杜瑩芬

中國國企管理創(chuàng)新歷經(jīng)五個(gè)發(fā)展階段

新中國成立71年來，國有企業(yè)從建立到改革，取得了巨大的發(fā)展成就。在發(fā)揮對(duì)整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的支撐作用、對(duì)市場(chǎng)的強(qiáng)大影響力和創(chuàng)新型國家建設(shè)中起到了不可替代的作用。國企管理創(chuàng)新活動(dòng)一直具有顯著的時(shí)代特征。國有企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展目標(biāo)的轉(zhuǎn)變推動(dòng)著國有企業(yè)管理的變革，體制變遷、國企改革、市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)進(jìn)步共同影響，并推動(dòng)著我國國有企業(yè)管理創(chuàng)新的發(fā)展。

我們嘗試將國有企業(yè)管理創(chuàng)新分為五個(gè)階段：

第一階段：改革放之前（1949-1978）。20世紀(jì)50年代的車間班組核算、60年代的資金成本歸口分級(jí)管理、70年代大慶油田的內(nèi)部結(jié)算，尤其是1961年被毛澤東主席被譽(yù)為“鞍鋼憲法”的“兩參一改三結(jié)合”的思想，作為我國工業(yè)企業(yè)實(shí)行民主管理的重要經(jīng)驗(yàn)，在我國社會(huì)主義企業(yè)管理制度的探索過程中發(fā)揮了重要的作用。但這一時(shí)期國有企業(yè)只是作為國民經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)部門在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)揮作用，并未真正具有企業(yè)的基本特征，即獨(dú)立法人、經(jīng)營性和盈利性。

第二階段：20世紀(jì)80年代（1978-1991）。改革開放初期，作為經(jīng)濟(jì)體制改革中心環(huán)節(jié)的國有企業(yè)改革是從“放權(quán)讓利”開始的，包括1980年的利改稅，國家與企業(yè)的關(guān)系發(fā)生了較大變化。指令性生產(chǎn)計(jì)劃大幅減少。國家急于消除經(jīng)濟(jì)發(fā)展停滯的狀況，盡快增加生產(chǎn)，保障供給。企業(yè)管理的重點(diǎn)就是建章立制，加強(qiáng)管理基礎(chǔ)工作，恢復(fù)生產(chǎn)秩序。國家對(duì)企業(yè)實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的建立，引導(dǎo)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理，加速技術(shù)進(jìn)步和提高經(jīng)濟(jì)效益。80年代后期，國企改革的目標(biāo)是增強(qiáng)企業(yè)的活力，成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的社會(huì)主義商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者。

從市場(chǎng)供求關(guān)系看，除了個(gè)別年份，整個(gè)80年代我國經(jīng)濟(jì)處于一個(gè)高增長(zhǎng)時(shí)期，短缺經(jīng)濟(jì)是這一時(shí)期的重要特征。但另一方面，生產(chǎn)要素市場(chǎng)供給極度短缺，不僅嚴(yán)重制約著國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張，也嚴(yán)重限制了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)。所以“挖潛增效”的集約經(jīng)營方式成為企業(yè)管理創(chuàng)新的主要目標(biāo)，也決定了國有管理創(chuàng)新的主要領(lǐng)域?yàn)榻?jīng)濟(jì)責(zé)任制、成本管理和質(zhì)量管理。

典型代表是首鋼的投入產(chǎn)出總承包、邯鋼的“模擬市場(chǎng)核算、成本否決法”。但總體來看，這一時(shí)期國企管理創(chuàng)新的一個(gè)重要內(nèi)容還是管理的重新啟蒙階段，追蹤、學(xué)習(xí)、模仿國外先進(jìn)管理手段和方法。

20、30年代美國福特制、60年代優(yōu)選法，日本70年代TQC、看板管理等，不同時(shí)代、不同國家的管理方法同時(shí)涌入我國。我國企業(yè)通過學(xué)習(xí)TQC、量本利分析等18種管理工具，用現(xiàn)代管理思想和價(jià)值規(guī)律替換計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下形成的管理觀念和習(xí)慣做法。但國有企業(yè)需要解決的主要問題還是市場(chǎng)觀念的問題，觀念的轉(zhuǎn)變是頭等大事。這一時(shí)期，也有一些企業(yè)開始了人事制度和分配制度改革的探索。

第三階段：20世紀(jì)90年代（19922000）。1992年中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制目標(biāo)正式確立，我國加大了改革開放的進(jìn)程，計(jì)劃、投資、稅收、金融、外匯領(lǐng)域全面改革。80年代初至90年代，三資企業(yè)、私營個(gè)體經(jīng)濟(jì)和蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)蓬勃發(fā)展，逐步打破了國有企業(yè)壟斷經(jīng)營的局面，國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。

在經(jīng)歷了1993-1994年兩年高達(dá)兩位數(shù)的通貨膨脹后，我國經(jīng)濟(jì)逐步由短缺走向過剩，國有企業(yè)體制機(jī)制與市場(chǎng)不相容的矛盾進(jìn)一步突出，背負(fù)冗員、債務(wù)和社會(huì)福利負(fù)擔(dān)的國有企業(yè)，陷入嚴(yán)重虧損的境地，創(chuàng)新是企業(yè)唯一的選擇。

1996年國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點(diǎn)開始啟動(dòng)，開始了三項(xiàng)制度改革，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，實(shí)施資本運(yùn)營和面向市場(chǎng)的管理創(chuàng)新。北京貴友大廈轉(zhuǎn)變服務(wù)觀念、提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)行“購物零風(fēng)險(xiǎn)”管理。兗礦集團(tuán)按照“不搞翻牌公司，不做表面文章”的指導(dǎo)思想以董事會(huì)建設(shè)為重點(diǎn)，抓住公司制的核心，積極探尋了在國有獨(dú)資公司體制下逐步完善法人治理結(jié)構(gòu)的途徑。浙江三獅水泥股份有限公司通過聚集社會(huì)資本，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，兼并“休克魚”，實(shí)行跨地區(qū)、跨所有制低成本擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，這也是早期混合所有制的探索。上汽集團(tuán)推行一體化外包管理，市場(chǎng)化運(yùn)作，重組非核心業(yè)務(wù)，提高集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。中國聯(lián)合通信有限公司在治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理等方面進(jìn)行了一系列的配套改革和創(chuàng)新，建立了符合“兩國三地”法律環(huán)境和證券監(jiān)管要求、并適應(yīng)境內(nèi)電信運(yùn)營需要的公司組織架構(gòu)和管理模式，通過大規(guī)模境內(nèi)外多元化融資和資本運(yùn)作，解決網(wǎng)絡(luò)建設(shè)巨額資金，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展。

第四階段：21世紀(jì)初（2001-2008）。以中國加入WTO為契機(jī)，中國企業(yè)管理加快了與國際接軌的步伐。這一階段，國有企業(yè)的改制仍然是管理創(chuàng)新的主題之一。大型國有企業(yè)分離廠辦大集體的方案設(shè)計(jì)與實(shí)施，區(qū)域性劣勢(shì)國有企業(yè)集中托管與市場(chǎng)化退出等，都是國企改革和管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容。此外，企業(yè)管理的信息化以及如何實(shí)現(xiàn)資源和環(huán)境約束下的創(chuàng)新發(fā)展成為企業(yè)創(chuàng)新的主題。這一時(shí)期，清潔生產(chǎn)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新，流程再造、基于信息平臺(tái)的管理創(chuàng)新成果豐碩。

陜鼓集團(tuán)盡力擺脫傳統(tǒng)制造業(yè)靠“拼體力、拼設(shè)備”的發(fā)展路子，探索一條依靠自主創(chuàng)新和科學(xué)管理的新發(fā)展模式。不是投資于技術(shù)含量低的零部件或者單臺(tái)機(jī)械的生產(chǎn)制造，僅靠賣力氣、賣產(chǎn)品賺錢，而是占領(lǐng)了技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)、金融服務(wù)、設(shè)備成套、系統(tǒng)集成、工程承包等高端市場(chǎng)，直至為客戶提供整體的問題解決方案。同時(shí)，利用掌握的大量裝備制造企業(yè)高端經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，靠技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)、品牌去獲取高額利潤。

上海實(shí)業(yè)將拓展海外經(jīng)濟(jì)的角色定位在整合產(chǎn)業(yè)鏈上，通過整合內(nèi)外部資源，打造集國際投資、國際采購、國際商貿(mào)服務(wù)等于一體，產(chǎn)品鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、貿(mào)易鏈和服務(wù)鏈比較完整，具有知識(shí)密集、管理密集、服務(wù)密集、資金密集等特點(diǎn)的現(xiàn)代跨國公司，也就是國際經(jīng)貿(mào)集成商。國際經(jīng)貿(mào)集成商要完善能夠支撐海外經(jīng)濟(jì)發(fā)展的跨國經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，并通過經(jīng)營創(chuàng)新提升全球供應(yīng)鏈綜合運(yùn)作能力和國際競(jìng)爭(zhēng)力，從而在連接境內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)中起到關(guān)鍵性的組織和服務(wù)作用，成為組織國內(nèi)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品（服務(wù)）“走出去”的最重要載體和通道。

大唐移動(dòng)通信設(shè)備有限公司積極開展以中國第三代通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)化為導(dǎo)向的知識(shí)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營管理，打破國際技術(shù)壟斷局面、搶占國際技術(shù)制高點(diǎn)。在全力推進(jìn)TD-SCDMA系統(tǒng)及終端產(chǎn)品大規(guī)模商用化工作的同時(shí)，注重中間技術(shù)成果的授權(quán)許可;充分利用技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)空間兩個(gè)資源優(yōu)勢(shì)，促成TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的成立，并推動(dòng)形成完整的行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

大慶油田在半個(gè)多世紀(jì)的建設(shè)發(fā)展歷程中，堅(jiān)持科技自主創(chuàng)新，逐步形成了一整套非均質(zhì)多油層大型陸相砂巖油田的勘探開發(fā)地質(zhì)理論及技術(shù)系列，持續(xù)自主創(chuàng)新，形成了具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的地質(zhì)理論和配套技術(shù)，帶來了大慶油田勘探開發(fā)水平的不斷攀升。

第五階段：國際金融危機(jī)之后（2009年以來）。中國企業(yè)加快了“走出去”的步伐，國際化水平不斷提高。與此同時(shí)，環(huán)境的不確定性與投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也不斷加大。互聯(lián)網(wǎng)改變了交易和消費(fèi)的形式、影響了組織邊界和企業(yè)生態(tài)，促進(jìn)了企業(yè)間的協(xié)作，提高了企業(yè)生產(chǎn)率，“互聯(lián)網(wǎng)+”與制造業(yè)的深度融合，推動(dòng)了企業(yè)的創(chuàng)新。

這一時(shí)期的管理創(chuàng)新實(shí)踐包括國有資本運(yùn)營公司市場(chǎng)化運(yùn)作管理、供應(yīng)鏈金融平臺(tái)建設(shè)與管理，以價(jià)值鏈協(xié)同為導(dǎo)向的精益生產(chǎn)管理、以提高業(yè)主滿意度為目標(biāo)的精細(xì)化服務(wù)管理、基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈集成服務(wù)管理、海外技術(shù)服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控、國際化企業(yè)基于共享服務(wù)的全球財(cái)務(wù)管理、集成式產(chǎn)品開發(fā)管理、科研院所創(chuàng)新鏈與產(chǎn)業(yè)鏈融合管理、基于兩化融合的大規(guī)模定制管理、農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)肉菜流通追溯信息管理等。

回顧國有企業(yè)70年的管理創(chuàng)新歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)，體制機(jī)制和環(huán)境條件是管理創(chuàng)新的動(dòng)力來源;科學(xué)地診斷出企業(yè)的問題，抓準(zhǔn)管理創(chuàng)新的節(jié)點(diǎn)是管理創(chuàng)新取得成功的關(guān)鍵;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重視與強(qiáng)有力的組織保障是管理創(chuàng)新得以順利、持續(xù)、深入開展的必要條件;企業(yè)創(chuàng)新文化的培育是管理創(chuàng)新得以順利展開和提高成效的不可或缺的基礎(chǔ)。

管理具有二重性，既有與生產(chǎn)力相適應(yīng)的自然屬性，又有與生產(chǎn)關(guān)系相適應(yīng)的社會(huì)屬性。體制機(jī)制、技術(shù)進(jìn)步、宏觀經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)環(huán)境分別從自然屬性和社會(huì)屬性兩個(gè)維度推動(dòng)著國有企業(yè)的管理創(chuàng)新，并影響著企業(yè)管理的發(fā)展方向和創(chuàng)新內(nèi)容。

體制機(jī)制變革仍是國企管理創(chuàng)新的重要條件

總體來看，國有企業(yè)管理創(chuàng)新仍然效能不足，主動(dòng)創(chuàng)新的意愿不強(qiáng)。

創(chuàng)新的原動(dòng)力來自于外部環(huán)境的壓力、體制的變革或政策的推動(dòng)。體制機(jī)制變革仍然是管理創(chuàng)新的一個(gè)重要條件。

國有企業(yè)定位不清、性質(zhì)不明、多元目標(biāo)成為企業(yè)發(fā)展的掣肘。

由于國有企業(yè)分類改革不徹底，部分國有企業(yè)功能定位不清晰，部分國企功能錯(cuò)位，導(dǎo)致國有資本布局不合理。國有資本布局戰(zhàn)線太長(zhǎng)，造成競(jìng)爭(zhēng)性國企經(jīng)濟(jì)效益不高，而公益性國企社會(huì)功能則發(fā)揮不足。

中國已經(jīng)深度融入國際經(jīng)貿(mào)關(guān)系之中。嚴(yán)格的國際經(jīng)貿(mào)規(guī)則給我國國有企業(yè)國際化發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)，國有企業(yè)對(duì)此需要主動(dòng)做出適應(yīng)性調(diào)整甚至前瞻性變革。國有企業(yè)的國際發(fā)展空間和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)行為，對(duì)完善政企關(guān)系，尤其是國有企業(yè)與政府間保持獨(dú)立的財(cái)務(wù)關(guān)系提出了更高的要求。迫切需要通過徹底的分類改革，明確國企功能定位，對(duì)國企商業(yè)性業(yè)務(wù)，推進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)中性原則，提升競(jìng)爭(zhēng)性國企內(nèi)在效率和經(jīng)濟(jì)效益水平。加快產(chǎn)權(quán)改革步伐，將國資主要集中于關(guān)系國計(jì)民生的戰(zhàn)略性和公益性行業(yè)，實(shí)現(xiàn)非競(jìng)爭(zhēng)性國企的公益性功能。

深化國企改革，加快國有企業(yè)分類改革和分類監(jiān)管的步伐，在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域倡導(dǎo)公平競(jìng)爭(zhēng)、消除所有制歧視。

根據(jù)不同類型國企的功能定位差異，實(shí)施分類改革與分類監(jiān)管。通過分類改革，明確國企功能定位。應(yīng)合理區(qū)分國有企業(yè)中以盈利為目標(biāo)的商業(yè)活動(dòng)和以公共利益為目標(biāo)的非商業(yè)活動(dòng)，對(duì)于不同性質(zhì)的企業(yè)和不同屬性的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行差異化監(jiān)管。對(duì)國企商業(yè)性業(yè)務(wù)推進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)中性原則，才能實(shí)現(xiàn)非競(jìng)爭(zhēng)性國企的公益性功能，并提升競(jìng)爭(zhēng)性國企內(nèi)在效率和經(jīng)濟(jì)效益水平。

競(jìng)爭(zhēng)中性原則有利于公平市場(chǎng)環(huán)境的構(gòu)建，使國有企業(yè)成為更加純粹的市場(chǎng)主體，保障企業(yè)的健康發(fā)展。同時(shí)，主動(dòng)落實(shí)“兩個(gè)中性”原則，也有利于我國國有企業(yè)作為純粹的市場(chǎng)主體在“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施中被其他國家所認(rèn)可。對(duì)一些具有“普遍服務(wù)”性、公益性、受監(jiān)管壟斷企業(yè)等采取合理豁免措施，不受競(jìng)爭(zhēng)中性原則規(guī)制。

國企改革將在國企混改、重組整合、國資監(jiān)管體制改革等方面進(jìn)入新階段。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)類國企，遵守競(jìng)爭(zhēng)中性原則，改革重點(diǎn)在于通過混合所有制改革等方式，合理調(diào)整國有資本布局，國有經(jīng)濟(jì)有進(jìn)有退，把有限的國有資本集中到關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的行業(yè)和領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)國有資本收益最大化;對(duì)于特殊功能類國企，應(yīng)在進(jìn)一步完善國資布局基礎(chǔ)上，通過企業(yè)功能定位調(diào)整明確主業(yè)，以完成國家專項(xiàng)任務(wù)為核心;對(duì)于其中可商業(yè)化部分，參考競(jìng)爭(zhēng)類加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，盡量分別核算各自成本收益，保證競(jìng)爭(zhēng)類業(yè)務(wù)獲得可接受的利潤水平;對(duì)于公共服務(wù)類國企，改革重點(diǎn)在于提升公共產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量和效率，加強(qiáng)價(jià)格、成本等監(jiān)管，以公益性目標(biāo)而非經(jīng)濟(jì)效益為重點(diǎn)。

不同類型國有企業(yè)在經(jīng)營目標(biāo)上存在明顯差異，應(yīng)實(shí)施差異化薪酬激勵(lì)制度。深化國有企業(yè)三項(xiàng)制度改革、深化國有資本授權(quán)經(jīng)營體制改革、國資委要從管人管事轉(zhuǎn)到管理國有資本上來。深化電力行業(yè)改革、石油石化、鐵路、通信和軍工行業(yè)改革，加快推進(jìn)壟斷企業(yè)的改革。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)性國企，其高管任命應(yīng)遵循市場(chǎng)化原則，取消行政級(jí)別，高管薪酬激勵(lì)適應(yīng)市場(chǎng)化規(guī)則，主要通過競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)理人市場(chǎng)決定高管聘任與薪酬水平。實(shí)施任期制與契約化管理，定期開展業(yè)績(jī)考核，根據(jù)結(jié)果決定是否繼續(xù)任職，確保管理人員“能進(jìn)能出”“能上能下”。

“十四五”期間國企管理創(chuàng)新再出發(fā)

全面建成小康社會(huì)后，我們將開啟全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國家新征程。黨的十八屆五中全會(huì)提出了創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念。創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力。在12項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)中，創(chuàng)新被放在了我國現(xiàn)代化建設(shè)全局的核心地位，科技自立自強(qiáng)作為國家發(fā)展戰(zhàn)略支撐，擺在各項(xiàng)規(guī)劃任務(wù)的首位。《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十四個(gè)五年規(guī)劃和二。三五年遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議》突出強(qiáng)調(diào)了國有企業(yè)的地位與作用。國有企業(yè)要在在構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局中發(fā)揮龍頭作用。

《國企改革三年行動(dòng)方案（2020-2022年）》的出臺(tái)，明確今后三年是國企改革關(guān)鍵階段，標(biāo)志著國有企業(yè)改革向縱深發(fā)展，進(jìn)入決定性的三年，要“可衡量、可考核、可檢驗(yàn)、要辦事”為國有企業(yè)改革三年行動(dòng)定準(zhǔn)了基調(diào)。抓重點(diǎn)、補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)，推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，“十四五”期間國有企業(yè)管理創(chuàng)新也應(yīng)邁上一個(gè)新的臺(tái)階。

以顧客為中心重構(gòu)管理流程，探索培育企業(yè)持續(xù)變革的能力，培育快速適應(yīng)環(huán)境變化的能力。

隨著新技術(shù)、新的商業(yè)模式層出不窮，消費(fèi)者需求越來越多元化、多樣化、個(gè)性化，世界競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，這些對(duì)企業(yè)快速適應(yīng)環(huán)境的變化提出更高的要求。特別是發(fā)展中國家的后發(fā)企業(yè)，由于自身資源基礎(chǔ)薄弱，人力、物力、財(cái)力比較貧乏，發(fā)展中國家的企業(yè)不僅要面臨更加動(dòng)蕩的環(huán)境因素和市場(chǎng)因素，還要面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行的壓力等。

因此，如何應(yīng)對(duì)全球市場(chǎng)環(huán)境的變化，提高自身適應(yīng)市場(chǎng)的能力，是每一個(gè)后發(fā)企業(yè)應(yīng)該重視的重要課題。如果一個(gè)企業(yè)不能很快地適應(yīng)環(huán)境的變化，不能很快地調(diào)整企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)、流程、制度、組織慣例，就很難形成長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前我國的一些企業(yè)，特別是一些成立時(shí)間比較早、規(guī)模較大的國有企業(yè)，由于體制機(jī)制以及組織結(jié)構(gòu)等方面的問題，沒有培育出持續(xù)變革的能力，因此無法快速適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，面臨著被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)。

突破核心技術(shù)或關(guān)鍵技術(shù)，尋求中國企業(yè)在全球價(jià)值鏈的地位提升。

擁有能滿足市場(chǎng)需要和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心關(guān)鍵技術(shù)，是中國企業(yè)制造出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、奠定市場(chǎng)供應(yīng)鏈主導(dǎo)地位的關(guān)鍵。

首先，對(duì)核心零部件進(jìn)行高強(qiáng)度研發(fā)，形成不可替代的核心產(chǎn)品。

其次，對(duì)系統(tǒng)技術(shù)和關(guān)聯(lián)技術(shù)高強(qiáng)度研發(fā)，整合上下游，控制產(chǎn)業(yè)鏈。系統(tǒng)整合資源，全面滿足客戶需求，增強(qiáng)高端經(jīng)營能力。企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，其實(shí)就是對(duì)各種資源進(jìn)行有效控制和系統(tǒng)配置的過程。對(duì)資源的認(rèn)識(shí)、挖掘、控制、運(yùn)用資源的能力，決定了企業(yè)能否持續(xù)贏得市場(chǎng)、獲得訂單、滿足客戶需求、解決問題的能力。在與國際對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中，提高資源意識(shí)和經(jīng)營資源的能力，構(gòu)建企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

最后，與重點(diǎn)客戶戰(zhàn)略合作，獲取穩(wěn)定的市場(chǎng)資源;與重點(diǎn)配套商戰(zhàn)略合作，獲取強(qiáng)有力的配套支持;與重點(diǎn)外協(xié)廠商戰(zhàn)略合作，向虛擬制造轉(zhuǎn)移，實(shí)施虛擬制造，推進(jìn)企業(yè)向價(jià)值鏈的高端轉(zhuǎn)移;與金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略合作，做好財(cái)務(wù)管理和金融服務(wù)對(duì)現(xiàn)有資金加強(qiáng)合理組合，以獲得最大的理財(cái)收益。同時(shí)，注意防范匯率變化帶來的風(fēng)險(xiǎn);與原材料供應(yīng)商戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)原材料“零庫存”管理;與科研機(jī)構(gòu)開展戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)。

國有企業(yè)擁有資源和人才優(yōu)勢(shì)，但創(chuàng)新動(dòng)力和能力仍然沒有得到充分的發(fā)揮。為進(jìn)一步激發(fā)國有企業(yè)科技人才的創(chuàng)新熱情，提升企業(yè)整體創(chuàng)新績(jī)效，應(yīng)在關(guān)注資本運(yùn)作、產(chǎn)權(quán)管理等重大問題的基礎(chǔ)上著眼細(xì)節(jié)，建立更完善的機(jī)制以便對(duì)科技人員的創(chuàng)新行為及時(shí)進(jìn)行激勵(lì);要繼續(xù)完善對(duì)國有企業(yè)管理者的績(jī)效考核模式，給予他們更大的空間走出國有企業(yè)自己的創(chuàng)新之路。

編輯/戎支華