賀彩峰 劉 才 周 朕 閆天偉 呼 洋

北京建工集團有限責(zé)任公司 北京 100055

EPC總承包模式自1984年引入我國工程建設(shè)領(lǐng)域以來[1-3]，在水利水電、風(fēng)電、太陽能等工業(yè)建筑領(lǐng)域的總承包模式已逐步完善并被市場認(rèn)可。自2016年以來，住建部已經(jīng)連續(xù)多次發(fā)布推進工程總承包發(fā)展的意見以及政策。在未來的國內(nèi)建筑市場上，EPC總承包模式將成為主流。

北京城市副中心二期項目是北京市城市副中心整體規(guī)劃的重要組成部分，黨中央、北京市政府以及社會各界予以高度關(guān)注，其工程建設(shè)模式將在一定程度上引領(lǐng)我國未來工程行業(yè)的發(fā)展方向。

北京城市副中心工程建設(shè)管理辦公室對該項目采用EPC工程總承包模式，該模式符合建設(shè)方的利益需求，但是對工程總承包方的項目管理提出了新的挑戰(zhàn)，特別是對不具備設(shè)計能力的施工總承包單位，如何進行設(shè)計管理為項目增效是施工單位EPC管理的重、難點。

本文依托北京城市副中心二期建設(shè)項目，著重研究以施工方為主體的工程總承包方設(shè)計管理現(xiàn)狀及策略。

1 EPC總承包模式下施工單位設(shè)計管理現(xiàn)狀

1.1 項目組織架構(gòu)落后

國內(nèi)大型的施工企業(yè)長期致力于施工總承包工程建設(shè)模式，項目管理思路、方法固化于施工總承包項目管理模式，在面對EPC工程項目時沿用傳統(tǒng)項目管理組織架構(gòu)（圖1），組織架構(gòu)中只是單純把設(shè)計院作為一個分包方，沒有充分認(rèn)識到設(shè)計管理在EPC項目中的重要性以及特殊性，這勢必會成為后續(xù)工程質(zhì)量、工期、造價不可控的根本性原因。

圖1 施工總承包項目管理組織架構(gòu)

1.2 項目管理人員設(shè)計水平不足

設(shè)計是工程建設(shè)的 龍頭 ，是工程施工以及采購的依據(jù)[4-5]。EPC項目中設(shè)計的重要性愈發(fā)凸顯，國內(nèi)外統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：工程設(shè)計費用一般只占到工程成本的2%～4%，但對工程最終造價的影響則達到了75%以上。然而我國目前的現(xiàn)狀是，許多轉(zhuǎn)型而來的EPC工程總承包公司，雖然表面上運營模式是總承包，但仍然存在設(shè)計與施工分離的狀態(tài)，這一現(xiàn)象在以施工單位為主體的EPC總承包項目中表現(xiàn)尤為突出。

在EPC總承包模式下，一方面，施工單位項目管理人員仍然認(rèn)為 設(shè)計只是工程的一個階段 的想法，仍然習(xí)慣于走 按圖施工、按圖采購 的老路，在初設(shè)、施工圖設(shè)計以及專項設(shè)計中參與性不足，沒有將施工經(jīng)驗、采購詢價反饋到施工圖設(shè)計中，導(dǎo)致施工階段質(zhì)量、工期、造價等方面的不可控。另一方面，EPC總承包模式下施工單位人力資源配置單一化，人才集中于施工技術(shù)層面，缺乏設(shè)計、管理、資產(chǎn)運營等方面的復(fù)合型人力配置，項目整體對設(shè)計管理力不從心。

1.3 項目設(shè)計優(yōu)化動力不足

目前，在國內(nèi)EPC模式成為主流的趨勢下，許多大型施工單位紛紛向工程總承包公司轉(zhuǎn)型，然而施工單位實施EPC工程總承包模式通常有2種，第1種就是施工單位與建設(shè)單位簽訂EPC總承包合同承攬EPC項目，主導(dǎo)項目的設(shè)計、采購、施工全過程管理，施工單位作為唯一的項目建設(shè)責(zé)任主體，完成項目的建設(shè)工作。

通常情況下，施工單位并不具備設(shè)計能力，因此需要施工單位通過招標(biāo)，將設(shè)計工作分包給合適的設(shè)計單位。設(shè)計單位作為施工單位的分包，接受作為總承包單位的施工單位的管理，對施工單位的EPC項目設(shè)計工作負(fù)責(zé)（圖2）[6]；第2種是設(shè)計單位與施工單位組成聯(lián)合體，以聯(lián)合體總承包商的形式對項目進行投標(biāo)，建設(shè)單位通過分別考察設(shè)計單位與施工單位的能力，以此評定聯(lián)合體的能力。中標(biāo)后的聯(lián)合體作為唯一建設(shè)主體，與建設(shè)單位簽訂EPC總承包合同，對項目的設(shè)計、采購、施工進行全過程管理，完成項目的建設(shè)工作（圖3）。

圖2 施工單位實施EPC總承包模式組織架構(gòu)（一）

圖3 施工單位實施EPC總承包模式組織架構(gòu)（二）

無論哪一種合同模式，設(shè)計與施工均是分離體，雙方需要對利益和責(zé)任進行分割。而在EPC項目管理中，設(shè)計方案、設(shè)計質(zhì)量對EPC項目成敗至關(guān)重要，但是設(shè)計人員的責(zé)任與其設(shè)計費嚴(yán)重不匹配，導(dǎo)致在設(shè)計階段的設(shè)計人員缺乏對設(shè)計成果進行優(yōu)化的主觀能動性，這對后續(xù)工期、質(zhì)量、造價控制極為不利。

1.4 項目管理人員EPC意識薄弱

自1984年工程總承包模式引入中國以來，前期發(fā)展一直不理想，近年來，EPC模式在國內(nèi)才逐漸發(fā)展起來，但是目前國內(nèi)實行EPC模式工程占比量仍然不足30%，大比例的工程仍然采用傳統(tǒng)的施工DBB模式。在投入到EPC項目建設(shè)過程中，許多公司照搬襲用，把傳統(tǒng)施工模式項目組織架構(gòu)及人員原封不動進行組織建設(shè)生產(chǎn)，無論是項目決策級的項目經(jīng)理還是執(zhí)行層的項目管理員，缺乏系統(tǒng)的EPC管理培訓(xùn)，對EPC項目設(shè)計管理更是意識薄弱，不能充分認(rèn)識到設(shè)計管理在EPC項目管理中的 龍頭 地位，最后導(dǎo)致項目在施工階段各方面不可控。

2 EPC總承包模式下施工單位設(shè)計管理策略

針對上述EPC項目總承包方的設(shè)計管理現(xiàn)狀，本文結(jié)合工程進行了設(shè)計管理研究，主要包括設(shè)計管理組織架構(gòu)、設(shè)計激勵和人力配置。

2.1 EPC總承包模式下施工單位項目組織架構(gòu)

以施工單位為主體的EPC總承包項目在組建項目部時，必須建立與工程總承包模式相適應(yīng)的組織架構(gòu)。實行核心管理層、骨干管理層、工作團隊層三級管理，增設(shè)項目核心部ü ü 設(shè)計部。

設(shè)計部實行 雙經(jīng)理 任命制，即由設(shè)計單位與施工單位各派一人聯(lián)合工作，設(shè)計院設(shè)計經(jīng)理對項目全過程的咨詢、設(shè)計進度及質(zhì)量負(fù)責(zé)，施工單位設(shè)計經(jīng)理對設(shè)計全過程的設(shè)計進度、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計成本、設(shè)計文件進行溝通協(xié)調(diào)，實現(xiàn)采購、施工與設(shè)計深度交叉融合。

設(shè)計經(jīng)理下設(shè)建筑、結(jié)構(gòu)、機電、市政等專業(yè)工作團隊，每一個設(shè)計專業(yè)團隊均由設(shè)計單位與施工單位聯(lián)合組成，設(shè)計工作實行協(xié)同工作機制。這種組織架構(gòu)解決了設(shè)計ü 施工 2張皮的現(xiàn)象，實現(xiàn)了設(shè)計與施工單位相互協(xié)同工作，真正意義上做到項目設(shè)計ü 采購ü 施工一體化。

2.2 EPC總承包模式下施工單位設(shè)計激勵

EPC總承包模式下施工單位的設(shè)計管理工作主要集中在2個方面。

一方面，是以限額設(shè)計工作為設(shè)計管理的重點，由施工單位設(shè)計經(jīng)理聯(lián)合設(shè)計院設(shè)計經(jīng)理將投資額自上而下分解到各個專業(yè)、各個單位工程、各分部工程，將限額設(shè)計落到實處，落實到項目的全生命周期的每一個環(huán)節(jié)。

另一方面，EPC總承包模式下，施工單位的設(shè)計管理工作是制定一套以限額設(shè)計為基礎(chǔ)的設(shè)計考核及獎勵機制，充分調(diào)動和發(fā)揮EPC總承包模式下以施工單位為主體的項目中設(shè)計單位設(shè)計人員的責(zé)任心、主觀能動性以及創(chuàng)造性。

具體實施方案為工程總承包合同簽訂后，施工單位應(yīng)認(rèn)真研讀合同，基于合同總價、總工期、業(yè)主要求的功能定義施工圖設(shè)計最大限額、施工圖設(shè)計最長的工期、施工圖設(shè)計最大的工程量，將這些指標(biāo)納入總承包施工單位與設(shè)計單位的聯(lián)合體協(xié)議中或分包合同中，除了合同協(xié)議約定的指標(biāo)外，EPC總承包模式下施工單位應(yīng)建立一套詳細完整的設(shè)計考核及獎勵制度，考核對象涵蓋設(shè)計單位及個人，考核內(nèi)容包括設(shè)計質(zhì)量、進度、服務(wù)、變更和優(yōu)化等。設(shè)計考核應(yīng)以獎勵為主，使設(shè)計人員能主動加深對合同的理解，主動關(guān)注方案對成本的影響，主動權(quán)衡方案對施工安全質(zhì)量進度的影響，主動開展精細化和優(yōu)化設(shè)計，主動積極開展科技創(chuàng)新，從而有效控制成本，使項目利益最大化。

2.3 EPC總承包模式下施工單位人力配置

EPC工程總承包模式的本質(zhì)在于統(tǒng)籌管理，項目一切管理活動均由 人 來實施，充分發(fā)揮 人 的作用，對于完成項目目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用。

EPC總承包工程施工單位在項目組建中需完善人力資源管理制度，項目經(jīng)理應(yīng)為復(fù)合型人才，且具備良好的統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)能力；技術(shù)、商務(wù)、采購等核心管理人員也應(yīng)具備設(shè)計與施工雙重工程建設(shè)經(jīng)歷，摒棄傳統(tǒng)項目中施工單位管理人員懂施工技術(shù)不懂設(shè)計，避免了設(shè)計人員重規(guī)范，施工人員重現(xiàn)場的管理；采購人員以實現(xiàn)使用功能、控制采購成本為主，從而保證項目管理統(tǒng)一，實施環(huán)節(jié)銜接緊密、節(jié)約資源、成本可控、功能質(zhì)量完善。除此之外，施工單位應(yīng)提高對工程技術(shù)、項目管理技術(shù)創(chuàng)新激勵制度，加大對公司總部、項目部人員EPC理論知識的培訓(xùn)及教育，制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，吸引高層次技術(shù)、管理、資產(chǎn)運營等方面人才的加盟，為后續(xù)贏得更大的EPC市場奠定基礎(chǔ)。

3 工程實例

北京城市副中心二期建設(shè)項目，總建筑面積166 076 m2，為地下混凝土結(jié)構(gòu)、地上鋼結(jié)構(gòu)，地上8層、地下3層。項目為施工單位與設(shè)計院聯(lián)合體工程總承包模式，其中施工單位是項目牽頭方，全面負(fù)責(zé)項目的進度、質(zhì)量、安全、造價。

項目部組建采用項目經(jīng)理 競聘制 上崗，選取有EPC工程項目管理經(jīng)驗，項目管理團隊選取有設(shè)計與施工雙重經(jīng)驗的管理人員，項目成立EPC聯(lián)合體項目組織架構(gòu)，實行 集團級ü 公司級ü 項目部 三級管理，較傳統(tǒng)項目組織架構(gòu)，增設(shè)了核心部門ü ü 設(shè)計部，設(shè)計部實行了 雙經(jīng)理 聯(lián)合工作機制，一方面充分保證項目施工單位與設(shè)計單位公司層面的相互融合，另一方面，提供了設(shè)計與采購、施工等深度交叉融合的工作平臺。在工作作業(yè)層面，施工單位配備了土建、機電、市政方面的專業(yè)設(shè)計人才，加強了對設(shè)計單位設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進度、設(shè)計成本的監(jiān)控管理，保證項目設(shè)計按照限定的時間、限定的質(zhì)量、限定的投資額完成（圖4）。

圖4 北京城市副中心二期聯(lián)合體項目組織架構(gòu)

項目部組建后，EPC總承包主體單位施工方對合同進行了分解，確定了施工圖設(shè)計的最大工期、最大投資額、設(shè)計范圍，具體見表1。并將這三大指標(biāo)作為考核設(shè)計單位履約能力的主要指標(biāo)。除此之外，制定了設(shè)計優(yōu)化激勵措施，具體見表2，措施中明確了設(shè)計單位優(yōu)化效益的獎勵機制，鼓勵設(shè)計單位開展精細化設(shè)計，增強成本控制意識。

表1 項目設(shè)計管理目標(biāo)

表2 工程某一單體建筑的設(shè)計優(yōu)化獎懲

表2中，設(shè)計優(yōu)化金額＝施工圖設(shè)計成本金額與初設(shè)圖成本金額的差量，設(shè)計優(yōu)化獎勵金額＝設(shè)計優(yōu)化金額h 4%，超限罰款金額＝設(shè)計各專業(yè)成本限額值h 3%。

通過對工程項目管理結(jié)果進行整理，截止到2020年12月15日施工圖的外審工作全部完成，項目設(shè)計進度滿足要求預(yù)期的，項目設(shè)計優(yōu)化成本累計金額逾5 000萬元，設(shè)計優(yōu)化獎勵金額實際發(fā)放200萬元，項目整體設(shè)計成本處于可控的狀態(tài)。

4 結(jié)語

本文首先通過EPC總承包模式下施工單位設(shè)計管理存在的問題，然后針對現(xiàn)狀問題提出解決策略，并通過北京城市副中心二期項目工程案例進行了實踐應(yīng)用，論文具體研究成果如下：

1）以施工單位為主體的EPC總承包工程施工單位項目管理組織架構(gòu)落后，以項目經(jīng)理為首的項目團隊配置集中在施工技術(shù)方面，缺乏設(shè)計施工復(fù)合型人才，項目執(zhí)行過程中對設(shè)計管理專業(yè)高度不足，缺乏設(shè)計優(yōu)化激勵措施，設(shè)計人員優(yōu)化動力不足，EPC總承包模式下設(shè)計與施工依然呈現(xiàn) 分離體 現(xiàn)象。

2）針對以施工單位為主體的EPC總承包工程施工單位設(shè)計管理現(xiàn)狀，提出了建立與工程總承包模式相適應(yīng)的組織架構(gòu)，通過采用設(shè)計經(jīng)理與執(zhí)行經(jīng)理的 雙經(jīng)理 制度，充分保證項目施工單位與設(shè)計單位公司層面的相互融合，并且為設(shè)計與采購、施工等深度交叉融合提供交互平臺。

3）針對以施工單位為主體的EPC總承包工程設(shè)計單位設(shè)計優(yōu)化動力不足，提出了制定一套以限額設(shè)計為基礎(chǔ)的設(shè)計考核及獎勵機制，充分發(fā)揮EPC總承包模式下以施工單位為主體的項目中，設(shè)計單位設(shè)計人員的責(zé)任心、主觀能動性以及創(chuàng)造性。

4）以北京城市副中心二期項目為工程案例，對文中提出的設(shè)計管理策略進行應(yīng)用，實現(xiàn)了設(shè)計ü 采購ü 施工的真正融合，EPC總承包管理模式落地于北京城市副中心建設(shè)中。