,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏共識(shí),也不認(rèn)為團(tuán)隊(duì)擁有完成高難度目標(biāo)的執(zhí)行力;另一種可能是“安全感與信任感”不足,導(dǎo)致設(shè)定目標(biāo)時(shí)“畏手畏腳”,心里想著“一旦完不成,大棒就落到了我的身上”。
我理解的情緒自由的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)“方向感與紀(jì)律感”“興奮感與意義感”“安全感與信任感”三者之間的強(qiáng)平衡,構(gòu)建一種“生成性場(chǎng)域”,使人才的潛能被充分激發(fā),組織生生不息。
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用“情緒自由”的視角去理解這個(gè)時(shí)代的變化,你會(huì)豁然開(kāi)朗。
金錢(qián)自由、情緒自由,一個(gè)偏硬,一個(gè)偏軟。金錢(qián)自由雖然很剛性,卻難以立即被滿足,情緒自由的滿足可以不用等。所以,情緒自由這個(gè)需求,一旦普遍出現(xiàn),就很難被遏制。
換一個(gè)角度看,重視情緒自由是個(gè)非常積極、正面的事,是經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平提高的體現(xiàn)。如果飯都吃不飽,當(dāng)然就沒(méi)有追求情緒自由的條件了。情緒自由,至少是社交和尊重層次的需求 (金錢(qián)更多是勝利和安全的需求)。對(duì)很多人來(lái)說(shuō),情緒自由甚至是部分自我實(shí)現(xiàn)的高級(jí)需求。
從社會(huì)的角度看,越來(lái)越多的人已經(jīng)深刻地認(rèn)識(shí)到了父母的情緒對(duì)于自己一生幸福的關(guān)鍵影響。他們明白了,父母的良好情緒,是對(duì)下一代最好的饋贈(zèng)。所以,他們必須讓自己有更好的情緒,讓他們的孩子能在情緒自由的環(huán)境中健康成長(zhǎng)。
這難道不是一個(gè)值得慶祝的進(jìn)步嗎? 優(yōu)秀的企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者必須擁抱這個(gè)變化,去創(chuàng)造能給成員帶來(lái)情緒自由的“無(wú)畏的組織”。
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