上海電力院經(jīng)過“自愿選擇、全員持股”“按崗持股、崗變股變”“骨干持股、業(yè)績掛鉤”3個階段改革，從著力建設(shè)員工與企業(yè)的利益共同體，到完善股權(quán)激勵與員工激勵雙重有效機制，再到以全員績效管理持續(xù)推動企業(yè)業(yè)績增長和戰(zhàn)略發(fā)展，不斷完善的卓越績效管理體系，助力企業(yè)技術(shù)專研與業(yè)務(wù)發(fā)展以及企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

單體光伏建筑一體化項目：上海虹橋鐵路客運站太陽能光伏發(fā)電場

上海電力設(shè)計院有限公司(以下簡稱“上海電力院”)于2001年由上海電力設(shè)計院改制成立，2011年加入中國電力建設(shè)集團有限公司，業(yè)務(wù)范圍覆蓋電網(wǎng)、新能源、綜合能源規(guī)劃、咨詢、設(shè)計和總承包業(yè)務(wù)等領(lǐng)域。

作為國內(nèi)城市電網(wǎng)和新能源行業(yè)建設(shè)領(lǐng)域的引領(lǐng)者和實踐者，近年來，上海電力院搶抓新能源、智能電網(wǎng)、地下變電站、高壓電纜等領(lǐng)域發(fā)展契機，在城市電網(wǎng)、新能源領(lǐng)域形成了特色及競爭優(yōu)勢，形成了地下變電站、高壓電纜、風光儲聯(lián)合發(fā)電系統(tǒng)設(shè)計、智能化分布式微網(wǎng)供能系統(tǒng)等多項核心技術(shù)，創(chuàng)造了多項“第一”：設(shè)計了世界上第一個大型風光儲輸聯(lián)合發(fā)電系統(tǒng)、國內(nèi)規(guī)模最大的電網(wǎng)側(cè)儲能項目甘肅瓜州電網(wǎng)側(cè)儲能示范EPC總包項目、首座與商用樓結(jié)合的500kV特大型地下變電站、亞洲最大與單體建筑一體化的太陽能光伏發(fā)電站、國內(nèi)第一座城市地下變電站、第一條長距離深入特大型都市市中心城區(qū)的500kV地下電纜線路等。

上海電力院的持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，離不開不斷健全的績效管理體系的支撐。近20年來，上海電力院經(jīng)過“自愿選擇、全員持股”“按崗持股、崗變股變”“骨干持股、業(yè)績掛鉤”3個階段改革，從著力建設(shè)員工與企業(yè)的利益共同體，到完善股權(quán)激勵與員工激勵雙重有效機制，再到以全員績效管理持續(xù)推動企業(yè)業(yè)績增長和戰(zhàn)略發(fā)展，不斷完善的卓越績效管理體系，助力企業(yè)技術(shù)專研與業(yè)務(wù)發(fā)展以及企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

浦東垃圾電廠

2001年，上海電力院完成股份制改革，集團持股50%、職工持股40%、上海電力股份持股10%，成為國有控股的混合所有制企業(yè)。全體員工根據(jù)工齡、職務(wù)、職稱等，確定出資認購額度，實行全員持股。改制后，企業(yè)管理崗位全部競聘上崗，按能力和勞動貢獻進行內(nèi)部薪酬制度改革，有效激發(fā)了企業(yè)活力。上海電力院成為了當時行業(yè)內(nèi)唯一一家實行全員持股的企業(yè)。

由于股權(quán)比例較為固定，企業(yè)面臨核心骨干員工流失、新員工激勵力度有限等情況，2007年，上海電力院再次進行股權(quán)激勵改革，以重視生產(chǎn)經(jīng)營為改革導向，根據(jù)崗位高低、業(yè)績和能力表現(xiàn)，確定股權(quán)分配，實行“按崗持股、崗變股變”。同時，打破終身定崗的限制，提升技術(shù)骨干人員持股標準，如首席設(shè)計師持股比例向公司高管看齊。2013年，上海電力院又徹底打破全員持股和分紅機制，實行關(guān)鍵崗位職工持股方案。第二輪改革后，上海電力院“市場化程度不高、競爭力不強”的問題，并沒有得到明顯改善。此外，隨著企業(yè)規(guī)模逐步擴大，還出現(xiàn)了持股會預(yù)留股份額度不足的問題。2014年，持股會采用收購會員股份方式增加持股會預(yù)留額度；采取“老員工讓股”及“調(diào)整新員工持股計劃”等方式，確保持股會計劃的持續(xù)推進。

2016年以來，上海電力院再次創(chuàng)新股權(quán)激勵機制，將即期績效同長期績效相結(jié)合，打破分紅與股份完全掛鉤的機制，在每年股權(quán)分紅的基礎(chǔ)上，將分紅收益分為兩部分，即貨幣出資的分紅收益和按績效貢獻的分紅收益，兼顧貨幣資本出資和勞動貢獻，績效貢獻收益按照績效考核等確定的分紅系數(shù)進行分配。

為適應(yīng)新時代公司從高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)變，上海電力院于2018年又對績效管理體系作出了全面調(diào)整。對于業(yè)務(wù)部門，考核指標從以“新簽合同”等規(guī)模指標為主，向以“價值留存”等效益指標為主轉(zhuǎn)變，并精簡指標數(shù)量，聚焦項目管理、技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等環(huán)節(jié)。全員績效管理體系的實施，有力地促進了公司業(yè)績提升和戰(zhàn)略發(fā)展。