嚴(yán)一力 李智

摘 要：隨著近年我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，與此同時(shí)也加快了市場經(jīng)濟(jì)體制的完善進(jìn)程，各大集團(tuán)企業(yè)數(shù)量也因此增多，這對推動(dòng)我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展而言具有積極性意義。但在對集團(tuán)企業(yè)資金管理時(shí)，存在資金管理比較分散，不利于企業(yè)健康發(fā)展，嚴(yán)重情況下還可能增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，在這樣的背景下衍生出資金集中管理模式，就此本文首先分析當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀，然后提出幾點(diǎn)財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金集中管理模式的應(yīng)用策略，旨在通過以此能夠?yàn)橄嚓P(guān)人士提供有價(jià)值的參考。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)結(jié)算;資金;集中管理

前言：就當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)發(fā)展模式來看，隨著經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，其就會(huì)設(shè)立若干個(gè)子成員單位，而對于成員單位的資金通常采取分散式管理，這種管理模式雖然能夠保證子成員單位能夠獨(dú)立配置資金，但對于總集團(tuán)企業(yè)而言，對財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合管理時(shí)帶來一定的難題，因此采取資金集中管理具有一定的必要性，就此本文對財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金集中管理模式進(jìn)行探討，具有一定的現(xiàn)實(shí)研究意義。

一、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

（一）監(jiān)管力度有待提升

基于當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域發(fā)展現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)在進(jìn)行資金管理過程中，或多或少的都存在資金管理缺陷問題，資金運(yùn)作與資金管理兩者處于獨(dú)立狀態(tài)。集團(tuán)中的公司對于企業(yè)資金的監(jiān)管力度不夠嚴(yán)格，在這種管理背景下，很容易出現(xiàn)一些成員單位在進(jìn)行資金管理時(shí)出現(xiàn)挪用資金情況，母公司對于子公司的資金流向不了解，不能在第一時(shí)間掌握子公司資金使用情況[1]。長此以往，就會(huì)使得成員單位資金流向出現(xiàn)異常問題，以上問題也就在很大程度上加大了集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）戶頭管理比較散亂

從整體上來看，當(dāng)前我國各大集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀，存在資金管理比較散亂情況，成員單位在進(jìn)行資金管理過程中采取多頭開戶的方式，以分散的形式管理和使用資金，基于這種資金管理問題，集團(tuán)企業(yè)無法了解當(dāng)前成員單位的資金管理情況，不能對現(xiàn)有資金進(jìn)行合理配置。除以上之外，出現(xiàn)成員單位資金管理散亂問題，不排除企業(yè)投資盲目這一原因，成員單位在針對集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的相關(guān)投資決策時(shí)，沒有對投資可行性進(jìn)行全面分析，也沒有將當(dāng)前企業(yè)中資金情況考慮其中，存在隨意性態(tài)度，從而導(dǎo)致決策出現(xiàn)錯(cuò)誤，以上為集團(tuán)企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。

（三）不重視資金整體管理

就當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展現(xiàn)狀來看，存在各成員單位之間實(shí)力不均衡現(xiàn)象，這種現(xiàn)象也就使得其中一些單位發(fā)展相對比較好，經(jīng)濟(jì)實(shí)力也非常強(qiáng)，閑置性的資金也相對比較多;反之也會(huì)存在部分單位發(fā)展稍弱一些，資金緊張等情況?；谝陨?，對于經(jīng)濟(jì)實(shí)際比較強(qiáng)的單位，在進(jìn)行投資決策時(shí)所需要的資金非常充足，無需外部融資來推動(dòng)自身發(fā)展[2];對于發(fā)展較弱的單位，因其對于資金償還能力比較差，因此在進(jìn)行投資決策時(shí)，很難通過外部融資的方式籌集資金。如果長期處于上述發(fā)展?fàn)顟B(tài)，實(shí)力較強(qiáng)的單位發(fā)展會(huì)更好，而實(shí)力較弱的單位就會(huì)因此更加困難，不利于集團(tuán)未來健康有序發(fā)展。從資金管理的角度進(jìn)行分析，集團(tuán)企業(yè)采取資金集中管理模式開展資金管理，以此促使各成員單位之間的發(fā)展相對均衡化。

二、財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金集中管理模式的應(yīng)用

就當(dāng)前財(cái)務(wù)結(jié)算中所應(yīng)用的業(yè)務(wù)模式來看，資金集中管理模式就是基于同一家銀行的前提下，集團(tuán)企業(yè)開設(shè)一個(gè)賬戶（即收入戶）;各成員單位開設(shè)一個(gè)賬戶（即支出戶）。各自成員單位在運(yùn)營期間獲取的盈利資金，以自動(dòng)歸集的形式定期將資金轉(zhuǎn)入到集團(tuán)企業(yè)的收入戶中;對于子成員單位在運(yùn)營期間所需要的資金，應(yīng)由總集團(tuán)對此進(jìn)行審批，完成審批后，再由總集團(tuán)將自己下發(fā)至需要的子成員單位的支出賬戶中，對資金采取集中化管理，以上也就是當(dāng)前應(yīng)用比較常見的“統(tǒng)收統(tǒng)支，收支兩條線”財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金管理模式。

（一）優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金集中管理流程

其一，對當(dāng)前現(xiàn)有的管理流程重新梳理，對于流程中存在的缺陷和不足之處，應(yīng)對此重新界定，集團(tuán)企業(yè)中所有銀行賬戶都應(yīng)該由資金中心進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)管工作，根據(jù)規(guī)章制度和管理流程進(jìn)行資金劃撥，并與集團(tuán)企業(yè)中的預(yù)算部門共同配合合理進(jìn)行資金支配，在整個(gè)管理過程中，所有人都沒有權(quán)利干涉子成員單位中的預(yù)留資金，且集團(tuán)中所有成員單位在開設(shè)銀行賬戶或者注銷銀行賬戶時(shí)，都需要向財(cái)務(wù)結(jié)算中心進(jìn)行報(bào)備。

其二，將商業(yè)銀行搭建的平臺(tái)資金管理功能挖掘出來，以此對集團(tuán)企業(yè)中的資金進(jìn)行集中化的管理，借助平臺(tái)的優(yōu)勢，將資金監(jiān)控、自主網(wǎng)銀對賬等功能應(yīng)用于子成員單位資金管理中。集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)該積極與商業(yè)銀行等一些金融性機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，應(yīng)用金融機(jī)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、平臺(tái)等對集團(tuán)企業(yè)自身的資金進(jìn)行結(jié)算、票據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等多方面集中管理。

（二）建立資金集中管理控制體系

基于財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金集中管理模式，應(yīng)對此構(gòu)建相應(yīng)的控制體系，以此起到對資金的約束性管理，具體來講：其一，對集團(tuán)企業(yè)中的銀行賬戶進(jìn)行集中管理，根據(jù)“統(tǒng)收統(tǒng)支，收支兩條線”這一基本管理原則，要求成員單位根據(jù)總集團(tuán)規(guī)定要求設(shè)立相應(yīng)的賬戶[3];其二，根據(jù)當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)資金管理實(shí)際建立資金池，集團(tuán)企業(yè)從綜合實(shí)力、服務(wù)優(yōu)勢等多方面決定需要合作的商業(yè)銀行，借助銀行中的平臺(tái)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)資金進(jìn)行歸集管理、設(shè)立資金池，合理配置集團(tuán)現(xiàn)有資金;其三，確定財(cái)務(wù)結(jié)算中心中各項(xiàng)工作崗位的職能要求，除具備基本的結(jié)算、融資等工作內(nèi)容，還要參與至集團(tuán)預(yù)算、運(yùn)營等方面的資金管理工作中，以此更好地將財(cái)務(wù)結(jié)算中心服務(wù)價(jià)值發(fā)揮于集團(tuán)資金集中管理中。

（三）積極應(yīng)用現(xiàn)代化信息管理技術(shù)

其一，當(dāng)今時(shí)代正是互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的時(shí)代，計(jì)算機(jī)技術(shù)也因此得到快速發(fā)展，將計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于集團(tuán)資金集中管理中，能夠幫助其了解當(dāng)前成員單位中的資金使用情況;其二，集團(tuán)企業(yè)還可以根據(jù)資金管理與成員單位建立信息溝通機(jī)制，通過設(shè)立信息平臺(tái)系統(tǒng)，統(tǒng)一管理集團(tuán)子成員單位的財(cái)務(wù)工作，結(jié)合當(dāng)前子成員單位業(yè)務(wù)發(fā)展以及生產(chǎn)鏈現(xiàn)狀進(jìn)行分析，采取針對性的資金流動(dòng)管理模式，通過以上不斷達(dá)成對資金的集中管理目標(biāo)[4]。

（四）以激勵(lì)制度開展資金集中管理

要想順利達(dá)成資金集中管理這一目標(biāo)，其根本就在于資金集中，因此這就要求集團(tuán)企業(yè)結(jié)合自身財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，將子成員單位的資金集中起來開展管理，對此，集團(tuán)公司可通過制定激勵(lì)制度的方式，以此促使子成員單位能夠落實(shí)資金集中管理工作要求，為激勵(lì)子成員單位能夠主動(dòng)進(jìn)行資金集中管理，集團(tuán)企業(yè)可在內(nèi)部設(shè)立資金存款利率，并將其與子成員單位的人員薪酬、管理成效聯(lián)系起來，只有企業(yè)內(nèi)部存款越多，則年終時(shí)集團(tuán)企業(yè)對子成員單位的績效返現(xiàn)也就越多。

總結(jié)：綜上所述，從集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的角度來講，其核心在于資金管理，如何科學(xué)管理資金是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)發(fā)展中需要重點(diǎn)探討的一項(xiàng)問題，以資金集中管理模式對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金管理，是提升其對于資金的管理能力、推動(dòng)自身發(fā)展的重要途徑，對此集團(tuán)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，轉(zhuǎn)變以往傳統(tǒng)模式下的管理觀念，從創(chuàng)造價(jià)值的角度上進(jìn)行思考，構(gòu)建符合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)結(jié)算中心資金集中管理模式。

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