王麗娟

EPC模式作為一種工程總承包管理服務(wù)，集設(shè)計、采購、施工于一體，在各種大型承包工程項目中都具有很高的適用性，與分項承包相比，該模式所具有的項目銜接性良好，對于整體成本的降低十分有幫助。但是，EPC工程總承包項目在建設(shè)階段存在許多環(huán)節(jié)，十分復(fù)雜，在成本決策過程中出現(xiàn)錯報、漏報的可能性較大，從而極易誘發(fā)各種成本管理風(fēng)險。

利用EPC項目模式能夠進一步打破分項承包之間的銜接壁壘，致力于項目管理成本的顯著降低，幫助整個項目管理創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。但是，由于該模式與整個工程的建設(shè)周期密切相關(guān)，在成本管控過程中極易增加各種風(fēng)險，若誤報或錯報的情況一旦出現(xiàn)，則很難制定科學(xué)、合理的工程造價，給整個項目所帶來的成本缺乏預(yù)期性。基于此，為全面、準(zhǔn)確的識別成本風(fēng)險，就需要對EPC工程總承包模式項目成本管理內(nèi)涵進行充分挖掘，并制定相應(yīng)的解決措施。

一、EPC工程總承包項目成本控制的基本內(nèi)涵

所謂EPC工程總承包主要指業(yè)主委托工程總承包商，嚴(yán)格按照合同能夠約定來承包工程的全過程，如設(shè)計、采購、施工等。合同的承包范圍通常比較大，如負(fù)責(zé)工程質(zhì)量、造價、工期、安全;項目產(chǎn)品即合同約定的工程。在完成這項工程之前，需科學(xué)的管理產(chǎn)品項目的創(chuàng)造過程、項目管理過程，且創(chuàng)造項目產(chǎn)品對于產(chǎn)品本身所具有的功能特性、項目效益十分關(guān)注。

EPC工程總承包項目通常會涉及項目的全部費用，即設(shè)計、采購、施工，這在一定程度上是項目建設(shè)的全攬性合同。在創(chuàng)設(shè)項目階段，對于EPC總承包管理者提出了很高的要求，其成本控制通常涉及的因素多且復(fù)雜。同時，EPC工程總承包項目成本控制通常會將項目全過程的成本問題涵蓋其中，如設(shè)計、施工調(diào)試等，且與相關(guān)要求密切相關(guān)，如人力、財務(wù)等。一旦不能有效的實施EPC的成本控制，則極易對企業(yè)本身的財務(wù)情況造成嚴(yán)重影響，從而不利于實現(xiàn)企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。

二、EPC工程總承包模式下的成本管理風(fēng)險識別

在成本管理中不可避免的會存在各種風(fēng)險，為做好風(fēng)險識別工作，就需要我們根據(jù)總承包項目來進行科學(xué)、合理的劃分。

（一）承包商自身的風(fēng)險

站在總承包商的角度上，成本管理風(fēng)險主要涉及四種。第一，不能認(rèn)真、準(zhǔn)確、周密的調(diào)查項目建設(shè)環(huán)境，與國內(nèi)項目相比一些境外建設(shè)項目通常所面臨的環(huán)境因素更為復(fù)雜，若事前不能詳細的調(diào)查項目實施中的相關(guān)成本風(fēng)險，則極易給后續(xù)施工埋下許多不必要的安全隱患。第二，缺少項目設(shè)計、設(shè)備采購主動權(quán)，在EPC總承包模式中若承包商不具備設(shè)計能力或者對業(yè)主的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)缺乏足夠的了解，則無法有效的控制整個項目設(shè)計。再加上整個項目設(shè)計方案的采購要求離不開項目設(shè)計、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，則極易影響到后續(xù)施工，導(dǎo)致整個施工往往處于比較被動的狀態(tài)。若業(yè)主指定分包商來負(fù)責(zé)某些項目設(shè)計，與總承包商的預(yù)期相比，分包商所采購的設(shè)備價格明顯要高很多，這在潛移默化之中便無法有效的控制設(shè)備的成本管理。第三，設(shè)計、采購與施工協(xié)同風(fēng)險。針對一些境外EPC總承包工程，一般需協(xié)同推進設(shè)計、采購、施工，為此對于總承包商的綜合協(xié)同能力提出更高的要求，若一方不能密切協(xié)同，則極易造成停工待料的情況，久而久之極易增加成本，還無法在既定時間內(nèi)完工。還有以下項目在實際施工過程中需一邊勘測、一邊設(shè)計、一邊審核、一邊施工，如此一來統(tǒng)籌風(fēng)險在所難免，不利于總承包商更好的管控成本。第四，施工計劃、組織管理缺乏完善性。一些項目在施工過程中需科學(xué)的組織、調(diào)配各個方面，如人力、物力、財力等，但是由于項目環(huán)境復(fù)雜，在項目施工計劃、組織管理中極易誘發(fā)各種風(fēng)險，若不能與業(yè)主進行有效的交流與溝通，則不利于施工人員辦理出入境手續(xù)，還會誘發(fā)各種難題而增加成本支出，如人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)無法整體推進等。

（二）業(yè)主方面的風(fēng)險

第一，針對業(yè)主所提出的非實質(zhì)性變更設(shè)計、施工要求，總承包很難進行有效的索賠，而這無疑會加重成本負(fù)擔(dān)。如在一些地區(qū)，氣候變化條件大，中午溫度高，而業(yè)主無法分擔(dān)項目施工人員的空調(diào)補助，無疑會給總承包商增加一定經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。第二，在業(yè)主方面，由于不能認(rèn)真的落實各項自檢，極易延長施工工期。在施工過程中一些項目極易面臨價格上漲的情況，如材料費、用工費等，相應(yīng)的會極大的增加項目管理成本。業(yè)主在落實后續(xù)資金時不能嚴(yán)格按照合同約定，由此極易造成延期，還會增加不必要的延期成本。第三，業(yè)主不能對合同所約定的風(fēng)險進行認(rèn)真履行，導(dǎo)致一些項目業(yè)主不能有效的落實相關(guān)條件，如建設(shè)場地、水電供應(yīng)以及征地拆遷等，由此會極易增加項目成本，還會對工程施工進度、項目成本管理造成嚴(yán)重阻礙。

（三）外部環(huán)境風(fēng)險

這類風(fēng)險通常會涉及到稅收風(fēng)險、匯率風(fēng)險、外匯管制風(fēng)險、通貨膨脹風(fēng)險等，其中匯率風(fēng)險主要出現(xiàn)在一些境外總承包項目中，與項目建設(shè)周期較長密切相關(guān)。由于施工周期比較長，一些項目深受匯率波動的影響，人民幣升值、項目資金支付滯后、美元到賬滯后等，極易造成很大的經(jīng)濟損失，在匯率協(xié)同機制缺失的情況下，極易導(dǎo)致整個項目利潤出現(xiàn)嚴(yán)重縮水的情況。在不同地區(qū)、不同國家，因稅收政策極易會出現(xiàn)不同的稅率風(fēng)險。通貨膨脹風(fēng)險與國際經(jīng)濟形勢密切相關(guān)，尤其是那些面臨很長施工周期的項目，在通貨膨脹的情況下極易誘發(fā)各種成本變化，如人工、材料、設(shè)備采購等。而外匯管制風(fēng)險主要取決于項目所在國家所提出的外匯管制政策。如一些國家制定了十分嚴(yán)格的外匯管制制度，再加上美元儲備不多，匯入美元即被強制性結(jié)匯，導(dǎo)致在當(dāng)?shù)貎稉Q美元時無法通過正規(guī)渠道，且一些項目所在國的稅收結(jié)構(gòu)監(jiān)管十分嚴(yán)格。

三、完善EPC工程總承包項目成本管理對策

（一）建立健全的成本控制體系

為更加順利的開展成本控制工作，提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，在保證經(jīng)營效益的基礎(chǔ)上需要致力于企業(yè)生產(chǎn)成本的不斷降低，并引起對這項工作的高度重視。建立健全的成本控制體系，根據(jù)相關(guān)工作制定全面、有效的規(guī)定，并強化管理，充分發(fā)揮各級領(lǐng)導(dǎo)本身所具有的職能。同時，在成本控制體系中將各方面人員本身所具備的責(zé)任一一明確下來，認(rèn)真落實和推廣相關(guān)人員的責(zé)任制度，如各層領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員以及生產(chǎn)責(zé)任人等，確保檢查、審核制度能夠得到全面有效的推進。除此之外，企業(yè)需高度重視質(zhì)量監(jiān)控工作，為全面、有效的控制企業(yè)各項生產(chǎn)成本，有必要嚴(yán)格根據(jù)企業(yè)法人、領(lǐng)導(dǎo)的工作范圍情況，立足于各項規(guī)章制度對企業(yè)管理工作進行全面掌控，從而能夠順利、有序的開展成本控制工作，致力于相關(guān)責(zé)任制度水平的顯著提高。

（二）充分利用信息化成本控制模式

現(xiàn)代信息技術(shù)在新時期下獲得持續(xù)更新、進步，這能夠創(chuàng)造良好的工作條件來積極的開展成本控制管理工作。同時，企業(yè)在成本控制工作中通常涉及的數(shù)據(jù)、信息較多，為更加準(zhǔn)確的收集、整合與分析信息，有必要利用信息化技術(shù)方式，特別是ERP系統(tǒng)，其能夠充分、有效的共享與存儲各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，從而可以充分保證成本控制系統(tǒng)的實時性。

（三）充分掌握項目設(shè)計控制權(quán)、主動權(quán)，科學(xué)的采購EPC項目設(shè)備

由于EPC項目所涉及的環(huán)節(jié)較多，如設(shè)計、采購、施工等，為此在整個項目的設(shè)計階段、項目控制中都需要項目總承包具備足夠的主動權(quán)。如：項目談判階段必須合理明確合同中的設(shè)計權(quán)利，側(cè)重于如何提高自身的設(shè)計能力，尤其需要全面熟悉國外技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，防止國外設(shè)計公司牽制核心技術(shù);在設(shè)計階段明確可能存在的各種條件，如自然、社會、經(jīng)濟條件等，就相關(guān)勞動力、機械設(shè)備與材料制定健全的管理計劃;全面會審設(shè)計圖紙，提前與業(yè)主協(xié)商招標(biāo)文件中的錯誤，以此才能在技術(shù)施工過程中減少不必要的矛盾、經(jīng)濟糾紛。

同時，對于EPC項目總承包而言，其一項重要內(nèi)容就在于設(shè)備采購，為此總承包商需要全面掌握設(shè)備承包權(quán)、設(shè)計主動權(quán)，在業(yè)主要求得以滿足的情況下全面了解與掌握設(shè)備價格與參數(shù)等，制定科學(xué)的采購計劃;就設(shè)備分配、使用制定合理的計劃，致力于設(shè)備管理成本的顯著降低。面對一些多個設(shè)備供應(yīng)商設(shè)備采購問題，需立足于多個方面進行擇優(yōu)采購，如績效考察與詢價等。

（四）制定健全的項目成本管控方案

站在項目總承包商的角度上，需要結(jié)合多個方面來制定健全的項目成本管控方案。如：在管理勞務(wù)人員時需做好詳細的調(diào)查與研究工作，對他們的民族習(xí)慣、宗教信仰等做到心中有數(shù)，在此基礎(chǔ)上制定本土化的實施方案;對于境外務(wù)工人員來說，就他們工作效率低下的問題，為做好人員成本管理工作可以通過工程量計價或制定獎勵機制的方式來實現(xiàn);為做好材料、機械成本管理工作，具體衡量時需要立足于兩個方面，即設(shè)備價格、消耗，為致力于設(shè)施設(shè)備完好率、使用率的提高，就需要制定完善的會計核算、內(nèi)部審核機制。

其中針對會計核算需健全企業(yè)成本會計監(jiān)督機制。若成本會計監(jiān)督機制缺失，不管采用的會計方式與方法多么合理，則很難取得理想的效果，基于此建立健全的成本會計監(jiān)督機制，能夠更好的開展企業(yè)成本控制工作。一方面，設(shè)置專業(yè)的成本會計監(jiān)督機構(gòu)，強化編制、協(xié)調(diào)與執(zhí)行會計，及時處理預(yù)算編制、協(xié)調(diào)與執(zhí)行問題，及時追究問題責(zé)任人，致力于會計監(jiān)督水平的不斷提高。另一方面，積極的引入外部會計審計制度，定期審核相關(guān)部門與責(zé)任人，對會計監(jiān)督質(zhì)量進行全面檢查，從而才能科學(xué)、合理的控制企業(yè)成本，致力于控制效率、質(zhì)量的顯著提高。

除此之外，做好市場調(diào)研與項目風(fēng)險評估工作。合理評估那些可能預(yù)見的困難與費用，明確合同價格。在合同總價、項目建設(shè)環(huán)境方面認(rèn)真開展市場調(diào)研，科學(xué)、合理的評估調(diào)研結(jié)果所具有的風(fēng)險，對合同條款、定價風(fēng)險進行充分考慮。

四、結(jié)語

綜上所述，近年來隨著社會主義市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化進程的日益加快，工程項目數(shù)量較之前相比獲得明顯增加且依然保持上升趨勢，EPC工程總承包項目管理模式在我國各個行業(yè)中獲得廣泛應(yīng)用。該模式能夠更好的開展工程項目成本管理工作，但是會帶來許多困境，為更好的管控EPC工程總承包項目，就需要我們在今后的工作中真正結(jié)合時代發(fā)展潮流 ，積極專研，為實現(xiàn)共贏局面創(chuàng)造良好條件，從而才能推動我國社會經(jīng)濟的全面、健康、可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：中鐵十八局集團第五工程有限公司）