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近些年，政府出臺了相關(guān)政策大力推進企業(yè)盤活存量的固定資產(chǎn)：根據(jù)存量資源的不同性質(zhì)，納入現(xiàn)有政策體系，對城市更新、同享建設(shè)補貼、運營補貼等方面全面的政策支持；根據(jù)土地原有屬性的不同，符合城市更新的，可在不改變原物業(yè)權(quán)利人情況下，通過補差價方式開發(fā)建設(shè)，同時享有城市更新的政策。

1 EPC工程總承包管理模式

1.1 EPC工程總承包模式管理的定義

EPC工程總承包管理模式是指在總承包單位通過招投標(biāo)活動獲取項目之后，以所簽訂的合同條款為標(biāo)準(zhǔn)，工程規(guī)劃設(shè)計、材料采購、施工等項目建設(shè)環(huán)節(jié)的管理為管理內(nèi)容，對項目建設(shè)質(zhì)量、進度、安全等方面負(fù)責(zé)的項目管理模式。其中，所簽訂的合同為承包商與建設(shè)方圍繞項目建設(shè)所簽訂的合同。

1.2 EPC工程總承包模式管理的優(yōu)勢

業(yè)主方只進行一次招投標(biāo)，即將設(shè)計、采購、施工一次性發(fā)包給EPC工程總承包方，然后EPC工程總承包方將設(shè)計、采購、施工團隊總體管理和粘合起來，從項目總體上縮短建設(shè)工期、控制總體成本，提升項目質(zhì)量。

1.3 EPC工程總承包模式的發(fā)展趨勢

2017年，我國國務(wù)院發(fā)布的《建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展意見》提出，應(yīng)健全建設(shè)管理模式，并積極推行工程總承包，加快推進配套招投標(biāo)、竣工驗收等方面制度的建設(shè)，明確了EPC工程總承包這一工程管理模式發(fā)展趨勢。同年，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部也出臺了新的總承包管理規(guī)范，針對項目策劃、管理、運行操作等主要環(huán)節(jié)進行了更加詳細(xì)、具體、明確的說明闡釋，使EPC工程總承包模式逐漸步入規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展?fàn)顟B(tài)中，全面加強了我國工程建設(shè)承包市場的運行秩序。截至2019年底，國家發(fā)改委、住建部通過出臺相關(guān)的管理辦法等文件，更加明確對設(shè)計單位申請施工資質(zhì)、施工單位申請設(shè)計資質(zhì)提出了支持，為EPC工程總承包模式的推廣和普及奠定了扎實的基礎(chǔ)，使該總承包模式開始呈市場化、普及化的發(fā)展趨勢，有助于EPC工程總承包模式的可持續(xù)優(yōu)化。

2 某存量物業(yè)改建項目工程總承包管理

2.1 工程概況

該項目基地占地面積為8000m2，基地內(nèi)現(xiàn)有地面建筑4幢（含地下室），均為多層公共建筑，于2007年建成竣工。原有用途為會議中心，現(xiàn)改建為培訓(xùn)中心，總建筑面積3954.41m2。建筑概況及主體結(jié)構(gòu)形式如表1所示。

表1 建筑概況及主體結(jié)構(gòu)形式

2.2 工程的重難點

（1）工期要求緊。該工程設(shè)計施工總工期僅7個月，且項目施工周期跨越夏冬兩季，期間將遇到各特殊氣候下的施工以及春節(jié)等假期，時間緊。

（2）專業(yè)分包及勞務(wù)分包施工單位數(shù)量多。質(zhì)量控制和與專業(yè)分包單位之間的協(xié)調(diào)要求高，眾多專業(yè)將集中在同一時間、同一空間內(nèi)平行或搭接施工。

（3）場地較為有限。起步區(qū)內(nèi)各個施工單位均要共用場地邊施工道路，交通組織要求高，各種大體量構(gòu)件及各種材料進場時都需要協(xié)調(diào)好外部交通環(huán)境。

2.3 工程項目的過程管理

（1）設(shè)計管理。①設(shè)計理念及原則。因原有建筑功能單一，外立面及室內(nèi)裝修布局和風(fēng)格落后，如圖1所示。固設(shè)計團隊需考慮建筑美觀性、實用性和經(jīng)濟性，遵循“功能優(yōu)先，以人為本”的原則，根據(jù)培訓(xùn)中心要求，將4棟樓功能布局重新設(shè)計，以滿足規(guī)范和業(yè)主要求，并提升建筑外立面的效果。同時，原區(qū)域范圍內(nèi)停車位緊張、枯草叢深，設(shè)計團隊從室外總體提升方面考慮，以“春花秋葉，夏蔭冬姿，芳香四溢”的設(shè)計理念，將培訓(xùn)中心的景觀效果也進行了提升，并在滿足規(guī)范要求的情況下對停車位重新進行了劃分，如圖2所示。②設(shè)計進度控制。在此次項目建設(shè)中，應(yīng)用EPC總承包管理模式對設(shè)計、施工等環(huán)節(jié)進行了統(tǒng)一的管理，同時秉承整體優(yōu)先于局部、全過程優(yōu)先于階段的原則，開展了項目建設(shè)進度的整體規(guī)劃，實現(xiàn)了高效的工序交叉、銜接管理，以保證各項項目建設(shè)環(huán)節(jié)得以無縫對接，且大幅度精簡了傳統(tǒng)條件下獨立管理模式所造成的工序、交接冗余，提高了進度規(guī)劃的合理性。③設(shè)計質(zhì)量管理。在質(zhì)量方面，定位了兩個管理工作入手點：一是縱向技術(shù)管理，將技術(shù)人員專業(yè)水平作為管理重點，嚴(yán)格落實持證上崗制度以及資質(zhì)審核制度；二是橫向技術(shù)管理，由項目經(jīng)理牽頭建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組，將小組管理責(zé)任范圍覆蓋各項專業(yè)技術(shù)，并加強技術(shù)交底、圖紙會審等工作環(huán)節(jié)的管理，增強技術(shù)落實的橫向管控效果。④設(shè)計成本控制。因該項目為總價包干的結(jié)算方式，固在中標(biāo)后項目組就要求設(shè)計團隊實行限額設(shè)計，從源頭控制成本費用。在此過程中，需在保證各分部工程的建設(shè)效果能夠達到培訓(xùn)中心規(guī)范要求及業(yè)主提出的使用功能要求的前提下，根據(jù)中標(biāo)價格所對應(yīng)的清單明細(xì)，設(shè)計細(xì)部施工程序，從而實現(xiàn)建設(shè)成本的最小化。

圖1 改造前現(xiàn)場狀況

圖2 改造后現(xiàn)場狀況

（2）采購管理。①材料及設(shè)備采購計劃。該工程的建筑材料及設(shè)備多且雜，在水泥、砂、石、防水材料、裝飾材料、安裝材料及設(shè)備等進場后，項目技術(shù)人員根據(jù)總的清單和施工現(xiàn)場分階段的實際需求，編制了材料需求總體計劃、月度需求計劃，項目材料員根據(jù)計劃督促并組織材料分批進場。②健全采購考察制度。施工單位委派專人對意向供貨商開展；實地考察活動，并在考察完畢后編制出了相應(yīng)的報告，羅列出每個供貨商的具體信息，如產(chǎn)值、注冊資金、口碑等，同時分析、總結(jié)了各個供貨商的優(yōu)勢和缺點，為采購決策提供了依據(jù)。③建立完善的內(nèi)部評審制度。公司及項目部組成聯(lián)合評審小組，對采購進行管理與評審。④建立嚴(yán)格的材料設(shè)備進場制度。要根據(jù)編制的材料需求總體計劃、月度需求計劃情況，細(xì)化到每周、每日。采取分類、分批進場的方式，由項目材料員會同監(jiān)理人員進行現(xiàn)場檢驗后，組織搬運入庫保管。供貨商的營業(yè)執(zhí)照、生產(chǎn)能力等資料由相關(guān)部門負(fù)責(zé)保存。另外，在訂購各種材料前，向業(yè)主、監(jiān)理呈示有關(guān)樣本并附上該材料的材質(zhì)證明書、出廠合格證及生產(chǎn)廠家資質(zhì)等相關(guān)資料。

（3）施工管理。①施工進度管理。在管理中，施工方需提前編制好相應(yīng)的施工進度計劃，為施工進度的精準(zhǔn)把控奠定基礎(chǔ)。在此次施工中，由于工程所涉及的分包商較多，工序交叉情況也比較多，因此需要總承包商積極與分包商進行溝通，理順各項工序的實施順序，形成一套科學(xué)、合理的施工進度計劃，以達到高效的施工進度管理效果。在此過程中，應(yīng)確定關(guān)鍵時間節(jié)點工期，進度計劃的編制采用甘特圖，直觀易懂，適合于項目的整體進度控制，如表2所示。制訂好計劃后，要使其得到落實，執(zhí)行進度計劃是項目工期按時完成的關(guān)鍵。該項目關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵工作包括外腳手架搭設(shè)、外立面施工、室內(nèi)墻體砌筑、強弱電管線安裝、給排水管道安裝、石膏板、礦棉板吊頂、樓地面自流平及瓷磚、地板的鋪貼、室外總體及景觀綠化的施工。管理者需要根據(jù)關(guān)鍵線路的規(guī)劃方案，結(jié)合現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范文件，對人、材、機等生產(chǎn)要素，進行科學(xué)、合理的規(guī)劃、配置，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)芈鋵嵏黜検┕ぜ夹g(shù)環(huán)節(jié)，精準(zhǔn)控制施工進度。在執(zhí)行計劃過程中，要不對進行進行檢查。該項工作是指，將工程施工開展進度情況及時進行記錄到書面，并進行整理，然后將整理好的進度報告與之前制定的進度計劃向?qū)Ρ龋贅?biāo)記出兩者之間存在的差異之處，最后以差異處為切入點展開調(diào)查，明確偏差的成因。其次，進度計劃的糾偏。在與分包單位簽訂合同時，應(yīng)明確關(guān)于工期指標(biāo)、獎懲制度的合同條款，且必須具體注明，各個施工階段工作的完成時間、材料進場情況及人員配備情況?；谥爸朴喌目傔M度計劃，管理者還需結(jié)合實際情況，規(guī)劃出每周、每月的進度目標(biāo)、進度計劃，以合理安排每日的工作量，并定期開展分包單位碰頭會，牽頭結(jié)構(gòu)加固、室內(nèi)裝修、室外綠化等分部工程分包商的相互協(xié)作，以免因溝通不及時出現(xiàn)工程施工整體協(xié)調(diào)性不足的問題。②質(zhì)量控制管理。樣板先行，樣板是對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的實際體現(xiàn)，樣板先行主要是為了向各方展示本次施工的質(zhì)量要求，統(tǒng)一其對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的理解。因此，在樣板制作中，必須采用多方共同驗收的形式，保證樣板的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)呈現(xiàn)效果，以充分發(fā)揮其指導(dǎo)作用。該工程設(shè)計理念和施工的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都是通過做的樣板得以體現(xiàn)，并將文字上的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)實物化，使各方人員都可以看見，也方便施工人員參照施工。在施工過程中，PDCA循環(huán)法是對工程施工質(zhì)量的管理最有效的方法。該方法就是在項目的施工過程中，對各環(huán)節(jié)質(zhì)量不斷地進行督促、查驗、改進，以確保項目的檢驗批、分部分項工程、隱蔽工程等都符合規(guī)范的規(guī)定并滿足功能需求。質(zhì)量的控制的重點和事故的應(yīng)對措施。質(zhì)量過程管理的重點在于對專項技術(shù)方案交底的落實程度，應(yīng)制定嚴(yán)格交底工作制度，并且重視技術(shù)、設(shè)計交底工作環(huán)節(jié)，保障交底工作的質(zhì)量。此外，針對容易出現(xiàn)質(zhì)量缺陷以及常見質(zhì)量通病，應(yīng)開展重點質(zhì)量檢查、施工巡查活動，以降低質(zhì)量缺陷出現(xiàn)的概率，提升施工水平。③成本控制管理。首先，優(yōu)化設(shè)計。通過對設(shè)計圖紙進行進一步的優(yōu)化設(shè)計，充分考慮材料的規(guī)格型號，降低材料的損耗率；此外，還可采用批量化生產(chǎn)構(gòu)建，現(xiàn)場拼接的方式，來節(jié)約材料的生產(chǎn)成本，達到成本控制的效果。其次，建立健全的材料領(lǐng)料制度。建立一套材料收發(fā)料制度，并針對各項材料領(lǐng)用、登記、上報環(huán)節(jié)提出明確的規(guī)定，以落實限額領(lǐng)料這一材料管理方針。若出現(xiàn)了超合同量領(lǐng)料的情況，應(yīng)要求負(fù)責(zé)人立即上報，待公司審批后，才能領(lǐng)取材料。最后，控制特殊材料成本。該施工項目為精裝修項目，涉及很多特殊的高價材料，如天然紋路的石材以及帶有企業(yè)文化的藝術(shù)地毯。當(dāng)材料供貨廠家是國外時，材料不僅供貨時間長，而且價格高，顯然并不滿足該項目的材料使用要求。為此，在采購時，可以根據(jù)效果圖和原廠商提供的樣品，找到熟悉的國內(nèi)廠商加工，以降低材料價格。從業(yè)主的角度來看，產(chǎn)品質(zhì)量水平質(zhì)量相同的情況下，業(yè)主從限價的角度考慮也會選擇后者。④安全控制管理。第一，建立安全管理體系。安全管理作為EPC總包管理體系中的重要組成部分，承包方應(yīng)建立一套健全的安全責(zé)任制度，提高管理人員、施工人員的安全意識，保證工程項目建設(shè)的順利完成。在此過程中，需先成立一個安全管理小組，并由項目經(jīng)理牽頭，秉承“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的原則，開展相應(yīng)的安全管理工作，教育和培訓(xùn)總承包管理團隊以及分包單位的相關(guān)管理人員和工人嚴(yán)格執(zhí)行安全生產(chǎn)的相關(guān)操作制度，提高自我保護以及保護他人的意識，將傷亡事故的發(fā)生率減小到最低。第二，進行施工現(xiàn)場安全管理。因該工程涉及外立面的改造，所以除了常規(guī)的施工部位、作業(yè)點、主要通道口必須掛有安全警示標(biāo)志，外腳手架和起重吊裝設(shè)備也需要懸掛安全警告牌并做好安全防護措施。另外，在施工過程中還要安排專職安全員對各類臨邊、洞口的防護措施每天檢查并做好記錄，對從事特種作業(yè)及危險作業(yè)的人員進行全程監(jiān)管。第三，編制安全生產(chǎn)應(yīng)急預(yù)案措施。編制施工現(xiàn)場消防預(yù)案以及傷亡事故預(yù)案是為了增強全體職工的安全意識，且在工地出現(xiàn)火情或者人員傷亡時，全體職工能有條不紊地依據(jù)預(yù)先制定的方案進行落實，保衛(wèi)國家財產(chǎn)和職工的人身安全。

表2 總進度計劃

3 結(jié)束語

綜上所述，增強EPC工程總承包管理模式的落實效果能夠優(yōu)化工程建設(shè)的效率，有利于存量物業(yè)改建項目建設(shè)管理水平的發(fā)展。隨著政府“拆改留”政策推出，既有存量建筑的改造需求將會越來越多。通過文章所述項目的經(jīng)驗可以看出，EPC工程總承包管理模式符合改建項目的需求，既有利于業(yè)主基建部門對項目的整體把控，也便于總承包單位發(fā)揮自身優(yōu)勢推進項目實施，其成功應(yīng)用可為其他類似工程提供借鑒。