戴驛歡

（宜興市交通產(chǎn)業(yè)集團，江蘇 宜興 214200）

一、國有企業(yè)投資發(fā)展背景及現(xiàn)狀

“十四五”規(guī)劃和建議強調(diào)深化國有企業(yè)改革需加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，發(fā)揮國有經(jīng)濟戰(zhàn)略支撐作用，在確保國有資本保值增值的同時加大對內(nèi)對外投資，進一步向重要行業(yè)、關(guān)鍵領(lǐng)域以及前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)推進，以增強國有企業(yè)的市場競爭力，搶占未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展制高點。回顧“十三五”時期，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中的重要地位已然得到充分肯定，強化創(chuàng)新意識、擴大有效投資，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成為推動國企改革的主旋律。國有企業(yè)，尤其是地方性國有企業(yè)，在改革大潮中紛紛通過政企分離、并購重組、聚焦實體、內(nèi)引外拓，在市場化進程中取得了顯著的成績。

投資，作為帶動行業(yè)發(fā)展的重大經(jīng)濟活動，自然地成為了決策者們乘風破浪的指明燈。然而，復雜又激烈的市場化競爭，讓長期依托政府決策及支持的國有企業(yè)背上了“轉(zhuǎn)型難”和“效率低”的代名詞。加之管理思維的傳統(tǒng)性以及組織制度的不健全往往容易遏制投資團隊的熱情，最終導致項目擱置、上報無果、喪失斗志，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展的步伐。投資管理是財務管理的重要組成部分，因此筆者在深挖問題的同時，立志運用科學思維方法攻克管理瓶頸、化解決策矛盾、提高投資效率，為國有企業(yè)引入動態(tài)性、系統(tǒng)性的管理機制，使國有企業(yè)在我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展中承擔更大的作用。

本次案例研究的對象——江蘇省縣級國有平臺A公司，于2017年9月正式完成改制并掛牌成立，是所在縣級城市最早開啟市場化運作的市屬國有企業(yè)。近年來，A公司在保持主營業(yè)務穩(wěn)中有升的同時，積極與上市公司、知名央企聯(lián)手合作，轉(zhuǎn)型升級初見成效，投資項目接踵而至。隨著洽談項目數(shù)量的增多，傳統(tǒng)的日常管理模式以及非系統(tǒng)性作業(yè)流程讓公司投資團隊漸感疲憊，管理問題逐一暴露，主要體現(xiàn)在組織管理制度不健全、投資結(jié)構(gòu)不清晰以及專業(yè)化人才匱乏等。

為了進一步認知管理缺陷并對所發(fā)現(xiàn)的問題進行化解和改善，本次研究運用實驗法將公司投資團隊分成人數(shù)相等的兩組，即A組和B組，分別通過傳統(tǒng)工作模式和創(chuàng)新管理模式（行動學習法）對同一階段的相同投資任務從前期到?jīng)Q策到事后監(jiān)督進行運營成果比較及評價，以此檢驗該創(chuàng)新管理工具的有效性。

二、深度剖析傳統(tǒng)管理下投資決策存在的問題

因公司是當?shù)貒Y辦的全資控股子公司，投資A組將國資辦下發(fā)的普遍適用于所有國企平臺的《國有企業(yè)投資管理暫行辦法》作為部門僅有的管理制度，以獲取國資辦審批備案表為目標，一經(jīng)接手項目便各自結(jié)合過往經(jīng)驗及擅長領(lǐng)域通過線上搜索及同業(yè)咨詢埋頭開展市場調(diào)研。待資料收集完整，即刻進入了可研報告的撰寫流程，最終以報送國資辦審核告一段落。

然而接下來審核部門的反饋問題卻層出不窮，申報資料從被退回到修改再到重新遞交往往需反復八九次，長時間下來加之新項目的疊加，小組成員越發(fā)覺得手足無措，加班成為常態(tài)化，且不說消耗精力和熱情，辦公效率低、項目推進難嚴重影響了管理層的決策機制以及公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展。事實上，此種工作模式已經(jīng)在時間和空間上制造了障礙。時間障礙主要體現(xiàn)在一個項目從啟動到上報到成功過會的周期拉的非常長；而空間障礙則體現(xiàn)在復工率上，具體包括重復作業(yè)的次數(shù)和程度，比如上報次數(shù)和退回次數(shù)。通過這一階段對A組的跟蹤及分析，針對退回情況發(fā)現(xiàn)問題主要集中在以下四種情況。一是材料缺失。二是可研測算不精準。測算方法單調(diào)，僅僅依賴NPV大于0等。三是項目自身問題。項目本身不被國資辦認可；項目與其他同類國企上報項目類型沖突。項目不符合公司主營業(yè)務或經(jīng)營范圍。四是存在國有資產(chǎn)流失風險。

以上問題看似普通，卻折射出了多層面的管理缺陷，比如除了上管機構(gòu)下發(fā)的投資管理制度外再沒有制訂與公司發(fā)展相順應、適合本團隊良性成長的部門制度，盲目開展工作、一味追求結(jié)果，沒有明確的分工，沒有一個系統(tǒng)性的工作流程（事前事中事后管理），更沒有一個主動思考業(yè)務難題的氛圍。不解決這些基本環(huán)節(jié)，便無法將決策標準、投資結(jié)構(gòu)、資本運作、風險管控以及事后監(jiān)督等核心投資管理目標有效落實到具體的項目中。

同時，投資型人才的匱乏間接造成了項目可行性分析質(zhì)量低下、不具備參考價值的原因。任何一個投資項目，都會因其輻射領(lǐng)域之廣泛而依賴具備豐富市場經(jīng)驗的專業(yè)人士。綜上，公司之所以會產(chǎn)生以上困境，原因多歸集于組織制度不完善，分工不明確，目標不清晰，對專業(yè)知識掌握不透徹以及對事后監(jiān)督管理工作不到位。

三、行動學習法與投資決策

本文采用的行動學習法是一種以組織效能（Organization orderly）、人 才 管 理（Talent management）、貢 獻 度（Contribution）為三大總體框架，在建立有組織、有制度、分工明確、目標一致、結(jié)構(gòu)清晰的工作體系下，培養(yǎng)員工自主學習專業(yè)技能、主動挖掘業(yè)務難題，善用共享智慧提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的新型現(xiàn)代管理工具（OTC）。同時，OTC行動學習法還借鑒了OKR的目標和關(guān)鍵結(jié)果工作法來共同達到一個核心目標，那就是推動企業(yè)戰(zhàn)略變革，突顯市場地位及社會價值。

B組在著手開展投資項目前成立了OTC行動學習小組， B組在接到一個新的投資項目前并沒有急于開展任何市場調(diào)研、可行性分析等相關(guān)工作，而是成立了以部門負責人為首的行動學習小組，從組織效能、人才管理、貢獻度三個維度出發(fā)預先制訂階段性工作的總體框架，把手頭項目拆分成多個子環(huán)節(jié)或者子任務進行相應的分工，再利用行動學習法以及PDCA（計劃（Plan）、實施（Do）、反饋（Check）、改進（Action），簡稱“PDCA”）對各自分工進行具體的實施。

框架一：組織效能（Organization orderly）

組織效能（O）是企業(yè)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標、提升社會價值、達成管理變革的敲門磚，包括制度管理、流程再造以及團隊文化。本著科學決策、系統(tǒng)管理的原則，行動學習小組的成員在部門負責人帶領(lǐng)下展開內(nèi)部討論，共同尋找問題突破點，制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投資管理制度，不僅要能解決效率低下的問題，還應最大限度發(fā)揮團隊優(yōu)勢，營造團隊文化，將個人能力轉(zhuǎn)化為集體能力，實現(xiàn)國有企業(yè)既定戰(zhàn)略目標。經(jīng)研究，在保留原有投資管理暫行辦法的基礎(chǔ)上新增了以下更適用于內(nèi)部流程管理的部門制度。（1）根據(jù)個人專長及性格，明確職責及分工。打造思維型人才以承擔項目分析工作，打造公關(guān)型人才以承擔對外溝通工作。（2）明確投資目標，控制投資風險。投資項目需符合國家政策；投資項目需控制資金成本。（3）設(shè)置事中事后監(jiān)管系統(tǒng)，如投資監(jiān)管、運營監(jiān)管、風險監(jiān)管等。

因投資活動相比公司其他經(jīng)營管理活動要靈活、開放得多，B組在行動學習法的引導下以思維分析和即時互動為出發(fā)點來進行組織職能分工。根據(jù)每個人擅長的領(lǐng)域及不同性格，分別承擔對外溝通及對內(nèi)分析的職責。

框架二：人才管理（Talent management）

人才管理（T）主力人才梯隊的建設(shè)。因投資活動對專業(yè)知識的掌握要求非常高，需要對國家政策和市場環(huán)境有一個較高敏感度的認知，因此該框架分別設(shè)計了技能培訓、讀書計劃和共享智慧三大核心板塊來幫助小組成員拓寬專業(yè)才能、提升職業(yè)素養(yǎng)、培育投資思維。B組通過以上組織職能的分工分別打造出了思維型人才和公關(guān)型人才，思維型人才注重運用數(shù)據(jù)和理論來說服人，而公關(guān)型人才則擅長通過共情力和交往力與內(nèi)外部單位進行即時互動、點燃熱情，兩者的結(jié)合給此次階段性工作帶來了質(zhì)的飛躍。

框架三：貢獻度（Contribution）

貢獻度（C）最終由績效性指標和非績效性指標來共同體現(xiàn)?？冃苑矫嬷饕蕴豳|(zhì)增效為目的，解決以往工作效率低、項目推進慢等問題，以減少返工率，縮短項目落地時間為評價值進行績效考核；非績效性指標則關(guān)注團隊地位的突顯以及團隊價值的傳遞。

有了O、T、C三大總體框架的構(gòu)設(shè)，行動學習小組正式開啟了以行動學習和PDCA為主要實施工具的高效辦公模式。在全新的組織制度框架下，部門負責人首先對小組成員進行具體職能分工，根據(jù)個人專長及性格色彩，設(shè)立思維型人才（分析崗）及公關(guān)型人才（溝通互動崗），分別承擔投資項目的數(shù)據(jù)分析及對內(nèi)對外、對上對下的信息溝通和交流等職責，形成系統(tǒng)性、精細化管理。兩者在工作過程中并非互不干涉、各自為戰(zhàn)，而是做到相輔相成、相互融合。

公關(guān)型組員以明確政策、打通審批通道為首要職責（P），在獲取項目的第一時間對項目類型及屬性進行甄別，通過與引薦機構(gòu)的交流以及有權(quán)部門的線上線下官方渠道查看是否符合國家政策，同時也與項目備案審批機構(gòu)國資辦保持聯(lián)系，主動問詢是否與其他平臺公司投資計劃有所沖突，如若上報審批，需要哪些材料、存在哪些潛在問題等（D）。待收集完以上信息，該組員便匯總成書面材料推送給部門負責人及分析崗進行首輪集體復核（C），確定項目的去留。這樣做的好處是接下來分析崗可以根據(jù)這些信息精準開展前期調(diào)研、避免無效搜索（A）。

有了溝通互動崗成員的前期開道，分析崗即思維型成員便可運用自身所學對投資項目的可行性展開全面調(diào)查及分析。整個工作流程仍然是通過嵌入行動學習法、借鑒OKR、運用PDCA循環(huán)工具來降低復工率，將可行性分析有序、高效的產(chǎn)出。首先行動學習小組將本次可行性研究工作分割成行業(yè)現(xiàn)狀與前景研究、項目財務效益評價以及事后監(jiān)督措施等三大核心板塊（P），其中行業(yè)現(xiàn)狀與前景研究分別由公關(guān)型成員和思維型成員共同完成。公關(guān)型成員負責對接項目引薦方及同行資深專家等有效信息輸出源，通過發(fā)揮自身幽默活躍的交往力博取對方信任與支持，獲得有效信息；思維型成員則利用線上數(shù)據(jù)庫進行相關(guān)技術(shù)分析（D），最終將兩方資源匯總，形成一份完整的行業(yè)分析，交由部門負責人過目、提出問題（C），小組再進行討論，再出完整稿（A）。項目財務效益測算則由思維型成員根據(jù)財務管理和投資收益等專業(yè)知識對項目進行全周期效益評價，評價方法不僅僅局限于NPV大于0，還包括除經(jīng)濟收益外是否給公司帶來其他戰(zhàn)略合作的機會，為管理層作出科學決策省時省力。最后，項目事后監(jiān)督措施由思維型成員從保證資金安全、創(chuàng)造項目收益的角度出發(fā)，以數(shù)據(jù)分析作為支撐，對項目整體運營進行實時跟蹤，按時間節(jié)點為單位出具跟蹤報告，以便制訂合理的績效考核指標。

項目期間，為了提高專業(yè)水平，行動學習小組主動參加投資策略分析論壇，進行專業(yè)技術(shù)資格考試，極力打造思維分析型人才的同時發(fā)展具有共情力和交往力的高情商人才。閑余時間還自發(fā)組織讀書計劃，分享有關(guān)投資趣聞，探討各類投資手段，質(zhì)疑和反思流程缺口。這樣的團隊氛圍不僅為投資項目帶來嚴謹、高效的決策機制，還改變了小組成員解決問題的思維方式，實現(xiàn)了真正意義上的組織管理變革。

四、案例成果總結(jié)

此次OTC行動學習法在A公司投資團隊的實踐不管從績效性指標層面還是非績效性指標層面來評價都產(chǎn)生了較理想的效果?？冃灾笜酥攸c關(guān)注投資項目整體的返工率及項目決策，即落地的時間，與A組相比，B組通過創(chuàng)新型管理工具的應用，將項目向上申報被退回修改的次數(shù)嚴格控制在了三次以內(nèi)，并且做到報送材料的齊全性，給上級審批部門留下了良好的印象。非績效性指標則不同于簡單的KPI，它由組織制度的升級、人才梯隊的壯大以及公司戰(zhàn)略發(fā)展的推動等OKR目標與關(guān)鍵結(jié)果來彰顯團隊地位和價值。兩者共同驗證了OTC行動學習法在實際工作中的應用性，為完善現(xiàn)代企業(yè)財務管理體系開辟了新路徑。