陳思

摘要：近年來，多元化業(yè)務(wù)的快速發(fā)展對人力資源管理決策與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、管控模式間的契合度提出了更高的要求。企業(yè)中層干部作為企業(yè)的核心骨干，科學(xué)、全面考核評價企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)人員，落實中央《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核工作條例》精神，對進(jìn)一步加強領(lǐng)導(dǎo)人員管理監(jiān)督，完善激勵約束機制，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展有著重要的意義。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);領(lǐng)導(dǎo)干部;績效考核;激勵體系

一、集團領(lǐng)導(dǎo)人員考核管理模型構(gòu)建背景

治國之要，首在用人。黨的十九大報告強調(diào)要堅持正確選人用人導(dǎo)向，建設(shè)高素質(zhì)專業(yè)化干部隊伍。習(xí)近平總書記在新時代黨的組織路線中，提出要建立崇尚實干、帶動擔(dān)當(dāng)、加油鼓勁的正向激勵體系。2019年4月，中共中央辦公廳印發(fā)《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核工作條例》，進(jìn)一步調(diào)動各級黨政領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部積極性、主動性、創(chuàng)造性，樹立講擔(dān)當(dāng)、重?fù)?dān)當(dāng)、改革創(chuàng)新、干事創(chuàng)業(yè)的鮮明導(dǎo)向。

（一）集團人力資源管控特點

近年來，多元化業(yè)務(wù)的快速發(fā)展對人力資源管理決策與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、管控模式間的契合度提出了更高的要求。人力資源管理作為企業(yè)成本控制和利潤創(chuàng)造的重要環(huán)節(jié)，其投入效用的提升極大的影響著企業(yè)的經(jīng)營效益。根據(jù)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)板塊定位，結(jié)合總體管控結(jié)構(gòu)，人力資源部以打造先進(jìn)、集約、高效的人力資源管控平臺為目標(biāo)，以“戰(zhàn)略統(tǒng)一，服務(wù)發(fā)展;分類管控，優(yōu)化配置;集權(quán)有度，分權(quán)有序;資源共享，高效運轉(zhuǎn)”為原則，建立了多層次的人力資源管控體系。

集團公司人力資源部作為人力資源政策監(jiān)控中心，負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、規(guī)章制度、管理流程進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，并提供政策性、專業(yè)性的意見。下屬企業(yè)下級企業(yè)在基本框架下設(shè)置個性化的管理制度、體系、規(guī)范、流程，并動態(tài)向上級匯報審批。集團總部和各業(yè)務(wù)單元均設(shè)置人力資源管理部門，分工行使整個集團的人力資源管理職能。一般情況下，戰(zhàn)略相關(guān)性高且同一性高的人力資源活動由集團總部行使，其他人力資源管理活動放在各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部。并在此基礎(chǔ)上將企業(yè)集團內(nèi)各業(yè)務(wù)單元具有同一性的人力資源管理活動合并，建立共享中心為整個企業(yè)集團服務(wù)。

（二）集團中層領(lǐng)導(dǎo)人員特點

中層領(lǐng)導(dǎo)人員，是指企業(yè)中德才兼?zhèn)洹I(yè)績突出、有發(fā)展?jié)摿Α⒛軗?dān)當(dāng)重任，在關(guān)鍵或重要職能或崗位，被企業(yè)重點培養(yǎng)的人才團隊。領(lǐng)導(dǎo)人員作為企業(yè)重要的人力資本，其開發(fā)和管理具有一定的獨特性，做好中層領(lǐng)導(dǎo)人員的績效管理，在維持企業(yè)核心競爭力，防止關(guān)鍵員工流失，建設(shè)企業(yè)文化等方面均有著不可替代的重要作用。

發(fā)展的可塑性。中層領(lǐng)導(dǎo)人員之所以能被組織科學(xué)、合理地確認(rèn)，這說明其除了在一定的領(lǐng)域內(nèi)取得了優(yōu)異的成績外，還具有一定的資質(zhì)和潛能。這也是將來成為高層管理人員所必備的基本條件。

管理的復(fù)雜性。中層領(lǐng)導(dǎo)人員的建設(shè)是一項系統(tǒng)性很強的工作。需要有高層管理者的高度重視和大力支持及員工的廣泛參與作為保障。在實際工作中，中層領(lǐng)導(dǎo)人員處在一個動態(tài)的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境當(dāng)中，社會經(jīng)濟環(huán)境的影響、人才市場結(jié)構(gòu)的變化、企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整以及高層管理者的更換等諸多因素也決定了中層領(lǐng)導(dǎo)人員隊伍建設(shè)的復(fù)雜性。

行為的示范性。中層領(lǐng)導(dǎo)人員作為職工精英的代表，良好的工作作風(fēng)有利于創(chuàng)造員工積極向上的氛圍，發(fā)揮出巨大的榜樣激勵作用，有助于增強企業(yè)的凝聚力和向心力，促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。

二、集團領(lǐng)導(dǎo)人員考核管理模型的構(gòu)建

集團綜合考核評價模型緊密結(jié)合企業(yè)實際，通過財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行定量、定性分析，全面、客觀、科學(xué)地評價領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和經(jīng)營管理水平，以及領(lǐng)導(dǎo)人員的政治表現(xiàn)、能力素質(zhì)、工作業(yè)績、廉潔從業(yè)和履行“一崗雙責(zé)”等情況。考核評價模型包括定量考核和定性考核。定量考核是指對黨建工作考核評價、經(jīng)營業(yè)績考核和多維度測評結(jié)果進(jìn)行加權(quán)計算;定性考核是指結(jié)合平時考核結(jié)果，注意聽取紀(jì)檢監(jiān)察部門對領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔自律情況的意見，并把領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員在完成急難險重任務(wù)、關(guān)鍵時刻的表現(xiàn)作為重要依據(jù)。定量考核與定性考核相互補充印證，確定領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員的年度綜合考核評價結(jié)果。

（一）集團領(lǐng)導(dǎo)人員考核管理模型的設(shè)計原則

集團在建立干部考核體系時，既要看顯績又要看潛績，公道正派地評價敢于擔(dān)當(dāng)?shù)母刹浚?、歷史、辯證地考核干部，應(yīng)當(dāng)將“ 績與能”、“績與酬”密切聯(lián)系，形成“目標(biāo)達(dá)成”和“持續(xù)改進(jìn)”的良性循環(huán)。

1. 堅持黨管干部原則

充分發(fā)揮黨組織領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用，切實落實新時期好干部標(biāo)準(zhǔn)，堅持德才兼?zhèn)?、以德為先。突出政治考核、作風(fēng)考核、實績考核。將黨建工作考核與經(jīng)營業(yè)績考核相結(jié)合，將組織認(rèn)可、出資人認(rèn)可、市場認(rèn)可、職工群眾認(rèn)可相結(jié)合，推動領(lǐng)導(dǎo)人員自覺履行政治責(zé)任、經(jīng)濟責(zé)任、社會責(zé)任，樹立講政治、重?fù)?dān)當(dāng)?shù)孽r明導(dǎo)向。

2. 分層分類考核原則

堅持近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)發(fā)展相統(tǒng)一。把平時考核與年度考核、組織考察等結(jié)合起來，根據(jù)不同的崗位職責(zé)和履職特點，區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)人員層次進(jìn)行考核;根據(jù)所屬單位不同發(fā)展階段、不同功能定位、不同業(yè)務(wù)特點，進(jìn)行分類考核，提高考核的針對性和有效性，著力構(gòu)建規(guī)范、量化、可追溯的綜合考核評價體系，增強考核的完整性和系統(tǒng)性。

3. 堅持激勵和約束并重

強化結(jié)果運用，將考核評價結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整和領(lǐng)導(dǎo)人員培養(yǎng)、使用、獎懲的重要依據(jù)，建立與選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)、與考核評價結(jié)果緊密掛鉤的差異化激勵約束機制。

4. 實事求是、客觀公正

科學(xué)設(shè)置考核內(nèi)容和指標(biāo)，實行共性與個性相結(jié)合、定性與定量相結(jié)合，充分保障和擴大職工群眾的知情權(quán)、參與權(quán)、表達(dá)權(quán)和監(jiān)督權(quán)，實事求是、全面準(zhǔn)確地考核評價領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員。

（二）集團領(lǐng)導(dǎo)人員考核管理模型的設(shè)計要點

集團一直以“業(yè)績導(dǎo)向”為人力資源效率提升的核心，因此在模型設(shè)計時也將績效管理作為重點，通過考核指標(biāo)的差異化突出管控力度的層次差異。

1. 明確導(dǎo)向，因“企”制宜

作為大型企業(yè)集團，A集團組織機構(gòu)復(fù)雜，崗位多、層級多、人員結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，加之各分、子公司運營模式不盡統(tǒng)一，在測評時要有針對性地設(shè)計不同的權(quán)重和維度。因此，在企業(yè)集團設(shè)計構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)人員考核模型時，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略規(guī)劃及近三年的重點工作為基礎(chǔ)，以所屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)發(fā)展量及相關(guān)官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)為分析依據(jù)，找出關(guān)鍵影響指標(biāo)，建立考核指標(biāo)庫，并運用相關(guān)分析方法，分析不同類型企業(yè)的指標(biāo)特點和密切程度，保留相關(guān)度較高的影響變量，再對分類后的領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行分類設(shè)計，在共性中適當(dāng)保留特性，以確?？己四Ｐ偷姆謱臃诸?、靈活多變。

2. 模型“共建”，量化提升

在集團領(lǐng)導(dǎo)人員考核管理模型構(gòu)建時，改變了以往人力資源部“單打獨斗”的現(xiàn)象，而是作為一個管控組織者，將與之相關(guān)的部門及其管理成果進(jìn)行有效結(jié)合，例如黨的建設(shè)工作落實、企業(yè)組織績效管理達(dá)標(biāo)情況、上級單位巡視巡察情況、專項審計報告、日常培訓(xùn)和工作匯報情況等，盡可能對企業(yè)業(yè)績及管理效率進(jìn)行量化管理。

模型“共建”是將組織績效與個人績效相關(guān)聯(lián)，團隊績效體現(xiàn)組織內(nèi)全體員工共同努力結(jié)果，員工績效管理是落實團隊績效的重要保證。為確保員工績效目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，在考核指標(biāo)分類及權(quán)重設(shè)計時，通過“團隊與個人關(guān)聯(lián)”條款，在個人考核等級分配時，根據(jù)團隊績效，考慮團隊規(guī)模，適當(dāng)調(diào)整一個優(yōu)秀或良好等級名額，將領(lǐng)導(dǎo)人員考核放入一個既需要相互競爭，又需要自我提升的環(huán)境中，進(jìn)一步促進(jìn)管理效率的提升。

3. 溝通提升，持續(xù)改進(jìn)

績效管理是管理者及員工間溝通的有效工具，績效管理不僅僅只是要一個考核結(jié)果，而是過程與結(jié)果并重。通過績效計劃制訂、過程輔導(dǎo)、考核評價、結(jié)果應(yīng)用、目標(biāo)提升的循環(huán)過程實現(xiàn)績效的提升。在溝通交流中，不但可以促進(jìn)組織的協(xié)調(diào)性提升，還可以加深團隊成員之間的相互理解。

在實際操作過程中，集團人力資源部需要明確要求管理者必須與下級進(jìn)行多次績效溝通，強調(diào)過程與結(jié)果并重，通過制定目標(biāo)責(zé)任書、進(jìn)行績效溝通并提供指導(dǎo)、對下屬績效進(jìn)行客觀公正的評價，反饋個人績效考核結(jié)果并制定改進(jìn)計劃等工作，讓績效面談成績上下級之間進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的管理工具，促進(jìn)被考核人績效目標(biāo)和團隊整體績效目標(biāo)的達(dá)成。

三、集團領(lǐng)導(dǎo)人員考核管理模型的實踐效果

績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)具有非常積極的作用。績效管理有效地將企業(yè)遠(yuǎn)景與員工的日常工作緊密聯(lián)系起來，讓中層領(lǐng)導(dǎo)人員更清楚的意識到自己的日常工作與集團的戰(zhàn)略目標(biāo)休戚相關(guān)，使他們感受到自己工作的價值和意義，從而激發(fā)中層領(lǐng)導(dǎo)人員的使命感與成就感，進(jìn)而形成帶動效應(yīng)，使戰(zhàn)略目標(biāo)得到廣大員工的認(rèn)同。

（一）促進(jìn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

績效工具能夠幫助員工建立與組織目標(biāo)一致的個人目標(biāo)，推動戰(zhàn)略執(zhí)行和快速落地。在管理實踐中，集團高層管理人員不斷強化職工的全局思維，由最高管理團隊負(fù)責(zé)制定總目標(biāo)、協(xié)調(diào)下級團隊需求，各團隊分解目標(biāo)、協(xié)同配合。管理人員以團隊的方式工作，同時領(lǐng)導(dǎo)自己所在的職能團隊，對焦各塊的目標(biāo)，做到一張圖、一顆心。在常規(guī)管理時，采用同一業(yè)務(wù)團隊縱向匯報形式，在重點工作時，采用跨團隊、跨職能的雙向匯報。

（二）增強團隊的凝聚力

通過不斷的績效溝通與交流，為中層領(lǐng)導(dǎo)人員更多的支持和指導(dǎo)，能促使其潛能開發(fā)，不斷提升崗位勝任力。在團隊管理的過程中，尤其是在企業(yè)運行處理復(fù)雜問題時，跨部門協(xié)作的效果優(yōu)勢非常顯著。在執(zhí)行過程中，根據(jù)政策、環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，不斷更正和糾偏。通過橫向配合，給中層領(lǐng)導(dǎo)人員更多參與戰(zhàn)略管理的機會，有助于考核指標(biāo)的提取歸納，強化了不同層級管理者之間的建設(shè)性、開放性關(guān)系，優(yōu)化集團總體業(yè)務(wù)流程。

（三）更快更好地滿足客戶需求

集團以落實重點任務(wù)和重大工程為契機，通過績效考核模型的建立，將各級領(lǐng)導(dǎo)人員與集團龐大的客戶群體緊密聯(lián)系在一起，促使各級員工改善服務(wù)流程、塑造服務(wù)形象、提升服務(wù)質(zhì)量、加快服務(wù)響應(yīng)時間等，打破了職能和業(yè)務(wù)壁壘，帶領(lǐng)各級員工齊努力，促進(jìn)行業(yè)內(nèi)部服務(wù)排名持續(xù)上升，全面提升了企業(yè)經(jīng)營管理水平，促成業(yè)務(wù)、組織、人才的協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)管理的循環(huán)提升（PDCA）。

四、結(jié)語

績效管理是企業(yè)成本控制和利潤創(chuàng)造的重要環(huán)節(jié)，建立具有導(dǎo)向性、真實性、公平性的績效管理體系，能夠讓績效管理發(fā)揮最大的價值。良好的領(lǐng)導(dǎo)人員的績效管理，對促進(jìn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)、激發(fā)員工工作積極性方面發(fā)揮了積極作用，企業(yè)通過實施分層分類的績效考核管理模型，持續(xù)提升了集團公司核心人才的人力資源配置效率，強化了經(jīng)營管理的業(yè)績導(dǎo)向和過程管控，保障了企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)。

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（作者單位：北京市燃?xì)饧瘓F有限責(zé)任公司）