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        史上幾個絕地求生的經(jīng)典案例

        2021-03-08 11:36:37李維華
        銷售與市場·渠道版 2021年2期
        關(guān)鍵詞:店面李寧肯德基

        李維華

        不管是何種原因,特許經(jīng)營&連鎖經(jīng)營企業(yè)在經(jīng)營中都可能會遇到低谷或是危急時刻,那么在此情形下,往往需要掌舵人高超的運營能力,其扭轉(zhuǎn)乾坤的做法更值得我們所有的企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。下面舉幾個史上著名的案例。

        案例一:中國李寧

        2014年底,伴隨著創(chuàng)始人李寧的強勢回歸,李寧公司扭虧為盈,再次走上了騰飛之路,2015—2019年的5年間,李寧營收翻了一倍,凈利潤增長100多倍,股價從最低2.69港幣上漲至最高27.65港幣,漲幅超1000%。

        那么,面對風雨飄搖的衰敗期,李寧實施了哪些可圈可點的舉措呢?至少包括如下這些:

        1.全新的戰(zhàn)略定位。核心定位上,由“體育裝備提供商”變?yōu)椤盎ヂ?lián)網(wǎng)+運動生活體驗”提供商,強調(diào)“李寧式體驗價值”,聚焦體育運動產(chǎn)業(yè)。品牌定位上,把“90后李寧”改為“中國李寧”,Slogan也恢復(fù)之前的中文“一切皆有可能”。市場定位上,在進軍國際市場之前,先聚焦并全力占領(lǐng)國內(nèi)市場。

        2.多品類、多渠道。品類上,從主打羽毛球和跑步兩個品類,轉(zhuǎn)向聚焦五大品類:籃球、跑步、訓(xùn)練、羽毛球、運動時尚。渠道上,以線下實體店商業(yè)模式特許經(jīng)營為主線,涵蓋了線上線下、全渠道、新零售、經(jīng)銷代理等傳統(tǒng)模式、電商直播等現(xiàn)代模式等在內(nèi)的大特許的模式。

        3.產(chǎn)品改造。傳統(tǒng)的運動品牌向“潮”“時尚”轉(zhuǎn)型,強調(diào)中國本土與傳統(tǒng)文化的“國潮風”,強調(diào)高科技的同時講故事、講文化。價格上,由高價調(diào)整降低為中高價為主,個別產(chǎn)品高價。重視產(chǎn)品研發(fā),堅持專業(yè)、時尚的兩條腿研發(fā)原則,同時把專業(yè)運動與時尚、娛樂、休閑、科技更好地結(jié)合起來。

        4.線下、線上渠道改造。線下,關(guān)閉小店,開高效贏利、具有體驗概念的時尚大店,直營和加盟并重,對虧損、低效店鋪一店一策地實施關(guān)閉、改造、升級策略。從重視店面規(guī)模數(shù)量轉(zhuǎn)到重視店面質(zhì)量和盈利,優(yōu)化店鋪視覺形象,使其更時尚、更炫酷、更具科技感。推行店面標準化和精細化管理,加強人員培訓(xùn),提升店面銷售業(yè)績。線上,李寧大力發(fā)展電商。有數(shù)據(jù)顯示,至2019年,李寧電商的增速超過40%,電商已占整體收入的24%。

        5.營銷和宣傳改造。借助NBA、CBA、馬拉松、電競等賽事和運動員贊助進行強度營銷和宣傳;聯(lián)名IP+明星代言,比如與人民日報、紅旗汽車、德邦快遞、迪士尼、洛杉磯潮牌X-Large、涂鴉品牌OG Slick、健身品牌CHISELED等展開聯(lián)名,與《中國有嘻哈》冠軍GAI等流量明星合作推出聯(lián)名球鞋;借助紐約、巴黎等時裝周的一系列國際性的時裝展示活動,傳達“國潮之光”中國風元素,塑造李寧的運動時尚,重新樹立“中國李寧”的年輕、潮流、運動品牌形象;全面覆蓋的網(wǎng)絡(luò)營銷,包括微博、微信、instagram、抖音、小紅書、APP、網(wǎng)站、直播、百家號等。

        6.其他方面。改造供應(yīng)鏈,包括自建工廠,強化、優(yōu)化物流配送體系等。節(jié)流,包括大力實施維華盈利模型所說的深度和寬度的“節(jié)支降耗”等措施。

        案例二:星巴克

        從2004年開始,星巴克同店增長率逐年下跌,從10%開始于2008年首次轉(zhuǎn)跌到-3%,2009年再跌至-6%。2008年,公司凈利潤同比下降53%。尤其是2008年的金融危機,使得星巴克衰相顯現(xiàn):店面成本費用上升,效率降低,顧客流失,產(chǎn)品質(zhì)量變差,業(yè)績急速下滑,股價下跌超過76%……霍德華·舒爾茨在新書《從頭開始》中這樣寫道:“2008年是星巴克的滑鐵盧之年?!?/p>

        2008年1月6日,舒爾茨重新出山,擔任星巴克CEO,他大刀闊斧的改革使得星巴克重獲新生。具體的措施包括:

        1.戰(zhàn)略。舒爾茨征求大家意見制定系列整改措施,并將其做成備忘錄即著名的《轉(zhuǎn)型計劃表》,發(fā)給總部每一位員工和所有店長,擺在辦公桌上,張貼在門店里,目標是“成為世界上知名度最高、最受尊敬的品牌,激發(fā)并孕育人文精神”。此外還重塑星巴克體驗,提出公司新愿景“To inspire and nurture the human spirit—one person, one cup and one neighborhood at a time”(激發(fā)與回歸人文精神—每人,每杯,每個社區(qū),每個時光),宣告公司將專注于提升咖啡業(yè)務(wù)并重塑客戶體驗。他提出聚焦咖啡業(yè)務(wù),剝離咖啡之外的非核心業(yè)務(wù),陸續(xù)出售茶飲品牌Tazo、關(guān)閉Teavana的全部379家店,還將咖啡豆、茶包等產(chǎn)品的零售權(quán)出售給雀巢,轉(zhuǎn)而聚焦于連鎖咖啡門店的發(fā)展,打造第三空間的星巴克體驗。在發(fā)展地域上,著眼亞洲新興市場,加大中國、印度市場的開發(fā)力度,退出經(jīng)營不善、持續(xù)虧損的市場,把部分地區(qū)的直營轉(zhuǎn)為加盟,收回部分海外成熟特許經(jīng)營門店,使得海外直營門店占比逐步提升。

        2.店面。一是關(guān)店裁員,瘦身減負。關(guān)閉美國及北美等地的近1000家業(yè)績不好的直營店,員工總數(shù)同比下降19%至14.2萬人。特許經(jīng)營店的數(shù)量增長放緩,比如YoY(Year-on-year percentage,比上年同期變動百分率)從2008年的14.7%下降到2011年的0.3%。二是培訓(xùn),改善服務(wù)體驗。2008年,星巴克關(guān)閉位于美國的7100家門店3個小時,用于對店員進行咖啡知識和服務(wù)水平培訓(xùn),培訓(xùn)咖啡調(diào)配師意式咖啡的做法,把起家與招牌產(chǎn)品做到純正、極致,僅此次培訓(xùn)就損失600萬美元。2018年5月再次關(guān)店半天,對員工進行反種族歧視培訓(xùn)。利用更先進的機器替代人工,把制作時間從之前的一分鐘降至36秒,減少客戶等待時間,提升客戶滿意度。三是設(shè)備改進。將原來的半自動咖啡機更換為全自動意式濃縮咖啡機Mastrena,采用Clover?系列單杯沖泡咖啡機,使用創(chuàng)新的真空壓榨技術(shù)沖煮咖啡,自動控制咖啡萃取時間和溫度,提升咖啡口感。

        3.產(chǎn)品。產(chǎn)品創(chuàng)新,推出新口味咖啡豆和速溶咖啡系列,增加新種類餐食。比如2008年推出更符合大眾口味需求的派克市場烘焙咖啡豆,開始在店內(nèi)提供麥片粥等健康早餐系列;2009年推出Starbucks VIA·Ready Brew速溶咖啡系列,豐富了咖啡產(chǎn)品線。此外,為了提升咖啡口感,每個門店要使用新鮮的咖啡豆,使用傳統(tǒng)的現(xiàn)磨制法,且咖啡豆每30分鐘要更換一次(原來為90—120分鐘),還暫停氣味較重的早餐三明治的售賣。

        4.營銷。聘請數(shù)字技術(shù)人員并打造App;推出明確的會員制度,培養(yǎng)忠誠用戶;推出了My Starbucks Idea網(wǎng)站,征集顧客對于店面經(jīng)營的方方面面的意見。

        5.提升員工福利。在星巴克,無論是全職還是兼職,都可以享受一系列薪酬福利項目,包括股票激勵計劃、住房津貼、醫(yī)療保險甚至對父母和家人的福利計劃等。針對不同層級員工,建立了完善的人才培養(yǎng)計劃,內(nèi)部職業(yè)晉升路線清晰,并以圍裙顏色區(qū)分咖啡師水平,以此激勵員工不斷提升咖啡制作水平。

        6.穩(wěn)定股權(quán)結(jié)構(gòu)。通過股票回購和高額分紅股利給股東,穩(wěn)定投資者信心,形成穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在舒爾茲的帶領(lǐng)之下,舒爾茲回歸后的第二年,星巴克營收即由103.83億美元上升到265.09億美元,凈利潤由3.16億美元增長到35.99億美元,提升近12倍。從2011年開始,星巴克連續(xù)30個財季實現(xiàn)創(chuàng)紀錄的收入和盈利。

        案例三:肯德基

        在2012年到2013年這段時間里,肯德基因為“速生雞”“蘇丹紅”“福喜事件”“禽流感”以及中國餐飲大環(huán)境等影響,在中國的銷量和品牌聲譽均直線下降,百勝集團在2013年第一季度的營業(yè)利潤下滑了41%,2014年三、四季度業(yè)績分別下滑14%和16%。

        隨之,2014年9月剛從屈臣氏加入百勝中國的屈翠容臨危受命,在上任后的第一個任務(wù)就是重振肯德基。屈翠容的重振肯德基計劃包括如下這些:

        1.品牌。品牌年輕化,比如把餐廳的色彩變得休閑,甚至菜單和員工的樣貌等都變得年輕。比如餐廳管理組制服,增加了領(lǐng)帶和絲巾的花色、品種,讓員工自由搭配,顯得更年輕、更時尚。在品牌發(fā)展戰(zhàn)略上,要好吃、好玩、有里、有面,把店做成家的溫暖感,同時又不失輕松時尚感。

        2.產(chǎn)品和價格。一是產(chǎn)品創(chuàng)新。推出各種風味的漢堡、各式各樣的套餐、沙拉、飲品、“簡餐”等一系列新鮮、健康的創(chuàng)新菜品和概念,給顧客更多的選擇。二是“啞鈴”式菜單定價。經(jīng)典產(chǎn)品系列居中,滲透定價;兩端則分別為高價“網(wǎng)紅”產(chǎn)品和低價的“零食”產(chǎn)品,從而在引流的同時,保證利潤增長。

        3.標準化和復(fù)制。不再追求店面整齊劃一,而是鼓勵多種店面形態(tài)共存的“好鄰居”概念。提出了“80%標準化,20%個性化”的特許經(jīng)營復(fù)制體系的原則,很好地解決了統(tǒng)一性和本店化的并存問題。

        4.主導(dǎo)肯德基的數(shù)字化體系導(dǎo)入工作。包括自助點餐、移動支付、超級App、人工智能、免費WIFI服務(wù)等,實現(xiàn)線上線下一體化運營。

        5.改善餐廳管理層的穩(wěn)定性。

        6.升級店面形象。肯德基3.0版的餐廳設(shè)計理念就是Dining Room,“你家里的飯廳”,強調(diào)休閑、舒適、輕松、溫暖、時尚,餐廳里設(shè)置有閱讀角、親子區(qū)以及與之配合的下午茶、鮮果、飲品等。不同地區(qū)的店面裝修會有不同的主題。

        7.加強外送外賣業(yè)務(wù)。既有自己的訂餐渠道,包括電話、官網(wǎng)、官方微信、App和WAP等,由自己的配送團隊在配送;也和百度外賣、大眾點評、美團、餓了么等第三方外送平臺合作。

        8.充分利用營業(yè)時間。比如供應(yīng)下午茶。

        9.大力發(fā)展會員。

        10.以娛樂化的姿態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)化的心態(tài)主動迎接客群更迭。全網(wǎng)發(fā)動,利用肯德基官網(wǎng)、官方微博、官方微信、支付寶服務(wù)窗、肯德基手機App等,走進新世代。

        11.開放后廚和養(yǎng)雞場。正面回應(yīng)垃圾食品與不健康的謠言。

        在屈翠容的正確帶領(lǐng)下,到2016年,肯德基在華可比門店銷售增幅3%,系統(tǒng)銷售增長6%,新開323家門店,升級720家門店,牢牢地奠定了肯德基成為百勝集團造血機器的中流砥柱地位。

        作者:中國特許經(jīng)營創(chuàng)始人,專注于中國特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營

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