中歐商業(yè)評(píng)論 文/穆勝

當(dāng)企業(yè)不再需要按部就班的秩序，而要一種能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化的柔性組織能力時(shí)，老板們也轉(zhuǎn)變了對(duì)于HR要求，要求HR們帶來(lái)結(jié)果。

人力資源管理發(fā)展至今，無(wú)論是老板、業(yè)務(wù)部門(mén)還是HR，都將關(guān)注點(diǎn)聚焦到了人效上。一些杰出的企業(yè)與企業(yè)家對(duì)人效表現(xiàn)出極大的執(zhí)著——

在華為飛速狂奔的過(guò)程中，任正非一直強(qiáng)調(diào)“兩流一效”，即高收入流、高現(xiàn)金流、高人效。某段時(shí)間，即使華為的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)超過(guò)了愛(ài)立信，但人效不高，他依然不滿(mǎn)。

海爾張瑞敏更是自己定義了兩類(lèi)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略損益的工具——顧客價(jià)值表和共贏增值表，并通過(guò)二維點(diǎn)陣將戰(zhàn)略損益下沉到每個(gè)小微。其實(shí)，他關(guān)注的是小微的“團(tuán)隊(duì)效能（人效的一種表現(xiàn)形式）”。

圖1 2010～2019年家電行業(yè)流通市值TOP10企業(yè)人均凈利趨勢(shì)圖

就連高速成長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在死摳人效：淘寶早期，馬云定下了人效（人均交易額）要達(dá)到10萬(wàn)美元；后來(lái)的淘寶時(shí)代，馬云將這個(gè)目標(biāo)提到了1億元；到了支付寶的階段，馬云要求人效達(dá)到5億元。如此嚴(yán)苛的人效要求，讓當(dāng)時(shí)的公司都不敢輕易加人，因?yàn)槊考右粋€(gè)人都是增加上億元的交易額。

另一個(gè)例子是美團(tuán)。2011年8月，美團(tuán)網(wǎng)是2500人左右，到2013年3月，人數(shù)是2700人，一年多的時(shí)間里居然才僅僅增加了200人。而窩窩團(tuán)和拉手網(wǎng)2011年的員工數(shù)量一度攀升至5000多人。結(jié)果，美團(tuán)贏得了“千團(tuán)大戰(zhàn)”，成為了現(xiàn)在的行業(yè)霸主。

如果說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有吃時(shí)代紅利之嫌，不妨看看家電行業(yè)（圖1）。這個(gè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，近6年的年均復(fù)合增長(zhǎng)率僅為3%-5%。在這樣的市場(chǎng)里，人效的增長(zhǎng)不再是慣性，我們也最容易發(fā)現(xiàn)人效對(duì)于企業(yè)發(fā)展的影響。截至2020年9月16日，家電行業(yè)流通市值排名前十的上市公司中，9家企業(yè)在過(guò)去10年的人效呈上升趨勢(shì)，僅有市值排名第10的兆馳股份的人效處于波動(dòng)態(tài)勢(shì)，且下降態(tài)勢(shì)也不明顯。市值是二級(jí)市場(chǎng)從經(jīng)營(yíng)基本面角度給出的判斷，但這種判斷的結(jié)果竟然很大程度上匹配了人效標(biāo)準(zhǔn)，人效的重要性可見(jiàn)一斑。

“游戲規(guī)則”的修改讓人力資源管理專(zhuān)業(yè)發(fā)生了巨大的變革。一部分HR開(kāi)始借力人效來(lái)影響經(jīng)營(yíng)，身價(jià)一飛沖天，而另一部分HR依然循規(guī)蹈矩，逐漸失去了存在感。

■ 什么是人效？ ■

人效具體指的是什么？最初并沒(méi)有明確的定論，以至于諸多觀點(diǎn)呈現(xiàn)一片百花齊放之勢(shì)。當(dāng)前，主要有兩種概念被解讀為人效。

一是人力資源有效性（HR Effectiveness），指人力資源管理達(dá)成目標(biāo)的程度。在這個(gè)流派上，又有兩種不同角度的理解（表1），牽引了人力資源部門(mén)不同的工作方向：一種是從內(nèi)部用戶(hù)反饋的角度理解人力資源有效性。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，企業(yè)里其他部門(mén)滿(mǎn)意與否，決定了人力資源管理是否有效。從這個(gè)角度出發(fā)，人力資源部門(mén)走向了一個(gè)純粹的服務(wù)部門(mén)或后勤部門(mén)，力圖發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，并迅速解決問(wèn)題。

表1 人力資源效能相關(guān)的主要流派及其定義

另一種是從人力資源活動(dòng)產(chǎn)出的角度來(lái)理解人力資源有效性。對(duì)于“產(chǎn)出”，大多是基于傳統(tǒng)人力資源管理模式對(duì)于選用育留各大職能的分工。例如，招聘要達(dá)成多大范圍的招募、多高效率的甄選、多少比例的融入期留存等。從這個(gè)角度出發(fā)，人力資源部門(mén)更容易建立自己的專(zhuān)業(yè)性，但這里的專(zhuān)業(yè)目標(biāo)始終是“人力資源管理專(zhuān)業(yè)的目標(biāo)”，與公司的績(jī)效沒(méi)有直接的關(guān)系。

二是人力資源效能（HR Efficiency），指人力資源管理作為一門(mén)生意來(lái)計(jì)量的投產(chǎn)比，這是筆者一直堅(jiān)持的人效的定義。具體來(lái)說(shuō)，就是將經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)與人力單位相聯(lián)系，計(jì)算出不同人力的投入是否產(chǎn)出了相應(yīng)效果。更簡(jiǎn)單地說(shuō)，財(cái)務(wù)或市場(chǎng)結(jié)果除以人力單位，就是力效指標(biāo)。這是最剛性的指標(biāo)，也最能彰顯人力資源職能的價(jià)值。

人力資源有效性和人力資源效能非常容易混淆，國(guó)內(nèi)的文獻(xiàn)大多將HR Effectiveness翻譯為“人力資源效能”，這種誤會(huì)一直延續(xù)到了今天。但從我們的觀察來(lái)看，老板對(duì)于人力資源效能的認(rèn)知一直是“投產(chǎn)比”，產(chǎn)生誤會(huì)的反而是人力資源專(zhuān)業(yè)人士們（HR從業(yè)者、外部咨詢(xún)、學(xué)術(shù)界）。

■ 為什么要關(guān)注人效？ ■

實(shí)際上，從2012年底開(kāi)始，人效一詞突然引起了實(shí)踐界的高度關(guān)注?；厮莓?dāng)時(shí)的環(huán)境，將人效作為自己的“考卷”，似乎是一部分先知先覺(jué)的HR在“帶節(jié)奏”。但他們并非無(wú)事生非，而是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的環(huán)境沖擊下確實(shí)感受到了兩種壓力。

老板帶來(lái)的壓力 一方面是來(lái)自外部的壓力，通過(guò)老板傳遞給了HR。大多數(shù)老板都堅(jiān)信組織能力是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵，他們未必能夠說(shuō)清楚其中的機(jī)制，卻將其視為“公理”。這導(dǎo)致他們?cè)诿鎸?duì)外界壓力時(shí)，會(huì)倒逼組織能力的提升。

2012年正是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)如火如荼的時(shí)代，當(dāng)時(shí)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化無(wú)常，企業(yè)在商業(yè)邏輯迭代中，很容易迷失自己，任何一個(gè)巨頭曾經(jīng)的成功都可能成為自己進(jìn)化的牽絆。這樣的環(huán)境下，老板的壓力可想而知。

此時(shí)，企業(yè)需要的不是按部就班的秩序，而是一種柔性（flexible）組織能力，能夠快速適應(yīng)環(huán)境變化。于是，老板們也轉(zhuǎn)變了對(duì)HR的要求，他們不再滿(mǎn)足于HR們僅貢獻(xiàn)秩序，而是要求HR們帶來(lái)結(jié)果——組織能力發(fā)生變化。其實(shí)，打造組織能力也是HR們一直主張自己的價(jià)值所在，但這一概念的虛無(wú)又好似科學(xué)界的以太（電磁波傳遞的媒介，最終被證明不存在）。如何量化組織能力？人效似乎是一個(gè)再好不過(guò)的選擇。組織能力出色，人力資源管理系統(tǒng)自然高效，兩者幾乎是可以畫(huà)上等號(hào)的。于是，老板們拾起了這一概念，以人效要求倒逼HR改變。

筆者曾舉過(guò)一個(gè)黑箱模型的例子（圖2）。企業(yè)好比一個(gè)裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產(chǎn)出績(jī)效。由于組織能力很難測(cè)量，我們只能通過(guò)一個(gè)機(jī)制來(lái)驗(yàn)證。組織能力強(qiáng)，黑箱成為放大器，小資源投入帶來(lái)大回報(bào)；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來(lái)小回報(bào)。如果我們將人力資源視為最重要的資源，那么人效就是企業(yè)組織能力的最佳代言。

業(yè)務(wù)部門(mén)帶來(lái)的壓力 另一方面是來(lái)自?xún)?nèi)部的壓力，這類(lèi)壓力通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)傳遞到了HR。經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化無(wú)常，組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元也需要適應(yīng)這些變化。于是，他們要求“失控”，需要更大的授權(quán)下沉、更多的資源配置，以便在前線(xiàn)靈活作戰(zhàn)。

2010年，凡客誠(chéng)品因?yàn)楫?dāng)年的復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)300%，將2011年度的增長(zhǎng)目標(biāo)定到500%。于是，各個(gè)業(yè)務(wù)單元開(kāi)始瘋狂儲(chǔ)備人才，又按照公司的思路瘋狂增加商品品類(lèi)，甚至為了追逐業(yè)績(jī)，引入了電飯煲、拖把、避孕套等產(chǎn)品，造成了龐大的庫(kù)存，將凡客拖入險(xiǎn)境。這一輪的瘋狂中，凡客HR毫無(wú)作為，唯一的成績(jī)就是為公司招入了這些瘋狂的細(xì)胞。的確，你可以把這些歸咎于老板陳年的冒進(jìn)，但如果此時(shí)HR們能夠?yàn)槔习宀纫荒_剎車(chē)呢？你可以說(shuō)HR在老板面前沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)，但是如果HR有了人力資源效能這個(gè)溝通工具，是不是會(huì)更會(huì)有說(shuō)服力呢？

老板們對(duì)于人力資源部門(mén)的要求永遠(yuǎn)是“管而不死，放而不亂”，但現(xiàn)實(shí)的結(jié)果往往是“一管就死，一放就亂”。因?yàn)?，HR們與業(yè)務(wù)單元始終會(huì)存在信息不對(duì)稱(chēng)。極端一點(diǎn)，業(yè)務(wù)單元可以編造無(wú)數(shù)個(gè)理由來(lái)申請(qǐng)編制和人工成本，而按照傳統(tǒng)的預(yù)算審批邏輯，HR們不可能實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的精準(zhǔn)配置。如何去解決這道難題？人效就是最佳標(biāo)尺。這類(lèi)指標(biāo)以投產(chǎn)比為口徑，基于產(chǎn)出的預(yù)期來(lái)核定投入，對(duì)于人力資源這門(mén)“生意”錙銖必較，可以穩(wěn)健又積極地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。