引言：“變了，經(jīng)濟(jì)環(huán)境和商業(yè)邏輯都變了。企業(yè)發(fā)展的根兒，可能也變了，是時(shí)候好好反思了?！?/p>

很多企業(yè)的CEO都向和君表達(dá)過(guò)類似的感慨，也跟我們進(jìn)行了多種形式的探討。作為帶領(lǐng)企業(yè)和員工走向未來(lái)的CEO，該做點(diǎn)什么？如何做？和君咨詢品牌部策劃“如何做一個(gè)合格的CEO”系列專題，對(duì)和君咨詢CEO李向群先生進(jìn)行了采訪，整理成文如下。希望可以給大家?guī)?lái)啟發(fā)和思考。

自從進(jìn)入管理咨詢行業(yè)，十余年來(lái)，我為很多企業(yè)提供了戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務(wù)，國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，各行各業(yè)的企業(yè)基本上都有涉及?，F(xiàn)在我們正處在“十四五”規(guī)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，很多企業(yè)正在緊張地進(jìn)行新戰(zhàn)略周期的規(guī)劃，也經(jīng)常會(huì)有朋友向我咨詢，如何完成一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，或者“十四五”規(guī)劃的思考？我從個(gè)人的職業(yè)習(xí)慣，以及為企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，談?wù)勎覍?duì)戰(zhàn)略的看法。

一、關(guān)于戰(zhàn)略的制定

對(duì)戰(zhàn)略并不熟悉的話，面對(duì)戰(zhàn)略構(gòu)建這樣龐大的命題會(huì)感覺(jué)無(wú)從下手。我建議大家首先要建立起自己對(duì)戰(zhàn)略思考的出發(fā)點(diǎn)，即當(dāng)我們面臨一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展命題的時(shí)候，應(yīng)該明白，我們需要從哪些維度來(lái)思考。這類戰(zhàn)略思考的工具很多，常見(jiàn)的SWOT、BCG矩陣、GE矩陣、和君原創(chuàng)的ECRIM模型等等。我的習(xí)慣是從國(guó)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)、科技與企業(yè)的資源能力四個(gè)角度出發(fā)來(lái)思考。

第一個(gè)角度是國(guó)勢(shì)。國(guó)勢(shì)包含的因素很多，常規(guī)的PEST分析內(nèi)容等最后落腳都在對(duì)于國(guó)勢(shì)的判斷。國(guó)勢(shì)看起來(lái)離企業(yè)很遙遠(yuǎn)，但每一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略都是國(guó)家大戰(zhàn)略下的企業(yè)小戰(zhàn)略。如果不能把握住國(guó)家大勢(shì)，那么很可能會(huì)錯(cuò)失時(shí)代賦予我們的大機(jī)遇。我個(gè)人比較關(guān)注的是中國(guó)的全球化布局、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)力的改變、科技的重要性等等。例如，中國(guó)的全球化布局過(guò)程中，必然產(chǎn)生全球布局的國(guó)際化企業(yè)，這些企業(yè)在全球布局且某種意義上代表中國(guó)的國(guó)家形象、代表中國(guó)的文化輸出，這里面蘊(yùn)含了多少機(jī)遇？中國(guó)的經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)要素，從改革開(kāi)放初期的出口，到新世紀(jì)的投資，到目前越來(lái)越明晰的消費(fèi)，三駕馬車的地位變化又會(huì)帶來(lái)哪些產(chǎn)業(yè)機(jī)遇？這些事情看起來(lái)離企業(yè)很遙遠(yuǎn)，其實(shí)都是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中需要仔細(xì)分析、考慮的問(wèn)題。越是頭部企業(yè)，離國(guó)勢(shì)越近；越是發(fā)展中的企業(yè)，越是要緊緊抓住國(guó)勢(shì)賦予的可能超越的機(jī)會(huì)。

第二個(gè)角度是產(chǎn)業(yè)。和君十六字訣里首先提出來(lái)的四個(gè)字就是“產(chǎn)業(yè)為本”。男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎，企業(yè)怕選錯(cuò)了賽道。根據(jù)國(guó)勢(shì)來(lái)選擇產(chǎn)業(yè)賽道，根據(jù)企業(yè)資源與能力來(lái)選擇產(chǎn)業(yè)賽道等等，核心都在于對(duì)產(chǎn)業(yè)的判斷。通常我們建議企業(yè)選取國(guó)家政策鼓勵(lì)（代表國(guó)家戰(zhàn)略方向）、產(chǎn)業(yè)規(guī)模大且盈利性較好的產(chǎn)業(yè)。如果重新選擇產(chǎn)業(yè)成本太高，那么也應(yīng)該考慮選擇更為有利的細(xì)分領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)賽道選擇非常重要，但選擇以及選擇之后如何在產(chǎn)業(yè)中立足，需要我們對(duì)產(chǎn)業(yè)有深刻的認(rèn)知，這是比較考驗(yàn)戰(zhàn)略制定者水平的。對(duì)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)知絕對(duì)不是找找?guī)啄陙?lái)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模利潤(rùn)數(shù)據(jù)，數(shù)數(shù)行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵事件就可以糊弄的，我們必須具備深度的洞察能力才能夠理解清楚一個(gè)行業(yè)。

第三個(gè)角度是科技?？萍嫉闹匾允菄?guó)勢(shì)決定的。經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、高質(zhì)量發(fā)展等等，都依賴于科技的發(fā)展?？萍嫉陌l(fā)展對(duì)每個(gè)行業(yè)和企業(yè)都將產(chǎn)生巨大的影響。科技在近期實(shí)在是太火熱了，以至于人人都能談?wù)劇按笤莆镆啤薄癆BCD”，“BATJ”、華為等更是成為了科技企業(yè)的代名詞。科技對(duì)整個(gè)社會(huì)、行業(yè)帶來(lái)的影響是無(wú)比巨大的。這些概念、企業(yè)固然重要，但我一直認(rèn)為，如果只盯著這些科技概念，一心想著要成為BATJ或者華為之類的，或者要利用科技來(lái)“顛覆整個(gè)行業(yè)”，恐怕就是舍本逐末了。不同類型的企業(yè)，科技會(huì)起到不同的作用，在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)賽道，就得考慮這個(gè)賽道的市場(chǎng)（客戶）需要什么？如何利用好科技的力量?jī)?yōu)化客戶價(jià)值、優(yōu)化企業(yè)效率？如果市場(chǎng)（客戶）、應(yīng)用場(chǎng)景始終存在（比如乳制品、零售等等），那么科技更可能是產(chǎn)業(yè)的助推劑，而不是“顛覆者”，行業(yè)不會(huì)因?yàn)榭萍嫉某霈F(xiàn)而消失，只會(huì)實(shí)現(xiàn)更高的效率，尤其對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)更是這樣。

第四個(gè)角度是企業(yè)的資源與能力，即面對(duì)每一個(gè)企業(yè)，都應(yīng)該仔細(xì)思考，我有什么？我缺什么？尤其是應(yīng)對(duì)前述國(guó)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)與科技帶來(lái)的機(jī)會(huì)。什么是企業(yè)擁有的良好資源與能力？通常來(lái)看，產(chǎn)業(yè)布局（良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源等）、科技力量、人才隊(duì)伍、資本平臺(tái)、資金實(shí)力、客戶積累（政府關(guān)系）、品牌等都可以視為下一個(gè)戰(zhàn)略周期的底子。此外，優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)、優(yōu)秀的企業(yè)文化（例如創(chuàng)新、凝聚力等）、高效的管理體系等也是我們比較看重的資源或者能力。

當(dāng)企業(yè)的資源能力與大勢(shì)或者目標(biāo)市場(chǎng)相匹配的時(shí)候，戰(zhàn)略的可選擇余地以及可落地性都會(huì)很強(qiáng)，這類企業(yè)也往往是頭部企業(yè)或者市場(chǎng)驕子。但更多的企業(yè)往往只具備小部分的優(yōu)勢(shì)資源與能力，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境與機(jī)遇的時(shí)候就會(huì)顯得力不從心，所以如何設(shè)計(jì)出合理的、可行的實(shí)施路徑就非常重要。

企業(yè)戰(zhàn)略，總體上就是如何把握國(guó)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)和科技的機(jī)遇，如何發(fā)揮企業(yè)的資源能力優(yōu)勢(shì)、補(bǔ)短板，爭(zhēng)取在未來(lái)越來(lái)越艱難的日子里，有更好的發(fā)展。

二、關(guān)于戰(zhàn)略的落地

很多企業(yè)談到戰(zhàn)略，就會(huì)大談企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，視企業(yè)發(fā)展方向?yàn)閼?zhàn)略，這是嚴(yán)重錯(cuò)誤的。戰(zhàn)略方向只是戰(zhàn)略體系中最基礎(chǔ)的部分，戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)才是真正的核心。一個(gè)方向高大上實(shí)現(xiàn)不了，和一個(gè)方向平實(shí)但可以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，選擇哪一個(gè)？如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地？

所以，一個(gè)完整的、能夠落地的戰(zhàn)略規(guī)劃，除了戰(zhàn)略方向、目標(biāo)、業(yè)務(wù)選擇體系等頂層設(shè)計(jì)以外，還需要包括實(shí)施路徑與舉措、保障體系這兩個(gè)大的體系。戰(zhàn)略落地的體系是日常的點(diǎn)滴構(gòu)成的，路徑舉措與保障體系相比于看似高大上的戰(zhàn)略目標(biāo)或者迷人的方向更為重要、更為核心。

戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程完成后，在戰(zhàn)略落地實(shí)施的過(guò)程中，我建議要注重幾個(gè)基本問(wèn)題：

第一是要建立起基本的戰(zhàn)略與日常經(jīng)營(yíng)的勾稽體系，具體內(nèi)容指以戰(zhàn)略（尤其是目標(biāo)、舉措等）為基本出發(fā)點(diǎn)，勾稽年度計(jì)劃、全面預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析、績(jī)效考核等企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)的核心系統(tǒng)。從戰(zhàn)略到計(jì)劃、預(yù)算、考核系統(tǒng)的統(tǒng)一是戰(zhàn)略落地的基本功，然而很多企業(yè)并不會(huì)在這方面花時(shí)間，所以我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施路徑是一套，但年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是另一套，落到全面預(yù)算里面的目標(biāo)值又牛頭不對(duì)馬嘴，最后考核體系完全不體現(xiàn)戰(zhàn)略的核心工作及效果，日常經(jīng)營(yíng)分析、糾偏等行為就是做做樣子，這樣如何能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地？而且這類企業(yè)在目前的形勢(shì)下還不是少數(shù)。

第二是要建立起符合戰(zhàn)略發(fā)展的組織體系，具體內(nèi)容包括適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的組織結(jié)構(gòu)、組織管理模式的合理劃分、對(duì)等的責(zé)權(quán)利體系、層層推進(jìn)落到個(gè)人的考核與利益機(jī)制等等。組織體系的建立不是一件簡(jiǎn)單的事情，可能需要花掉企業(yè)一年甚至數(shù)年的時(shí)間。一個(gè)優(yōu)秀的組織體系能夠強(qiáng)有力地支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在這方面投入時(shí)間和精力，我認(rèn)為是很值得的。

第三是要建立起符合戰(zhàn)略發(fā)展的人才隊(duì)伍。這個(gè)大家應(yīng)該很好理解，因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施不成功，并不是因?yàn)槿狈Y源或者資金，而是缺乏人才。面臨新機(jī)遇或者需要轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)，最難受的是找不到合適的人才來(lái)承接領(lǐng)導(dǎo)人的思路并執(zhí)行到位，而這種人才又無(wú)法在短期內(nèi)通過(guò)培養(yǎng)體系獲得，最后不得不飲恨而去。國(guó)內(nèi)企業(yè)在探索的“戰(zhàn)略型企業(yè)大學(xué)”模式，可能能夠部分緩解戰(zhàn)略落地的人才問(wèn)題。

直接的戰(zhàn)略落地體系、符合戰(zhàn)略發(fā)展要求的組織體系、優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，我認(rèn)為這是戰(zhàn)略落地的基本要求。缺乏這些基本要素的控制，戰(zhàn)略落地就是靠天吃飯，甚至?xí)蔀樾Ρ?h3>三、對(duì)各位CEO的建議

CEO是企業(yè)戰(zhàn)略制定及落地推進(jìn)的核心角色之一。從我自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，建議諸位CEO們：

1、要有明確的方向。走一步看一步只會(huì)將企業(yè)帶向深淵。作為一個(gè)CEO一定要明白企業(yè)的發(fā)展方向，以及如何合理利用公司的資源，分步驟、有計(jì)劃地推進(jìn)。例如，每年有主題、有重大的建設(shè)/項(xiàng)目等等，讓大家能看見(jiàn)整個(gè)公司戰(zhàn)略不斷在落地、推進(jìn)，用一件一件的實(shí)事來(lái)論證戰(zhàn)略落地的可行性。

2、方向明確后要有堅(jiān)定的信念，能夠帶領(lǐng)大家堅(jiān)定地向前走，這是一個(gè)CEO基本的領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，即使所有人都離去，只剩下自己一個(gè)人的時(shí)候，也能夠堅(jiān)定地向前走，近乎偏執(zhí)，這是領(lǐng)導(dǎo)者和合作者的最大區(qū)別。作為一個(gè)CEO，更應(yīng)該在面對(duì)戰(zhàn)略這類問(wèn)題時(shí)擁有無(wú)比堅(jiān)定的信念。

3、竭盡全力打造出一支能夠打硬仗的隊(duì)伍。能力再?gòu)?qiáng)的CEO，也不可能一個(gè)人去實(shí)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的力量，一切免談。戰(zhàn)略方向高度一致的高管團(tuán)隊(duì)、理解力執(zhí)行力一流的中層團(tuán)隊(duì)、踏實(shí)有潛力的員工隊(duì)伍，這些力量的集合才是公司戰(zhàn)略可以順利實(shí)施的根基。

4、氣吞山河的戰(zhàn)略、謹(jǐn)小慎微的落地體系、能打硬仗的人才團(tuán)隊(duì)，外界看見(jiàn)一個(gè)公司的次序往往如此，越往深層次越難發(fā)現(xiàn)與理解。但對(duì)于一個(gè)CEO來(lái)說(shuō)，其重要性恰恰是相反的：制定一個(gè)氣吞山河的戰(zhàn)略容易，建立一個(gè)謹(jǐn)小慎微的落地體系很難，而一支能打硬仗的人才隊(duì)伍則是可遇而不可求中每個(gè)CEO都不得不去求的終極目標(biāo)。