費 剛（上海第一測量師事務所有限公司， 上海 200092）

0 引 言

傳統(tǒng)的軌道交通等大型建設項目的投資控制基于批準的初步設計概算設定各章、節(jié)投資控制目標，通過招標、直接委托等方式簽訂各類工程建設合同，保證合同金額在投資控制目標之內且不得超過批準的概算金額。與傳統(tǒng)的概算、投資控制目標、合同金額三層的投資控制體系相比較，基于成本中心的管控措施，以批復概算為概算執(zhí)行的最高目標，按照合同簽訂情況分類；以合同為主線層層分解概算，適時跨概算章節(jié)進行概算組合；以動態(tài)投資分析方法實施軌道交通等大型建設項目的投資控制顯得更有效、更有針對性。

軌道交通等大型建設項目均具有建設周期長、投資規(guī)模大、專業(yè)工程多、施工界面復雜等共性，采用有針對性的投資控制方法是保證軌道交通等大型建設項目投資控制目標實現(xiàn)的關鍵。因此，筆者回顧參與實施的上海軌道交通14號線（以下簡稱“軌交14號線”）工程以成本中心管控措施對項目進行有效動態(tài)管理的投資控制方法，以期對大型建設項目的投資控制方法有一定的參考借鑒作用。

作為軌交14號線工程的全過程造價咨詢單位，上海第一測量師事務所有限公司（以下簡稱“公司”）在工程建設的初步設計階段、施工圖階段、招投標階段、施工階段以及竣工結算等階段，以成本中心管控方法為抓手，在項目實施過程中與建設單位各相關部門共同進行全過程動態(tài)投資控制。以下就對軌交14號線工程項目的成本中心管控方法作概括性地介紹和分析。

1 成本中心架構模型

軌交14號線是一條由城市的西北地區(qū)至東北方向的橫向主要快速交通線，西端起于嘉定封浜站，沿曹安公路、銅川路、武寧路、萬航渡路、華山路、長樂路、金陵路、人民路、新永安路，過黃浦江，再沿花園石橋路、浦東大道、云山路、錦繡東路、金穗路，至東端終于浦東金橋桂橋路站。本工程為A型車8節(jié)編組大運量的線路，全部為地下線。線路全長約38.514 km，共設車站31座、車輛段1座、停車場1座、主變電所4座。該工程初步設計批復為504.4億元。

1.1 成本中心管控思路

將以合同作為成本中心框架內的成本單元作為抓手，把合同對應的成本單元對應的概算值落實到建設單位各級管理者，各管理者確認職責范圍內的概算值，在此基礎上確立目標成本，以期在合同執(zhí)行過程中緊緊圍繞目標成本，不斷加強投資控制意識，細化各級管理者責任，通過技術、經(jīng)濟、合同管理等各方面的措施，對發(fā)生偏差的項目進行預警及糾偏調整，努力實現(xiàn)變更總量控制，最終確保批復初步設計概算的順利實現(xiàn)。

1.2 成本中心管控措施成本單元架構

成本單元基本構架為樹狀結構，基本以概算科目為基礎建立。根據(jù)建設單位要求，以每個合同為成本單元，成本單元與各部門或人員一一對應銜接，成本控制工作落實到部門或具體相關管理人員，建立成本控制中心體系。

根據(jù)軌交14號線初步設計概算批復中工程劃分情況以及工程實施情況，成本控制體系層級共劃分為六級，其中第六級為基本成本單元，是構成成本控制體系的基本數(shù)據(jù)源。概算、合同等費用均根據(jù)該級內容進行拆分歸類并一一對應。

基本成本單元主要內容包含工程及費用名稱、概算值、目標控制值、合同編號、合同價格、已確定變更、預估費用、結算價格，以及目標控制值余額、累計投資、當月投資、管理人員等內容。由投資監(jiān)理單位與建設單位相關部門負責人共同落實成本控制目標和責任，在工程建設各階段進行項目各基礎成本單元的動態(tài)管理，以實現(xiàn)整個項目的投資控制總目標。

整個項目分為七個類別，分別為建安工程、機電系統(tǒng)工程、前期工程、運營管理、其他基本建設費、預留費用（預備費）和專項費用。

2 成本中心管控措施實踐和運用

2.1 初步設計階段

項目初步設計概算批復后，根據(jù)公司在軌道交通工程建設造價咨詢二十多年積累的豐富工作經(jīng)驗，初步建立合同框架結構，形成初步的成本框架體系；然后依據(jù)批準的項目初步設計概算表，匹配建設單位各級管理責任的分工，建立成本中心控制體系表。主要工作內容為設立六級項目內容、建立成本分級編碼、分拆概算費用、設定目標成本值、確定管理人員，形成初步成本單元成本分級結構。完成成本分級結構建立后，形成具有概算分拆費用和目標成本值屬性的成本單元，用于后續(xù)建設階段的建設成本控制。初步設計階段，成本單元目標成本值可根據(jù)經(jīng)驗分拆概算費用設置下浮率。

2.2 招標及合同簽訂階段

根據(jù)建設單位的項目建設籌劃進行標段劃分后，造價咨詢單位進行工程量清單和招標限價的編制。由于建設籌劃與原來初步設計階段的標段分類有所不同，對原有的成本中心內容同步調整，重新進行對招標籌劃的標段對應概算費用的拆分。同時對照各標段招標范圍，分類歸總標段對應的概算費用及成本單元，初步建立預簽合同與成本單元的對應關系，依據(jù)成本單元架構體系進行預簽合同的費用拆分。招標階段可根據(jù)成本單元的目標控制值指導限價的編制，避免招標限價超概情況。

招標工作結束并簽訂合同后，根據(jù)簽訂的合同價及合同包含的單項工程計價原則動態(tài)調整成本單元的目標控制值和合同價。以軌交14號線為例，目標控制值調整基本原則大致如下：

（1）總價閉口包干合同按照合同金額預估8%變更，作為目標控制值，且不得超過概算費用；

（2）綜合單價合同按照合同金額預估12%變更，作為目標控制值，且不得超過概算費用；

（3）未招標項目將初步設計階段設定的控制值作為目標控制值。

2.3 施工階段

動態(tài)跟蹤各合同的實際履行，進行目標成本單元控制值與已確定變更、目標控制值余額全面對比，對實際發(fā)生的變更進行分析，對預估變更的必要性、合理性進行判斷，努力做到成本單元產(chǎn)生的成本不突破目標控制值。

驗工計價階段引入成本單元編碼，建立成本單元與驗工計價的聯(lián)動，通過對成本中心管控體系來輸出成本單元當月投資、累計投資數(shù)額的統(tǒng)計，為建設工程投資統(tǒng)計報表起到輔助作用。

每月編制成本報表，動態(tài)匯報目標成本執(zhí)行情況。對于目標成本執(zhí)行情況，每半年經(jīng)建設單位辦公會總結討論后動態(tài)修正。

2.4 竣工結算階段

在竣工結算階段，須認真審核施工單位上報的竣工結算，并根據(jù)招投標資料、設計變更資料、合同結算原則等對送審資料進行全面審核并形成竣工結算造價。在相關竣工結算完成的基礎上，逐步對成本中心管控體系報表的梳理和修正，對實際成本超過目標控制值的成本單元進行分類匯總，根據(jù)建設單位的內部管理文件，對成本單元的管理人員進行考核。

3 成本中心重點控制工作

3.1 成本單元管理人員的設立

成本中心管控措施的核心是通過成本單元目標控制值的投資控制的經(jīng)濟屬性，明確管理職能分工，加強管理人員的投資控制意識，細化管理人員的責任，故建設單位應制定完整的投資控制管理文件，形成投資控制組織結構，設定考核目標。對于軌道交通大型建設項目來說，投資控制的組織分解可以參照軌交14號線工程，按照項目概算費用組成來分解，如圖1所示。投資控制組織建立后按投資實際值與目標控制值的比值作為投資偏差控制范圍：大于1者為正偏差，小于1者為負偏差；偏差程度根據(jù)考核目標設定。投資控制管理人員應具有經(jīng)濟、技術、管理和法律方面的知識，并有一定的實踐能力。對于軌道交通技術復雜程度較高、投資強度較大的大型項目，在投資控制工作的深度和細度要求較高時，往往通過安排素質較高和能力較強的人員滿足要求。同時，到了施工階段，建設項目的投資目標控制值一般都非常明確，投資分解也比較深入且比較可靠，因此，施工階段投資工作的結果基本上可以定量地衡量和分析。投資控制組織機構的分解和落實在施工階段尤為重要。

圖1 軌交14號線工程項目投資控制組織分解

3.2 成本單元概算值和目標控制值的設定

成本單元概算值的拆分和目標控制值的設定須由工程造價管理專業(yè)的造價咨詢人員來實施。咨詢人員須熟悉國家《城市軌道交通工程設計概算編制辦法》（建標[2017]89號）及項目批復概算中有關規(guī)定，依據(jù)批準的概算文件和確定的成本單元管理人員的投資控制組織對概算費用進行拆分。同時加強對管理人員的溝通工作，征詢管理人員的意見和建議，設定成本單元的目標控制值并報建設單位批準。

3.3 成本中心管控的動態(tài)管理

成本中心管控貫穿于建設項目從初步設計階段至竣工結算階段的各個進程中。隨著項目的建設推進，成本單元產(chǎn)生的成本也一直在不斷變化，造價咨詢人員應及時做好成本中心的實時更新，并定期對成本中心進行梳理，做好相關建設指標數(shù)據(jù)收集和整理工作。針對超概算費用、超目標控制值的成本單元，分析查找原因并及時向建設單位反饋，便于管理人員掌握成本單元最新進展，對后續(xù)預估變更等情況作出合理的決策。

4 結 語

軌道交通工程由于建設時間長、投資大，特別是管線搬遷超概情況經(jīng)常發(fā)生，對投資控制工作提出了很高要求。軌交14號線工程初步設計批復概算為504.42億元，目標控制值為499.64億元，控制比例為99.05%，預計本工程竣工結算金額低于目標控制值，采用成本中心管控措施的方法起到了良好的投資控制作用。

綜上所述，成本中心管控措施是一項傳統(tǒng)概算投資控制與建設管理人員投資控制考核相結合的工作方法，在軌道交通等大型建設項目投資控制中工作中有參考和借鑒的意義，后續(xù)值得進一步完善整個控制體系并推廣。