文｜李順軍

任何一個組織，只要經(jīng)歷一段時間的發(fā)展，都會形成自己獨特的文化。正如沙因所講：“任何一個擁有共同經(jīng)歷的社會單位，都將形成某種文化，文化的強弱取決于它存在的時長、團(tuán)隊成員的穩(wěn)定性和他們實際經(jīng)歷過的情緒的強度?！?/p>

組織文化其一般的定義是：“企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象，簡單而言就是企業(yè)在日常運行中所表現(xiàn)出的各個方面。”組織文化理論之父沙因的定義是：“在解決組織的外部適應(yīng)和內(nèi)部整合問題的過程中，基于團(tuán)體習(xí)得的共享的基本假設(shè)的一套模式，這套模式運行良好，非常有效。因此，它被作為對相關(guān)問題的正確認(rèn)識、思維和情感方式授予新來者?！?/p>

我把組織文化簡單定義為：組織文化是組織一切管理活動的根基，是組織的根本思維方式，是組織的基因，是組織關(guān)于一切組織經(jīng)營管理活動的假設(shè)。它就是組織的思維方式，是組織運作的基本假設(shè)，所有的組織經(jīng)營活動，都由組織假設(shè)外顯出來。組織的文化理念是基礎(chǔ)，是靈魂，制度是文化的一種延伸，企業(yè)外在的特性是文化的一種彰顯。組織文化會體現(xiàn)在組織的方方面面，它不是幾句口號或標(biāo)語。

組織文化由精神文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化等組成。精神文化是組織的基本理念，包含愿景、價值觀、使命、企訓(xùn)等，是企業(yè)運行思考的基本出發(fā)點；制度文化是企業(yè)的制度流程，如獎罰、晉升、考核等，是企業(yè)成員干什么及如何干的規(guī)范；行為文化是企業(yè)日常行為、禮儀等，是企業(yè)成員的行為展現(xiàn)；物質(zhì)文化是企業(yè)的形象、環(huán)境、事跡的展示，是所有企業(yè)外在的表象物質(zhì)特征。

解讀完組織文化的基本定義后需要澄清兩個問題：一是組織文化不等于老板文化；二是組織文化不等于概念。

組織文化不等于老板文化

組織文化不等于老板文化。很多人把組織文化等同于老板文化，包括一些學(xué)者都這樣解讀。這是傳統(tǒng)工業(yè)時代，老板一人獨大時可以講得通的觀點。因為企業(yè)就是老板自己的“私屬物品”，就像一輛私車一樣，所以在組織運營中什么都是老板說了算。這個時代的組織文化，當(dāng)然等同于老板文化。今天是互聯(lián)網(wǎng)時代，合伙人制正成為主流，組織文化一定不再是老板文化，它是企業(yè)家和合伙團(tuán)隊，對企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)思考，及過去經(jīng)驗沉淀的綜合結(jié)果，是一套價值理念系統(tǒng)，是企業(yè)的系統(tǒng)思維方式，是團(tuán)隊對組織運營、發(fā)展的共識性假設(shè)，能指導(dǎo)整個企業(yè)的經(jīng)營管理行為。

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，如果老板個人對組織文化的影響過于強烈，甚至老板把個人的喜好、特征往組織上轉(zhuǎn)移或嫁接，都是一種不健康的組織運作模式。有人會說：“馬云不就是將個人對武俠文化的喜好，嫁接在組織上嗎？因此阿里巴巴的會議室，用武俠地名命名，或企業(yè)高層用武俠化名，這都是馬云個人嫁接武俠文化的體現(xiàn)呀！”但大家別忽略了，不是嫁接就一定錯，關(guān)鍵要看誰嫁接，能不能與現(xiàn)代企業(yè)治理很好地融合，很多老板一不小心就嫁接偏了或嫁接歪了。今天，企業(yè)老板仍然把自己的價值理念強加于團(tuán)隊，把自己的思考等同組織文化，去指導(dǎo)整個企業(yè)的發(fā)展，那是很危險的一件事情。在這個多變的時代，處處充滿了不確定性，如何發(fā)揮集體智慧成為企業(yè)家最大的考驗。組織文化也將變得多元而不是單一，任何單一封閉的文化都是企業(yè)危機的先兆。

當(dāng)然，組織文化的源頭是企業(yè)家自身。一個企業(yè)的老板，如果沒有把企業(yè)運營的相關(guān)問題弄明白，那么形成的組織文化，也將制約企業(yè)的發(fā)展。比如，老板喜歡越級管理，企業(yè)就會形成“屁股朝向客戶”的文化；老板事無巨細(xì)，企業(yè)就會形成人浮于事不作為的文化；老板朝令夕改，企業(yè)就會形成無原則、隨意性的文化。在企業(yè)梳理文化進(jìn)行文化建設(shè)中，必須進(jìn)行批判與自我批判，把過去好的經(jīng)驗傳承，把劣質(zhì)的經(jīng)驗剔除，同時對未來進(jìn)行充分的深度思考。老板必須帶頭，對自己的價值理念進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，回答清楚以下問題：企業(yè)向何處去？企業(yè)存在的價值和意義是什么？如何看待客戶？如何看待員工？如何看待管理？如何看待產(chǎn)品？如何看待服務(wù)？如何看待利益？企業(yè)的底線是什么？

組織文化不等于概念

很多企業(yè)在文化建設(shè)中東拼西湊，照搬一些概念和流行的話語。例如：客戶是上帝、員工第一、客戶第二、股東第三。還有的企業(yè)把別人的文化模仿過來。比如：抄襲海底撈的雙手改變命運，抄襲華為的以奮斗者為本。學(xué)習(xí)和模仿本來沒有問題，如果說你的企業(yè)團(tuán)隊根本沒有這樣的基因，或者沒有想明白話語背后的邏輯，或者完全沒有行動支撐，那么這些抄來的東西，就會成為時髦而無用的概念。

表面上的概念與團(tuán)隊的內(nèi)在假設(shè)不一致，往往就會導(dǎo)致整個組織顯得擰巴。像一些老板宣揚自己做企業(yè)就是為了更大的使命和目標(biāo)，就是為了給客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，但在行動上他們不愿意投入研發(fā)，不愿意投入人才梯隊建設(shè)。有的組織到處張貼“客戶是上帝”的標(biāo)語，但當(dāng)客戶真正有問題時，他們往往想盡一切辦法不讓自己吃虧。這些“擰巴”的組織，就像一個：“擰巴”的人一樣顯得很難看。組織文化是組織的內(nèi)在假設(shè)，并非表面上那些好看的概念和花哨的標(biāo)語，它需要通過組織行動體現(xiàn)出來。你說什么不重要，你做什么才是真正的文化。

文化不等于概念，再好的概念如果沒有行動支撐都會成為最大的謊言。組織文化建設(shè)必須根植于企業(yè)內(nèi)部，找到符合自己企業(yè)的價值理念體系，挖掘組織內(nèi)部共享和共識的假設(shè)并通過行動擴(kuò)散。搞一堆概念再讓大家去背，這是特別愚蠢的行為。而很多企業(yè)在組織文化建設(shè)上都是通過背誦來完成的。文化建設(shè)靠行動而不是背誦。真正的組織文化是不言自明的，它一定會體現(xiàn)在組織成員的言行舉止和待人接物上。

組織文化進(jìn)化

組織文化就是在一個企業(yè)的生存結(jié)構(gòu)中形成的思維方式，最終又形成企業(yè)的遮蔽效應(yīng)。就是說，當(dāng)你的文化一旦強化和固定下來，就會具有排他性和遮蔽性，而這會導(dǎo)致企業(yè)無法適應(yīng)變化，最終面臨生存危機。組織文化隨著企業(yè)進(jìn)入成長期，很多價值觀和理念慢慢固化，一些潛規(guī)則或文化綱領(lǐng)會直接影響著大家的決策和行動。

組織文化看似是虛的，實際它是實的。它是企業(yè)的一套思維系統(tǒng)，具有極強的排他性和封閉性，成也文化、敗也文化，創(chuàng)業(yè)期的一些觀念，如果不及時更新，直接進(jìn)入成長期，那么就會讓企業(yè)碰壁。組織在每個成長階段，需要的組織文化是有區(qū)別的，組織文化不是固定不變的。組織文化一旦固化下來，就等于固化了企業(yè)的認(rèn)知，自以為邏輯自洽的東西，必定存在某些邏輯漏洞。像生物進(jìn)化一樣，組織的文化也得進(jìn)化，就是根據(jù)環(huán)境和市場的變化，根據(jù)人群結(jié)構(gòu)的特征，根據(jù)組織發(fā)展的階段做出相應(yīng)的調(diào)整。

總之，組織不能將過去成功的假設(shè)，用在接下來的組織發(fā)展中，組織內(nèi)部關(guān)于組織發(fā)展的假設(shè)，必須結(jié)合組織發(fā)展進(jìn)行迭代升級。一個優(yōu)秀的組織一定要像生物一樣，不斷自我進(jìn)化。生物學(xué)上的進(jìn)化，給我們組織文化進(jìn)化提供了很好的參照。在生物學(xué)上“進(jìn)化”的意思是發(fā)展，這個詞被用來描述，所有生物隨時間推移而變化的現(xiàn)象。其理論有三個主要部分：第一是變異，所有生物的大小、形狀、顏色和力量都不同，世界沒有任何兩只動物或兩棵植物完全相同；第二是適應(yīng)，適應(yīng)會影響生物能否繼續(xù)生存和繁殖；第三是遺傳，幫助生物生存的適應(yīng)性如顏色和形狀，可能會遺傳給后代。正是這種進(jìn)化，使今天的地球上有了幾百萬種不同的動植物。組織也一樣要變異，沒有任何兩個組織是相同的，這就提醒我們不要刻意地模仿誰，同時不能固化過去的組織模式，你必須結(jié)合你的組織特性，及時代情境不斷進(jìn)化；要適應(yīng)，只有不斷地適應(yīng)環(huán)境才能得以發(fā)展和延續(xù)，這就提醒我們要打造，具備極強的適應(yīng)性組織；要遺傳，把具備極強適應(yīng)性的一些發(fā)展經(jīng)驗遺傳給下一代經(jīng)營者。要做到變異、適應(yīng)、遺傳，就需要組織不斷進(jìn)行文化進(jìn)化。生物進(jìn)化靠基因，而組織進(jìn)化靠文化，組織文化就是組織發(fā)展的基因。

組織文化要進(jìn)化，需要不斷進(jìn)行更新迭代，這就需要組織具有極強的自省能力、自我批判能力、接受質(zhì)疑的能力。人需要自省，時刻反省自身問題才能讓我們不犯大錯。企業(yè)也如此，尤其在一片叫好聲中更需要反省企業(yè)的行為，因為這時最容易傲慢、浮躁、不務(wù)實。成長期的企業(yè)是最容易被叫好的，像一匹黑馬一樣攪動市場讓人刮目相看，往往使企業(yè)自我認(rèn)知不清，把認(rèn)可當(dāng)實力，把贊譽當(dāng)資本，不時翹起尾巴失去敬畏心。自省的前提是發(fā)現(xiàn)問題和缺陷，收集顧客和員工的不滿意點，是組織自省的第一步，也就是收集差錯信息。很多時候，我們自大是因為我們不知道，出了問題或者不知道問題的嚴(yán)重性。讓差錯信息充分流通起來，就會引發(fā)組織的覺醒。第二步就是對差錯信息進(jìn)行處理。差錯是制度導(dǎo)致的要優(yōu)化制度；差錯是人員技能問題導(dǎo)致的要培訓(xùn)技能；差錯是人員態(tài)度問題導(dǎo)致的要強化考核；差錯是文化理念導(dǎo)致的要優(yōu)化文化理念。第三步就是形成企業(yè)案例庫，讓那些曾經(jīng)的失誤和問題時刻警醒我們。

組織要有自我批判的能力。每一次問題的出現(xiàn)都非偶然，通過自我批判及早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，甚至可以把問題解決在萌芽狀態(tài)。我們不能被動地等別人批判時再后知后覺，更糟糕的是別人批判時還不接受。如今有很多企業(yè)，當(dāng)別人不斷質(zhì)疑和批評時，他們依然在捍衛(wèi)自己的榮譽和面子，不停地辯駁、解釋和掩蓋。當(dāng)別人批判時還沒有危機意識，那就是自尋死路。只有主動、自覺自發(fā)地進(jìn)行組織的自我批判，才能真正推動組織文化進(jìn)化。通過自我批判來建立當(dāng)事人思維，凡事找自己的問題，向內(nèi)尋求突破，這不但有利于企業(yè)解決問題，而且有利于團(tuán)隊的成長。差的企業(yè)一定是法官思維，都是在找別人的問題、審判別人，把指頭指向別人，以此來合理化自己的問題和失誤。通過自我批判打掉法官思維，建立起當(dāng)事人思維。即凡事找自己的問題，能在企業(yè)形成良性的文化。同時，能堵掉一些組織黑洞，讓問題浮現(xiàn)出來。

組織要有接受質(zhì)疑的能力。一言堂的企業(yè)，必定無法高效，也無法進(jìn)化。創(chuàng)業(yè)期可以，成長期要堅決杜絕一言堂。在今天這個時代，任何個人的力量都無法企及團(tuán)隊，讓企業(yè)內(nèi)部形成，充分表達(dá)觀點的氛圍，就是集合眾智打破一言堂。這也是建立多元文化的基礎(chǔ)，能讓組織更開放。文化的進(jìn)化，就是要打破已經(jīng)固化的企業(yè)認(rèn)知，人人稱好只能強化原有的認(rèn)知，而質(zhì)疑才能打破這種固化認(rèn)知。

形成“質(zhì)疑文化”可以從以下幾點入手：一是以身作則。管理者帶頭質(zhì)疑自己和上級，敢講、敢干、不端不裝，讓團(tuán)隊看到榜樣。一個愛裝的領(lǐng)導(dǎo)是很難讓團(tuán)隊形成“質(zhì)疑文化”的，只能讓團(tuán)隊形成官僚文化。二是修煉格局。敢讓別人質(zhì)疑自己這是需要格局的，小心眼兒的人是沒法接受別人挑戰(zhàn)的，別人稍有異議他就會急眼。怎么修煉呢？首先，要每日反省，不斷調(diào)整自己的心態(tài)；其次，要敢于當(dāng)著員工的面認(rèn)錯，別把面子當(dāng)回事兒，里子（內(nèi)涵）才重要；三是能干會玩。平日里如果只是工作，大家不免有隔閡，不免有所顧忌，面子、人情等會阻礙一個人真實的表達(dá)，也會讓一些領(lǐng)導(dǎo)無法走下“神壇”。因此，除了能干外，還要讓大家會玩，在玩中修煉一些領(lǐng)導(dǎo)讓其無法裝，在玩中消除大家的隔閡和芥蒂。四是制度建設(shè)。關(guān)鍵還是要有制度建設(shè)，通過制度將“質(zhì)疑”形成組織習(xí)慣，重獎敢于質(zhì)疑的人，并制度化地營造質(zhì)疑的氛圍。比如：一般企業(yè)開會都是領(lǐng)導(dǎo)先講，如果想讓會議更有效，那可以在領(lǐng)導(dǎo)講完后，開放質(zhì)疑時間，讓大家就領(lǐng)導(dǎo)的言行進(jìn)行質(zhì)疑，由此改變一言堂的局面。把這個寫進(jìn)企業(yè)的會議流程中，通過制度，改變領(lǐng)導(dǎo)一人獨大的局面。五是激勵導(dǎo)向。激勵團(tuán)隊發(fā)表意見，而不是打擊異見者。通過激勵措施，引導(dǎo)大家發(fā)表意見，完善管理者的認(rèn)識和思考，避免個人局限和自我傾向。