劉彥釗

(蘭州財經(jīng)大學(xué) 會計學(xué)院，甘肅 蘭州 730020)

全面預(yù)算管理是企業(yè)最全面、最基本、最復(fù)雜的管理制度之一，開展預(yù)算工作的前提需要企業(yè)建立完整的管理體系。通過建立預(yù)算管理，可以提高公司治理水平，優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)，提高預(yù)防和應(yīng)急反應(yīng)能力，為企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展提供長久軟環(huán)境支持。預(yù)算通過分析、預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營情況，預(yù)測未來的可能風(fēng)險點并做好預(yù)警、防范工作，從而規(guī)避與化解風(fēng)險。通過對各項經(jīng)營活動進行事前、事中、事后的管理控制，監(jiān)控、分析經(jīng)營活動運行情況、結(jié)果與預(yù)算的偏差，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的措施，實現(xiàn)對公司各項經(jīng)營活動的有效控制，提高企業(yè)的控制管理水平，防范風(fēng)險[1]。

1 歐普照明公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

1.1 歐普照明公司的概況

1.1.1 公司簡介及發(fā)展趨勢

歐普照明是一家集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的綜合型照明企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋LED及傳統(tǒng)光源、燈具、電工電器、吊頂產(chǎn)品等領(lǐng)域[2]。其總部位于上海, 擁有廣東中山、江蘇蘇州兩個生產(chǎn)基地，現(xiàn)有員工6 000多人。隨著社會的不斷進步與發(fā)展，照明行業(yè)在未來將呈現(xiàn)出以下的發(fā)展趨勢：

1) 燈具定制快速蔓延。隨著人們生活水平的不斷提高，私人定制已經(jīng)成為一種消費趨勢，“燈具定制”已經(jīng)成了最熱門的關(guān)鍵詞之一。歐普的“定制燈光秀”吸引了不少顧客的眼球。此前在酒店工程領(lǐng)域燈具定制比較流行，而如今，家居燈具定制、戶外照明燈具定制也悄然興起[3]。

2) 燈光體驗式營銷盛行。歐普照明秉承“為每個人輕松享有好燈光”的理念，用好燈光營造好氛圍讓每個顧客從中切身感受好燈光的美感。前些年，歐普照明一直專注于傳統(tǒng)家居照明領(lǐng)域，主要走經(jīng)銷商大流通渠道，而這兩年歐普照明發(fā)力LED商業(yè)照明，開始挖掘隱性渠道資源，照明設(shè)計師當(dāng)然是歐普照明重點關(guān)注的群體。

3) 智能互聯(lián)照明崛起。“智能化”，是今年最熱門的關(guān)鍵詞之一，也被認(rèn)為是未來LED照明行業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的大勢。飛利浦、歐普、鴻雁電氣等品牌企業(yè)，都將智能照明作為其發(fā)展的重點[4]。除了傳統(tǒng)的智能控制技術(shù)，OFweek半導(dǎo)體照明網(wǎng)飛利浦和歐普等還將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和智能控制技術(shù)相結(jié)合，創(chuàng)造出了更具含金量的“智能互聯(lián)照明”。

1.2 歐普照明公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.2.1 公司預(yù)算的內(nèi)容與架構(gòu)

公司實行全面預(yù)算管理制度，在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，利用預(yù)算協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各類資源的合理配置及有效應(yīng)用，以協(xié)助企業(yè)完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。公司預(yù)算由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、成本預(yù)算、管理費用預(yù)算、項目預(yù)算、制造費用預(yù)算、專項預(yù)算等組成，以銷售預(yù)算為起點，最終以財務(wù)報表形式呈現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營成果及資金活動[5]。

1.2.2 編制公司全面預(yù)算的方法

1) 預(yù)算編制方法確定。歐普照明公司采用增量預(yù)算與零基預(yù)算并存方式編制預(yù)算。首先對所有科目按照性質(zhì)進行劃分，對于屬于日常消耗性質(zhì)的后臺部門辦公費、差旅費，車間的機物料、備品備件等費用，按照增量預(yù)算方法進行編制，參照往年使用水平，如人均辦公費、單支消耗等指標(biāo)，乘以今年人員編制、預(yù)計產(chǎn)量等，乘積便為本年該項費用的預(yù)算數(shù)；對于項目預(yù)算部分，則采用零基預(yù)算方式，如每年每個車間需要進行設(shè)備改造的項目都不一樣，對于此部分費用，必須依據(jù)當(dāng)年經(jīng)審核的項目預(yù)算進行編制，而無歷史數(shù)據(jù)參考[6]。在編制整體及各責(zé)任中心的預(yù)算時，均從單個預(yù)算項目開始，以銷售預(yù)算為起點、現(xiàn)金流預(yù)算為終點，對銷售、采購、倉儲運輸、設(shè)備維修保養(yǎng)、資金結(jié)構(gòu)、籌資融資、新項目開發(fā)等等涉及全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)各項目逐一落實，最后匯總形成公司及各責(zé)任單位的預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤及利潤分配表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等，體現(xiàn)各責(zé)任單位應(yīng)實現(xiàn)的總體目標(biāo)，如表1所示。

表1 2017年探照燈系列商品利潤預(yù)算

2) 編制程序。歐普照明公司的預(yù)算編制程序為上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總。每年十月中下旬，制定下年預(yù)算目標(biāo)及工作計劃，財務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)要求更新預(yù)算模板，召開預(yù)算啟動大會。11月底完成第一稿編制，董事會平衡調(diào)節(jié)預(yù)算方案，各部門檢查及修訂預(yù)算方案，12月中旬完成第二稿編制。12月下旬定稿并送董事會審核，并以書面形式送達各部門負(fù)責(zé)人簽署并留檔，下達執(zhí)行,總體的編制過程如圖1所示。

圖1 公司的預(yù)算編制過程

1.2.3 公司預(yù)算的執(zhí)行與控制

首先，預(yù)算方案一經(jīng)高層、各部門負(fù)責(zé)人會簽之后，便立即批復(fù)下達生效，各部門必須認(rèn)真組織實施，并將指標(biāo)進行分解，落實到各預(yù)算責(zé)任單位。實行誰使用、誰預(yù)算；誰預(yù)算、誰控制的原則。各責(zé)任部門為全面預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)，責(zé)任部門的第一負(fù)責(zé)人為預(yù)算執(zhí)行的直接負(fù)責(zé)人；分管領(lǐng)導(dǎo)對其負(fù)責(zé)部門的預(yù)算執(zhí)行負(fù)監(jiān)管責(zé)任；財務(wù)部作為預(yù)算執(zhí)行的管理機構(gòu)，對預(yù)算執(zhí)行情況進行事中監(jiān)控，并對預(yù)算中執(zhí)行中的問題及時反饋。財務(wù)部對各部門預(yù)算使用情況進行匯總、跟蹤，并與預(yù)算相對比完成情況，并提供考核數(shù)據(jù)。人力資源部、財務(wù)部負(fù)責(zé)設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)，人力資源部負(fù)責(zé)業(yè)績考核。預(yù)算考核期間為年度，費用預(yù)算剩余允許跨月轉(zhuǎn)入使用，但不允許跨年；預(yù)算項目之間不得挪用。公司對生產(chǎn)成本及期間費用分開考核。對生產(chǎn)成本采用成本指數(shù)考核車間成本控制情況，對期間費用的可控費用部分考核其使用率。其次，歐普照明公司成立了預(yù)算評價機制，每個季度對各部門、車間的預(yù)算執(zhí)行情況進行評價，并在季度報告中進行匯報，評價內(nèi)容包括總體預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算偏差、差異率、預(yù)算外金額與發(fā)生筆數(shù)等[7]。預(yù)算執(zhí)行情況，直接影響各預(yù)算責(zé)任中心的考核。

2 歐普照明公司全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1 預(yù)算組織體系不健全

1) 缺乏專業(yè)的預(yù)算人員。歐普照明公司機關(guān)總部及其下屬機構(gòu)一起構(gòu)成預(yù)算控制的二級，預(yù)算成員雖然有各部門參與，但缺少相應(yīng)的專業(yè)人員。如項目管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、薪酬制定人員等。由于預(yù)算成員專業(yè)的局限性，制定出的預(yù)算就不可能對預(yù)算指標(biāo)的可行性和科學(xué)性作出準(zhǔn)確無誤的判斷，這種未得到專家認(rèn)可而下達到各下屬部門的指標(biāo)也難以被認(rèn)可[8]。然而，因為集權(quán)式的管理使得各個下屬部門只可以選擇接受這種下達的指標(biāo)。

2) 缺少負(fù)責(zé)預(yù)算的具體部門。在企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)中雖然有審計部門，但沒有一個具體部門負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核及調(diào)整，也沒有一個具體部門負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)的制定。審計部對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，主要執(zhí)行內(nèi)部審計工作，如成本審核，經(jīng)濟效益審計等。而預(yù)算工作的效果沒有具體的部門負(fù)責(zé)審查與評估；也使預(yù)算過程的效益性、合法性與真實性無法得到良好的監(jiān)管與復(fù)核。

2.2 預(yù)算管理工具與企業(yè)信息化建設(shè)脫節(jié)

1) 公司預(yù)算編制的工具相對落后。歐普照明公司現(xiàn)有的預(yù)算管理編制工具為Excel套表，按照預(yù)算大類分別建一個文件夾，文件夾內(nèi)部按照部門或者預(yù)算內(nèi)容建Excel表格，管理費用、制造費用、項目預(yù)算等先進行匯總后進入財務(wù)報表。Excel報表無需產(chǎn)生額外費用，一般財務(wù)人員或者管理人員皆可以操作，在模板完成勾稽關(guān)系之后，各預(yù)算編制人員只需要錄入本部門負(fù)責(zé)的數(shù)據(jù)，就可以最終以財務(wù)報表形式體現(xiàn)出來。但實際上，Excel對于模板制作人員的要求較高，該人員需要具備較高的財務(wù)知識，熟練掌握財務(wù)報表各科目的數(shù)據(jù)來源與關(guān)系；而且對于公司各類業(yè)務(wù)非常熟悉，了解成本構(gòu)成及分配關(guān)系，確保各位數(shù)據(jù)準(zhǔn)確歸集，保證最終呈現(xiàn)的財務(wù)報表如實反映企業(yè)的預(yù)計財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量。而由于Excel本身的功能特性，在各個表格之間形成復(fù)雜勾稽關(guān)系的時候，前端數(shù)據(jù)表格修改之后，引用它數(shù)據(jù)的表格在非打開狀態(tài)時并無法引用修改后的數(shù)據(jù)，如若模板操作人員對勾稽關(guān)系不熟悉，就會導(dǎo)致數(shù)據(jù)無法及時更新；或者前端數(shù)據(jù)進行了更新，但是模板操作人員不知情，導(dǎo)致前后財務(wù)報表的數(shù)據(jù)不穩(wěn)定[9-11]。因此Excel表格看似簡單，適用于業(yè)務(wù)較少、關(guān)系較為簡單的企業(yè)，對于歐普照明公司這樣的企業(yè)，實際上后期運營過程中會產(chǎn)生很多問題。

2) 預(yù)算編制與管控脫節(jié)。預(yù)算編制的工具表格可以滿足預(yù)算編制的基本需要，但在日常的預(yù)算管控時，需要另新建一套管控表格，維護工作量大。預(yù)算的實際達成情況，需要在一個會計期間結(jié)束之后，如只有每月結(jié)賬之后，才能將實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入到管控表格中；而且，各項業(yè)務(wù)是否在預(yù)算內(nèi)，需要人工進行檢索控制，無法及時了解跟蹤預(yù)算達成情況。歐普照明公司也曾嘗試引入預(yù)算管理軟件，并對幾家預(yù)算管理軟件進行了考察，但預(yù)算軟件服務(wù)的專業(yè)廠商較少，價格高昂，公司在對引入軟件的收益及支出權(quán)衡之后，該計劃只能暫時擱置。

2.3 預(yù)算管理的目標(biāo)單一化

1) 公司缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。這基于企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不夠。預(yù)算是面向未來的控制，受到企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化及內(nèi)部經(jīng)營能力的影響。很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，其營運目的都放在業(yè)務(wù)的拓展、經(jīng)濟效益的提升上，在實行預(yù)算管理時，只注重銷售額、毛利率、銷管費用率等短期財務(wù)指標(biāo)，而忽略如銷售增長率、客戶價值、員工發(fā)展等長期發(fā)展指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)決策、資源都投入到短期營運中。企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的觀念，導(dǎo)致企業(yè)資源無法做到優(yōu)化配置，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

2) 管理人員對于預(yù)算工作缺乏全局觀。預(yù)算編制和預(yù)算控制過程中，要進行全員參與、全盤控制；但企業(yè)往往會陷入一種觀念，就是預(yù)算是財務(wù)部的工作，預(yù)算編制過程缺乏客觀性，在預(yù)算編制過程中討價還價，出來的預(yù)算指標(biāo)形式最優(yōu)化；預(yù)算數(shù)據(jù)根據(jù)主觀估計，無實際基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，與企業(yè)實際情況存在偏差，缺乏實踐指導(dǎo)性；整個預(yù)算過程也是溝通的過程，需要很強的溝通能力，但預(yù)算人員素質(zhì)參差不齊，直接影響預(yù)算質(zhì)量；預(yù)算人員認(rèn)識高度不夠，對于企業(yè)不具備全局觀，對于預(yù)算執(zhí)行過程中的問題不能及時反饋與處理，執(zhí)行效果差。

2.4 全面預(yù)算管理的彈性不足

1) 無法制定合時宜的預(yù)算調(diào)整方案。2011年，稀土作為我國重要的戰(zhàn)略資源，價格翻了數(shù)倍，而稀土正是熒光燈的主要原材料熒光粉，即由稀土提煉而來；主要原材料價格翻了數(shù)倍，從每公斤200～300元，漲至2 000多元一公斤，對于公司的產(chǎn)品成本產(chǎn)生了極大波動，原材料價格一日一價，導(dǎo)致成品價格也水漲船高，銷售完成情況大大超出預(yù)算，原有的考核指標(biāo)不適用現(xiàn)實情況；而由于原材料市場的不穩(wěn)定，一般銷售或者財務(wù)人員無法預(yù)估未來材料走勢，無法制定出合理、準(zhǔn)確、及時的預(yù)算調(diào)整方案，導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)控失效，失去了預(yù)算作為績效考核的指導(dǎo)作用。

2) 彈性預(yù)算方案不具備可執(zhí)行性。在每年度預(yù)算啟動之初，都需要對下一年度的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)趨勢等進行分析、預(yù)測，以制定出最符合企業(yè)未來發(fā)展?fàn)顩r的年度計劃與預(yù)算。根據(jù)預(yù)測結(jié)果，在預(yù)算編制前，會確定下年的銷售目標(biāo)和銷售假設(shè)，各業(yè)務(wù)部門根據(jù)確定下來的年度目標(biāo)進行分解，以編制各預(yù)算單位的預(yù)算。在編制此類預(yù)算的時候，各預(yù)算單位編制的都為固定預(yù)算，例如下年的銷售目標(biāo)為10億，那么各項業(yè)務(wù)都會以此為中心編制，但當(dāng)下年實際銷售情況與此不符的時候，原有的預(yù)算就不再適用。彈性預(yù)算是與固定預(yù)算相對的預(yù)算方式，如編制2016年預(yù)算的時候，歐普照明公司也曾想要兩個不同的銷售目標(biāo)，分別制定兩套預(yù)算方案的嘗試，但在多方勢力的權(quán)衡下放棄。

3 完善歐普照明公司全面預(yù)算管理的對策

3.1 組織資源健全預(yù)算控制的基礎(chǔ)體系

3.1.1 增加公司預(yù)算控制部門的組成成員

歐普照明公司預(yù)算部門不僅僅包括財務(wù)人員，還需要有專業(yè)性的技術(shù)員工與薪酬考核員工。通過專業(yè)人員的視角，一方面這可以為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的浪費與節(jié)約行為設(shè)定一個有效可行的獎懲條例；另一方面專業(yè)性的技術(shù)人員特有的知識可以合理鑒定采購部門與工程部門所做的成本以及制定相應(yīng)的檢查措施(例如原料的數(shù)量與價格作出合理而準(zhǔn)確的決策)。這樣，預(yù)算控制就會得到更好的完善并規(guī)避財務(wù)視角下在專業(yè)等方面的缺陷，這就增加了預(yù)算結(jié)果的可靠性和權(quán)威性。

3.1.2 設(shè)立公司的預(yù)算控制部門

歐普照明公司設(shè)置的預(yù)算部門所履行的審計監(jiān)督職能如下：

1) 審核企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定。審核企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)是否具有合理性和科學(xué)性。在把握企業(yè)的未來、內(nèi)部及外部面臨的環(huán)境變化的同時，考慮風(fēng)險監(jiān)控、股東收益與企業(yè)發(fā)展這三個方面的平衡；審核企業(yè)有無按照年度生產(chǎn)指標(biāo)對包含資本預(yù)算、營業(yè)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的整體預(yù)算編制的科學(xué)性和合理性；審核企業(yè)內(nèi)的下屬部門有沒有設(shè)定按月度的成本與銷售費用細(xì)化指標(biāo)；有沒有設(shè)置完善的內(nèi)部考核制度與規(guī)章制度，促進歐普照明公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2) 審查企業(yè)的預(yù)算編制。審核企業(yè)的預(yù)算編制是否適應(yīng)于歐普照明公司當(dāng)前的內(nèi)部和外部環(huán)境，是否符合公司的年度計劃制定相關(guān)指導(dǎo)原則，監(jiān)督各個下屬機構(gòu)在編制預(yù)算時加以遵循；審查選定的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的風(fēng)險性、科學(xué)性與合理性[12]。特別是針對金額較大的指標(biāo)的審核有沒有充分的證據(jù)進行支持；審查預(yù)算的編制有沒有遵循相關(guān)編制原則，是不是具有完整性和充分性；審查所編制的預(yù)算是不是和公司的中長期發(fā)展目標(biāo)與每年的生產(chǎn)目標(biāo)相符合。

3) 審查預(yù)算的實施和調(diào)整。由于預(yù)算的權(quán)威性與剛性，在一般情況下不應(yīng)進行預(yù)算調(diào)整。然而若歐普照明公司管理人員轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、重新制定企業(yè)經(jīng)營計劃或內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變動等情況發(fā)生之時，需要及時調(diào)整預(yù)算。而這種調(diào)整應(yīng)有次數(shù)限制(一年內(nèi)最多兩次)。調(diào)整預(yù)算時應(yīng)審核調(diào)整流程是不是和預(yù)算控制條例的規(guī)定相符合，是否因為上述情況的發(fā)生才進行的調(diào)整以及調(diào)整程度是否合理，曾經(jīng)的預(yù)算控制是否具有合理性；審查預(yù)算的調(diào)整是否和年度預(yù)算目標(biāo)、公司發(fā)展目標(biāo)相符，調(diào)整方案是否最優(yōu)，能否實現(xiàn)經(jīng)濟利益的最大化。

4) 審查預(yù)算的完成狀況。審查是不是依據(jù)規(guī)定來分析預(yù)算的實施，統(tǒng)計預(yù)算和實際情況二者之間的差異，找出差異原因，提出修正的辦法，為企業(yè)以后的預(yù)算控制實施過程提供借鑒；審查獎懲制度有沒有依據(jù)“責(zé)權(quán)利”三者結(jié)合的原則加以落實，有沒有把預(yù)算評估和薪酬考核體制二者很好的聯(lián)系起來，使不同部門的“權(quán)責(zé)利”相聯(lián)系的辦法得到很好的落實；審核企業(yè)的績效評價依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的實施狀況，以及不同部門有沒有對預(yù)算的實現(xiàn)度進行分析，以對不同部門的績效進行合理的考核評價；有沒有實現(xiàn)硬兌現(xiàn)、嚴(yán)考核，進而使得在預(yù)算實施過程中預(yù)算評估能夠起到積極正向的作用。

3.2 構(gòu)建信息化背景下的全面預(yù)算管理體系

1) 引入專業(yè)預(yù)算管理咨詢。引入專業(yè)機構(gòu)的預(yù)算管理咨詢，從預(yù)算編制方法、全面預(yù)算管理制度設(shè)計、組織制度、執(zhí)行控制、分析管理等角度提出咨詢意見，協(xié)助企業(yè)建立和完善全面預(yù)算管理實施的考評體系、預(yù)算執(zhí)行反饋與控制機制、預(yù)算風(fēng)險管理與控制機制、預(yù)算目標(biāo)體系、預(yù)算報告體系等[13]。全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵在于實施的日常控制，從專業(yè)的角度對現(xiàn)有做法中的不規(guī)范之處提出意見，提升企業(yè)現(xiàn)有的預(yù)算管理水平。

2) 優(yōu)化現(xiàn)有預(yù)算管理工具?，F(xiàn)有的預(yù)算管理工具已經(jīng)使用了將近5年，每年預(yù)算編制前，又會根據(jù)管理需求進行細(xì)化與改善，做到了與時俱進，應(yīng)該說現(xiàn)有的預(yù)算管理工具有很多可借鑒之處，可以對現(xiàn)有的預(yù)算管理工具根據(jù)公司現(xiàn)有的信息化水平，進行自主IT化平臺開發(fā)，利用信息化平臺收集預(yù)算數(shù)據(jù)，建立多維度預(yù)算模型，規(guī)范報表間勾稽，實現(xiàn)預(yù)算編制的IT化；在預(yù)算分析階段，利用現(xiàn)有的財務(wù)管理報表平臺，對預(yù)算管理報表進行優(yōu)化，報表形式包括差異化分析、因素分析等，建立預(yù)算管理工作的協(xié)同工作平臺，實時預(yù)算監(jiān)控分析。通過企業(yè)信息化的進程，以期建立預(yù)算管理IT化平臺，將預(yù)算各個體系在預(yù)算信息化平臺中融合，實現(xiàn)預(yù)算管理的動態(tài)、實時監(jiān)控與考評，真正實現(xiàn)預(yù)算管理對管理提升的價值。

3.3 實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)多維化

3.3.1 發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略對預(yù)算管理的導(dǎo)向作用

歐普照明公司的愿景是做全球最受人尊敬的照明企業(yè)，價值觀是專注、誠信、創(chuàng)新、共贏，使命是成為照明專家，創(chuàng)造美好生活。這些構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略形成的獨特的個體背景。以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系與傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系的差別，在于戰(zhàn)略管理獨具的前瞻性與預(yù)見性，突破了傳統(tǒng)的預(yù)算管理只以短期年度預(yù)算為核心、與企業(yè)長期的遠景規(guī)劃相脫節(jié)的現(xiàn)象。其次，公司一直在嘗試將企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)入到預(yù)算中，2015年度的預(yù)算編制中，引用了戰(zhàn)略地圖的概念。戰(zhàn)略地圖，通過OGSM，將企業(yè)戰(zhàn)略進行分解，從平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面出發(fā)，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、工作目標(biāo)與衡量指標(biāo)有機結(jié)合起來。歐普照明公司2015年的企業(yè)戰(zhàn)略地圖，企業(yè)的使命、遠景和核心價值觀由企業(yè)的四個特質(zhì)來支撐：專業(yè)、技術(shù)領(lǐng)先、組織能力、運營管理，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度分別設(shè)立目標(biāo)，目標(biāo)的實現(xiàn)程度由各種指標(biāo)來衡量。最后，各部門依據(jù)公司級的戰(zhàn)略地圖，分解成各個部門的戰(zhàn)略地圖。并且要求將工作目標(biāo)的實施方案、舉措及支持關(guān)系也都表達出來。如財務(wù)部的內(nèi)部流程有三個目標(biāo)，分別是健全財務(wù)管理制度體系、建立成本管理機制、提升流程效率。建立成本管理機制，實施方案包括建立車間成本中心、成本分析標(biāo)準(zhǔn)化；建立車間成本中心為提高成本核算準(zhǔn)確性，具體舉措包括配粉室盤點標(biāo)準(zhǔn)化、提升生產(chǎn)線熒光粉核算、建立關(guān)鍵機臺能耗數(shù)據(jù)庫等；成本分析標(biāo)準(zhǔn)化的舉措包括成本執(zhí)行狀況分析、產(chǎn)品預(yù)測分析、項目效益分析、客戶價值分析IT化等。

3.3.2 借助平衡計分卡實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)多維化

平衡計分卡通過財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互關(guān)系，實現(xiàn)全面系統(tǒng)預(yù)算管理、控制和業(yè)績考評的目標(biāo)。

1) 傳統(tǒng)財務(wù)維度。通常與企業(yè)活力能力有關(guān)，可從銷售收入、主營業(yè)務(wù)利潤、資產(chǎn)保值增值率、總資產(chǎn)貢獻率、凈資產(chǎn)收益率等角度出發(fā)，這些目標(biāo)的達成情況，可以直接從財務(wù)報表直接獲取。財務(wù)維度是公司經(jīng)營成果的直接體現(xiàn)，反映企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績情況。

2) 客戶維度。顧客是企業(yè)獲利的主要來源，從客戶角度出發(fā)，為提升客戶滿意度而需要提升的方向，如縮短交貨時間、降低質(zhì)量損失成本等?？蛻羰瞧髽I(yè)賴以生存的基石，服務(wù)客戶是企業(yè)經(jīng)營的核心理念。歐普照明公司的經(jīng)營理念時時刻刻關(guān)注客戶情懷，點點滴滴鑄就歐普照明公司品牌，就是服務(wù)客戶的最直接注解。

3) 內(nèi)部流程。將組織內(nèi)部的經(jīng)營活動流程，按照價值鏈體系劃分為基本活動與輔助活動，各個活動構(gòu)成了企業(yè)的價值創(chuàng)造過程。歐普照明公司通過引入規(guī)范化管理，不斷優(yōu)化企業(yè)流程，提升管理效率。

4) 學(xué)習(xí)與成長。組織在追求當(dāng)前經(jīng)濟利益的同時，也同時兼顧員工的成長與組織能力的成長，歐普照明公司建立了完備的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)體系有三個層次構(gòu)成，員工基礎(chǔ)能力培訓(xùn)、管理能力培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，符合員工的能力提升序列。同時，將員工的晉升途徑劃分為兩個方向五條通道六級階梯體系；將員工的職業(yè)發(fā)展方向劃分為管理類及專業(yè)技術(shù)類。五條通道包括營銷類、技術(shù)類、專業(yè)類、作業(yè)類、管理類；階梯從1級到6級。組織在客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長角度的改善，只有最終體現(xiàn)在財務(wù)上的收益，才算是成功的改善。因此，在制定其他維度的改善活動時，只有符合企業(yè)的長短期利益的活動，才是真正的價值創(chuàng)造過程。

3.4 融合風(fēng)險管理機制下的柔性預(yù)算

1) 全面預(yù)算編制要柔性。滾動預(yù)算是增加預(yù)算柔性的方式之一。滾動預(yù)算，一般在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，以三個月為滾動周期，預(yù)測接下來季度的經(jīng)營情況。滾動預(yù)算可以是全部模塊的滾動，包括銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算等等，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況制定預(yù)算滾動方案?？梢再Y金的滾動預(yù)算為主要滾動軸。對歐普照明來說，資金是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基石，由各業(yè)務(wù)、運營部門編制收款、付款計劃，提交財務(wù)匯總，財務(wù)匯總分類，預(yù)估未來經(jīng)營周期的資金情況，安排籌資或者理財，保證公司各項業(yè)務(wù)運行有充足的資金保證[14]。彈性預(yù)算也是編制柔性預(yù)算的常用方法。彈性預(yù)算是企業(yè)預(yù)估下一年可能的各個業(yè)務(wù)水平，然后據(jù)此預(yù)測相應(yīng)的成本、采購與生產(chǎn)，在實際經(jīng)營處于什么樣的水平時，就適用相應(yīng)的預(yù)算使用范圍、控制和評價方式。歐普照明公司在編制2015年預(yù)算的時候，也嘗試了使用這種方式，以銷售收入10.5億、8.5億分別進行預(yù)算，但在推行中卻受到執(zhí)行部門的客觀阻力，導(dǎo)致最終沒有以兩套業(yè)務(wù)水平進行預(yù)算。要進行彈性預(yù)算，必須能對成本費用中的固定成本與可變成本進行劃分，而這往往是困擾預(yù)算編制人員的一個難題。

2) 使預(yù)算控制方式多樣性。預(yù)算方案在公司年度會議上，由董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、各部門預(yù)算負(fù)責(zé)人一起簽署，一經(jīng)簽署即生效，各預(yù)算單位的行為即要遵循年度工作計劃及預(yù)算方案。預(yù)算的日常跟蹤、管控，由財務(wù)部負(fù)責(zé)。財務(wù)將所有的預(yù)算內(nèi)容劃分為可控與不可控，根據(jù)其是否可控，將采取不同的監(jiān)控方式。不可控的預(yù)算，財務(wù)部收集預(yù)算執(zhí)行情況，如項目預(yù)算、期間費用中的不可控部分，財務(wù)部與責(zé)任部門共同關(guān)注，異常反饋?？煽仡A(yù)算，如管理費用、銷售費用中的可控部分，實行嚴(yán)格管控制度，區(qū)分預(yù)算內(nèi)還是預(yù)算外。預(yù)算內(nèi)費用按照正常審批權(quán)限進行，嚴(yán)格控制預(yù)算外費用發(fā)生?？煽刭M用的預(yù)算，采取多種監(jiān)控方式區(qū)分會計科目與預(yù)算單位，進行總額控制、單筆控制、標(biāo)準(zhǔn)控制。總額控制是指對一些發(fā)生頻率較高，維持正常運營所需的價值較小的費用，采用全年總額控制。單筆控制，適用于不經(jīng)常發(fā)生，價值較高的費用。由于這類費用金額較大，其發(fā)生與否或發(fā)生時間，都會對預(yù)算執(zhí)行情況產(chǎn)生重大偏差，因而要求這類費用在編制預(yù)算的時候，就附上事項清單，預(yù)算允許跨月使用，但不可以跨年度。標(biāo)準(zhǔn)控制，適用于與產(chǎn)量、銷量直接相關(guān)的費用，例如機物料消耗、備品備件消耗、生產(chǎn)輔料等。不同的管控方式，賦予了財務(wù)管控的靈活性與準(zhǔn)確性?？煽刭M用的使用率，作為財務(wù)部與各部門的重要考核指標(biāo)。為提高各預(yù)算單位的預(yù)算管理能力，由財務(wù)部負(fù)責(zé)對各預(yù)算單位的管理能力評價。評價維度包括使用率、預(yù)算與工作計劃匹配性、準(zhǔn)確性等；評價指標(biāo)包括部門可控費用預(yù)算使用率、預(yù)算外的頻率、金額、偏差、預(yù)算變更取消的頻率與金額。為協(xié)助各預(yù)算單位對預(yù)算管控，提高重視程度，對所有預(yù)算單位進行季度循環(huán)溝通，了解預(yù)算偏差情況，預(yù)計未來調(diào)整的事項與金額等等。

4 結(jié)語

全面預(yù)算管理，是一種兼具控制、評價、激勵等諸多功能的綜合管理工具，對于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、工作目標(biāo)達成具有重要作用，日漸被越來越多企業(yè)所重視。歐普照明公司致力于從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理轉(zhuǎn)型。全面預(yù)算管理在歐普照明公司已引入多年，并在企業(yè)的不斷發(fā)展壯大中發(fā)揮了重要作用，協(xié)助企業(yè)整合企業(yè)資源、優(yōu)化資源配置，有效提升了企業(yè)的內(nèi)部控制能力。