吳越舟 趙桐

當今的“新零售”不僅僅是一種商業(yè)模式、一種戰(zhàn)略，還成為一個時代的代名詞。

阿里的新零售探索、成型與演進，大約經(jīng)歷三個階段。第一階段（2013—2014年），是阿里探索與尋找新零售模式的前期，深度結(jié)盟新銀泰，融合百貨業(yè)；第二階段（2015—2016年），是阿里清晰與歸納出新零售概念的中期，挺進超市，探索盒馬鮮生模式；第三階段（2017—2018年），是阿里加大新零售戰(zhàn)略推進的后期，賦能眾多商家與實體。

模式初探：選同盟，融兩極，打通虛實

早在盒馬鮮生試水之前的2013年5月，阿里就在百貨業(yè)進行了新零售模式的初探。當時在天貓總裁張勇的策劃下，阿里和銀泰共同出資設(shè)立菜鳥網(wǎng)絡(luò)，意在實現(xiàn)全國24小時送達的極致物流體驗。從這個意義上說，作為電商領(lǐng)軍的阿里與線下老牌企業(yè)新銀泰的結(jié)盟是其新零售探索的第一步。

阿里與銀泰百貨新零售的深度結(jié)盟與業(yè)務(wù)融合，也分為三個階段。

第一階段，2013年5月，阿里和銀泰共同出資設(shè)立菜鳥網(wǎng)絡(luò)；2013年10月，雙方達成戰(zhàn)略合作，銀泰商業(yè)35家實體店全面參與“雙11”，試水線上線下融合；2014年，阿里通過股權(quán)收購，獲得銀泰百貨控股權(quán)，阿里用“吉祥三寶”（會員寶、導(dǎo)購寶、營銷寶）的形式經(jīng)營O2O。這個階段阿里希望通過線上平臺引導(dǎo)用戶走到銀泰百貨的線下門店，同時挖掘用戶會員系統(tǒng)，但是未達效果。

第二階段，2015年阿里推出“喵街”購物App，這是一款連接B端和C端的App。B端是商家，主要是為線下商店提供接入端口，引流與管理升級；C端是用戶，主要是根據(jù)消費者在購物中心所處的地理位置，提供該地理位置附近的商戶、飲食、購物、停車、餐廳排隊信息等。但實踐發(fā)現(xiàn)，這種單一移動端App的方式，思路仍是以流量為中心，無法真正將線上線下結(jié)合起來，消費者只在線上操作，跟線下沒有建立關(guān)聯(lián)。張勇越來越堅定的戰(zhàn)略定力是：新零售的核心是線上線下打通，以用戶為中心，以提高用戶整體體驗為目標，進行人、貨、場的重構(gòu)。

第三階段，從2016年開始，張勇受到盒馬鮮生模式試驗的啟示，選擇回歸零售本質(zhì)，即好貨不貴。張勇把核心業(yè)務(wù)聚焦到在線化，基于用戶體驗，同步重點提升銀泰的選品能力，把動態(tài)的產(chǎn)品線作為商場的一項營銷職能，從過去僅僅依賴歷史經(jīng)驗、查看銷售榜單的補貨方式轉(zhuǎn)為通過大數(shù)據(jù)，智能化地選擇更好、更優(yōu)質(zhì)的商品，升級商場對貨物的迅速反應(yīng)能力。同時做到線上線下同品同價，供貨方式由原代理商和租賃商改為深層聯(lián)合模式。阿里對銀泰模式的數(shù)字化升級，基于需求端與供應(yīng)端的數(shù)字化整合。銀泰張開懷抱，讓大量淘品牌入駐。集合店與天貓自動同價，貨品、價格、倉儲、物流、結(jié)算實現(xiàn)線上線下完全融合。銀泰前后共引入包括茵曼、七格格、鹿與飛鳥等60多個淘品牌入駐，吸引大量喜歡淘品牌的消費者。阿里與銀泰在企業(yè)營銷、商品規(guī)劃、日常營運、付款、退款系統(tǒng)、物流、端口等方面進行全方位業(yè)務(wù)融合。

在此過程中，銀泰百貨把百貨零售從傳統(tǒng)上依托商業(yè)地產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)榛跀?shù)字化技術(shù)實現(xiàn)的新型業(yè)務(wù)模式，大大降低了營銷成本，重塑了品牌，全面提升了用戶體驗。阿里則通過銀泰百貨探索實體店數(shù)字化的解決方案，最終完全打通線上線下業(yè)務(wù)，做到線上線下一盤貨。

戰(zhàn)略清晰：選入口，融場景，打磨樣板

2015年春節(jié)前后，張勇與侯毅在上海會面，兩人就在超市中融合線上線下的模式進行了戰(zhàn)略性思維碰撞，勾勒出切入超市的“入口”與“場景”，對樣板模式（之后的盒馬鮮生）進行策劃、設(shè)計與預(yù)演。張勇與侯毅進行反復(fù)商磋，逐漸確定產(chǎn)品定位、用戶定位與商業(yè)模式的邏輯。產(chǎn)品定位為活躍度與復(fù)購率雙高的產(chǎn)品，思考后確定為“生鮮”最佳；用戶定位是以新生代為核心，尤其是新中產(chǎn)與“90后”“00后”；商業(yè)模式的邏輯是四大標準與五大統(tǒng)一。其中，四大標準包括線上交易要大于線下、線上單店訂單每天5000單以上、App能夠獨立生存、在冷鏈物流成本可控下實現(xiàn)30分鐘送達；五大統(tǒng)一包括統(tǒng)一會員、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一結(jié)算。當然這需要強有力的技術(shù)支撐，尤其是線上線下一體化系統(tǒng)。

2016年1月，盒馬鮮生的第一家店在上海金橋廣場開業(yè)。2016年，盒馬鮮生在上海的金橋店全面營業(yè)額超2.5億元，坪效高于5.6萬元，這一數(shù)據(jù)遠超同業(yè)坪效1.5萬元的平均值。盒馬鮮生用戶月消費次數(shù)為4.5次，線上訂單超50%，店鋪半年成熟度在七成以上，線上的轉(zhuǎn)化率超35%。盒馬鮮生是阿里新零售思路下打造的全新業(yè)態(tài)模式，是“餐飲+超市+App電商+物流”線上線下一體化的新零售模式。在之后的兩年內(nèi)，盒馬鮮生發(fā)展到全國40家店。

盒馬鮮生主要目標群體是新中產(chǎn)與“80后”“90后”的中高端消費群體，這部分群體主要是在一、二線城市打拼的年輕人。數(shù)據(jù)顯示，該群體的特征是關(guān)注品質(zhì)，時間敏感度高而價格敏感度較低。盒馬推出保質(zhì)期一天的“日日鮮”鮮牛奶、蔬菜等價格高于傳統(tǒng)超市的產(chǎn)品，并通過中高端海鮮吸引客戶，達到比較高的客單價。

盒馬以實體店為核心，采“線上電商+線下門店”，門店包含“生鮮超市+餐飲體驗+線上業(yè)務(wù)倉儲”三大功能。盒馬把線上和線下結(jié)合起來，線下是生鮮超市零售與餐飲的結(jié)合，用戶購買的生鮮可在店內(nèi)加工，線上用戶通過App下單，用戶訂單通過門店的自動化物流體系實現(xiàn)配送。盒馬鮮生通過電子標簽、自動化合流區(qū)等新技術(shù)實現(xiàn)效率提升，由于電商業(yè)務(wù)共享了線下門店倉儲配送體系，倉儲成本更低，實現(xiàn)了通過門店配送周邊客戶的時效性。

盒馬鮮生體現(xiàn)阿里新零售的打造思維，通過新技術(shù)手段實現(xiàn)商品、交付方式、用戶體驗的改造，更加高效、友好地完成消費流程。盒馬鮮生通過線上線下結(jié)合的方式，提升了用戶體驗，形成自身的新零售生態(tài)。盒馬改變了用戶的消費理念，從傳統(tǒng)的每周購物轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊刻熨I，每天吃”，增加了購買頻次；盒馬突破了傳統(tǒng)零售業(yè)的場景限制，重新定義了“人貨場”的新型發(fā)展模式；盒馬鮮生作為阿里新零售的代表，讓零售更有效率：會員、營銷、支付、運營、管理系統(tǒng)的全數(shù)字化，實現(xiàn)了更精準的營銷和更高效的管理。

戰(zhàn)略發(fā)力：助伙伴，融三維，打造生態(tài)

新銀泰的持續(xù)探索與盒馬鮮生的成功實踐讓馬云提出了新零售概念，而這一戰(zhàn)略方向的清晰促使阿里在戰(zhàn)略上持續(xù)發(fā)力。新零售模式的探索讓阿里在戰(zhàn)略上明晰：阿里最終不應(yīng)成為零售公司，而應(yīng)成為幫助千萬家零售公司與實體公司成長的賦能公司，是動力之源公司，是系列方法論的創(chuàng)新公司。

新零售揭開了一個新時代的序幕，它的目的不是干掉誰、打敗誰，而是促使各種業(yè)態(tài)的融合，最終創(chuàng)造全新的機會和全新的業(yè)態(tài)。以偉大的“融合力量”去化解渺小的“分裂思維”，把專業(yè)技術(shù)的數(shù)據(jù)之維、客戶需求的價值之維與商業(yè)模式的效率之維有機融合起來，這是真正的戰(zhàn)略“融合三維”。

經(jīng)過2017—2018年阿里新零售戰(zhàn)略的推進，其已構(gòu)筑起包含電子商務(wù)、普惠金融、智慧物流、云計算、數(shù)字娛樂等在內(nèi)的數(shù)字經(jīng)濟體，開始逐步賦能其產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略伙伴，包括眾多的品牌商、零售商、生產(chǎn)商和各種產(chǎn)業(yè)生態(tài)伙伴，助力他們建立數(shù)字化能力。通過新零售戰(zhàn)略，阿里逐漸完善了商業(yè)操作系統(tǒng)。在阿里的引導(dǎo)下，全球零售業(yè)的第一次數(shù)字革命正在給予商家和行業(yè)新的動力，戰(zhàn)略性的“融合三維”正在重構(gòu)經(jīng)濟格局、生產(chǎn)流程、消費體驗、資源配置、商家和消費者之間的關(guān)系，阿里推動了全球零售業(yè)數(shù)字化革命的趨勢，其也成為這一過程的最大受益者與最高速的成長者。

進入到2019—2020年，阿里的新零售戰(zhàn)略在寬度與深度上得到了進一步的推進，核心亮點是“布端、強鏈、建網(wǎng)”。

“布端”是指阿里新零售逐漸布局包括淘寶、天貓、盒馬、餓了么、口碑、支付寶等多端在內(nèi)的立體網(wǎng)絡(luò)性端點，廣泛覆蓋各種消費場景，聚焦2.9億用戶的城市生活，貼近“生活方式”。例如餓了么在2020年7月宣布全面升級系統(tǒng)，從送餐到送萬物，聚焦用戶“身邊經(jīng)濟”，商超、生鮮、鮮花、醫(yī)藥等品類都實現(xiàn)高速增長，疫情后非餐飲訂單增長120%。

“強鏈”是指阿里不斷強化供應(yīng)鏈運營的高效性、品種的獨特性與爆款的創(chuàng)新性。例如在疫情下的2020年，盒馬門店從159家增至近250家，年度活躍買家用戶從2000萬增至2600多萬；同店銷售收入比2019年增長30%左右。“商品力”成為盒馬亮眼成績背后的最大功臣，盒馬團隊開發(fā)了1000多種自有品牌商品，建立了北美、歐洲、日韓的采購團隊，從全球采購了30%的商品。為了從源頭擴大優(yōu)勢，盒馬持續(xù)拓展基地，已在全國打造了550多家水果、蔬菜、畜牧業(yè)基地，帶來了大量盒馬獨家商品。至此盒馬已建成面向全國主要城市核心消費群體的一整套多業(yè)態(tài)、多種供應(yīng)鏈物流體系。

“建網(wǎng)”是指物流的網(wǎng)點布局必須完成最后100米高效觸達，8萬個菜鳥驛站已經(jīng)遍布全國，但最終目標可能是20萬個以上。盒馬與餓了么的物流滿足了距離消費者“3公里30分鐘”的需求，而菜鳥驛站必須解決距消費者“最后100米”的訴求。當前的菜鳥驛站已遍布城市、校園、農(nóng)村，形成了對市場的廣覆蓋，但還遠遠不夠，阿里希望在增加數(shù)量的基礎(chǔ)上，逐漸把驛站打造成數(shù)字化的社區(qū)生活服務(wù)中心。菜鳥驛站近期的創(chuàng)新是開展社區(qū)團購，并通過AI和IoT等技術(shù)的應(yīng)用，增添洗衣、綠色回收等服務(wù)，提升驛站的體驗和效率，目前已有1萬多個驛站實現(xiàn)了數(shù)字化升級?！皬婃湣斌w現(xiàn)了新零售在加深深度，“布端”與“建網(wǎng)”體現(xiàn)了新零售在擴展廣度。

從盒馬、餓了么到天貓超市、銀泰百貨，阿里新零售的端、鏈、網(wǎng)能力陸續(xù)會師，阿里的新零售戰(zhàn)略已形成了完整立體的商業(yè)帝國布局。

作者：吳越舟，華夏基石管理咨詢集團業(yè)務(wù)副總，高級合伙人；趙桐，北大縱橫管理咨詢集團項目總監(jiān)，高級合伙人