張明慧

摘要：改革開放后成長起來的第一代民營企業(yè)家正面臨著選擇接班人的難題。接班人的選擇對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要，因此民營企業(yè)家將如何選擇接班人以及接班人的人選都是社會(huì)各界關(guān)注的話題。文章通過對(duì)三種比較普遍的接班模式進(jìn)行分析，指出民營企業(yè)家在選擇接班人時(shí)面臨的深層的問題，并嘗試從不同角度提出可行的對(duì)策和建議。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè);接班人選擇;接班難題

一、引言

在中國，民營企業(yè)扮演著十分重要的角色。民營企業(yè)貢獻(xiàn)了GDP的60%，為新增長就業(yè)人員提供了約70%的崗位。如今，改革開放后的第一代民營企業(yè)家都面臨著如何選擇接班人的問題。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，有61.9%的創(chuàng)始人考慮過接班人問題，有71.43%的企業(yè)準(zhǔn)備有計(jì)劃地培養(yǎng)接班人，有52.38%的企業(yè)家首先從子女中選擇接班人。

二、民營企業(yè)接班模式分析

民營企業(yè)常見的接班模式有三種：家族式繼承，培養(yǎng)內(nèi)部員工以及聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。

（一）家族式繼承

民營企業(yè)家在家族中挑選合適的接班人。這種接班人選擇模式相對(duì)于其他兩種模式而言，選擇的范圍最窄，但選出的接班人對(duì)企業(yè)的忠誠度最高。選擇家族成員繼承，其中多為選擇子女作為接班人。原因有以下兩點(diǎn)：一方面是傳統(tǒng)文化的影響，中國比較看重血脈親緣;另一方面，職業(yè)經(jīng)理人在我國發(fā)展較晚，很多企業(yè)家并不放心將自己一手創(chuàng)立的基業(yè)交給外人。選擇子女作為接班人，能夠保證企業(yè)的控制權(quán)仍在家族手中。因此企業(yè)家對(duì)企業(yè)的控股越大，越傾向于讓子女接班。選擇子女作為接班人，父輩更愿意指導(dǎo)他們，將自己經(jīng)營企業(yè)的管理方法和心得傳授給子女。父輩會(huì)幫助子女與企業(yè)管理層建立良好的人際關(guān)系，為子女建立良好的信譽(yù)和聲望。如果企業(yè)出現(xiàn)什么問題，雙方能夠及時(shí)進(jìn)行溝通，子女也會(huì)比較尊重父輩的意見。例如碧桂園，碧桂園董事長楊國強(qiáng)，在女兒讀完大學(xué)后將她們送往美國留學(xué)，培養(yǎng)她們接班，現(xiàn)已逐漸把權(quán)利移交給二女兒楊惠妍。但是，這種模式也存在問題：如果家族成員因?yàn)槠髽I(yè)繼承權(quán)內(nèi)斗，會(huì)引起企業(yè)的動(dòng)蕩。

（二）培養(yǎng)內(nèi)部員工

企業(yè)家在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)員工作為自己的接班人，內(nèi)部員工多為企業(yè)的管理層高層。在企業(yè)內(nèi)部挑選接班人有幾個(gè)優(yōu)勢。首先，在企業(yè)內(nèi)部挑選接班人，選擇的范圍會(huì)更大，相對(duì)而言，選擇出的人的能力會(huì)更強(qiáng)。其次，內(nèi)部員工由于工作的時(shí)間比較久，對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)如何經(jīng)營更加了解，對(duì)企業(yè)管理層的風(fēng)格也更加熟悉，避免與管理層磨合時(shí)出現(xiàn)問題。且內(nèi)部員工通常是通過重重篩選才被確定為接班人，企業(yè)家有足夠的時(shí)間對(duì)內(nèi)部員工的能力和品德進(jìn)行考察。最后，內(nèi)部員工相較于外聘的職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的歸屬感更強(qiáng)，忠誠度更高。其中比較典型的有阿里巴巴和海底撈。阿里巴巴的馬云宣布退休時(shí)選擇時(shí)任CEO張勇作為接班人;海底撈則在4月份公布了自己為期十年的接班人計(jì)劃，將從海底撈的員工中選出最合適的接班人。

（三）聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人

企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人作為接班人的案例在我國較為少見。因?yàn)槲覈穆殬I(yè)經(jīng)理人制度起步較晚，相關(guān)的法律法規(guī)還不夠完善。且由于傳統(tǒng)思想的影響，很多企業(yè)家并不愿意將企業(yè)交給他人管理。但是，在三種接班人模式中，職業(yè)經(jīng)理人的選擇范圍最大，且職業(yè)經(jīng)理人能力較高，通常具有豐富管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。在中國，職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)也有非常成功的案例，例如市值過千億的美的集團(tuán)，選擇職業(yè)經(jīng)理人方洪波作為接班人，如今美的在家電行業(yè)仍屬于領(lǐng)頭羊，市值已超三千億。

三、接班人選擇難題

民營企業(yè)家在挑選接班人時(shí)，會(huì)面臨著各種各樣的難題。

（一）企業(yè)過于依賴創(chuàng)始人

改革開放后的第一代民營企業(yè)家大多是靠自己的個(gè)人能力創(chuàng)立事業(yè)。因此他們被看作企業(yè)的靈魂人物，行事作風(fēng)對(duì)企業(yè)文化有著十分深刻的影響。這也造成有些企業(yè)對(duì)于創(chuàng)始人過于依賴的情況。在企業(yè)換了掌權(quán)人之后，可能會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部環(huán)境不穩(wěn)定，人心渙散，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯甚至倒退的情形。

（二）子女接班意愿不強(qiáng)

一項(xiàng)研究調(diào)查則顯示，未來10年，80%的家族企業(yè)將接班換代，但有 82%的“第二代企業(yè)家”不愿意接班。民營企業(yè)家子女們接受的教育與父輩不同，他們有自己的想法，在投資和創(chuàng)業(yè)時(shí)較為偏向新興產(chǎn)業(yè)。就如美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健的兒子，不愿意接班，而是轉(zhuǎn)向投資資本產(chǎn)業(yè)和金融市場，獨(dú)立創(chuàng)立產(chǎn)業(yè)。娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后在采訪中表示，中國的第一代民營企業(yè)家艱苦創(chuàng)業(yè)，起點(diǎn)較低，很多時(shí)候子女看不上父輩的基業(yè)。

（三）子女能力不足

選擇接班人時(shí)，能力是首要的。改革開放后第一代民營企業(yè)家的孩子多為獨(dú)生子女，因此民營企業(yè)家如果想要選擇子女作為接班人，會(huì)造成選擇的范圍很窄。這就存在一個(gè)問題：子女能力不足如何處理？接班人是企業(yè)的核心人物，企業(yè)的大多數(shù)決策都受到接班人的影響。因此，接班人對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要。如果接班人能力不足，即使擁有父輩的扶持以及優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，也無法保證企業(yè)不走下坡路。

（四）內(nèi)部員工接班引起他人不滿

選擇內(nèi)部員工作為接班人可能會(huì)引起其他管理層的不滿，造成管理層高層的變動(dòng)，工作效率變低甚至?xí)霈F(xiàn)人員流失。

（五）職業(yè)經(jīng)理人制度發(fā)展不夠成熟

相比于西方國家，職業(yè)經(jīng)理人制度在我國起步較晚，職業(yè)經(jīng)理人市場不夠發(fā)達(dá)，相關(guān)法律法規(guī)建設(shè)不夠完善。因此某些職業(yè)經(jīng)理人在巨大的利益面前，可能會(huì)違反行業(yè)道德。由于制度不夠成熟，企業(yè)家無法做到對(duì)職業(yè)經(jīng)理人完全信任，在職業(yè)經(jīng)理人接班后會(huì)出現(xiàn)很多問題：一方面，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營理念可能會(huì)出現(xiàn)沖突，這會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的分化，不利于企業(yè)的發(fā)展;另一方面，企業(yè)家由于不放心將產(chǎn)業(yè)交給外人而不愿意放權(quán)，企業(yè)無法完全實(shí)現(xiàn)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的分離，造成職業(yè)經(jīng)理人受到約束，無法順利開展工作。職業(yè)經(jīng)理人與管理層磨合時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)問題，引起管理層的動(dòng)蕩。

四、解決問題的對(duì)策

經(jīng)過對(duì)不同接班人模式以及民營企業(yè)家在選擇接班人時(shí)面臨的難題的分析，本文嘗試從四個(gè)方面提出可行的建議。

（一）早日制定健全的接班人計(jì)劃

無論選擇哪種接班模式，民營企業(yè)家都要早日制定接班人計(jì)劃。如果企業(yè)家想要讓子女接班，則需要注重子女早期的教育，提前讓他們進(jìn)入企業(yè)鍛煉，培養(yǎng)他們作為接班人的能力。子女在接班前進(jìn)入企業(yè)鍛煉，能夠熟悉管理層的風(fēng)格，以及企業(yè)運(yùn)作的方方面面。在日后的經(jīng)營中能夠做出更加明智的決策，帶領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展并更上一層樓。避免因?yàn)榕R時(shí)掛帥，與管理層思想觀念不合，或不熟悉企業(yè)的運(yùn)作而出現(xiàn)決策失誤的情況。且提早進(jìn)入企業(yè)，有任何情況都可以及時(shí)和父輩溝通，不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步。例如碧桂園董事長楊國華，在女兒留學(xué)回來之后，就讓她們進(jìn)入企業(yè)學(xué)習(xí)管理，并慢慢放權(quán)退居二線。如今二女兒楊惠妍成為碧桂園的掌權(quán)人，帶領(lǐng)著碧桂園穩(wěn)步前進(jìn)。如果企業(yè)想要選擇內(nèi)部員工作為接班人，則也要早日制定完備的接班人計(jì)劃，提早選出候選人，并對(duì)候選人進(jìn)行考察;或像海底撈一樣建立積分考察制度，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)，更能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。如果想要招聘職業(yè)經(jīng)理人作為接班人，可以提前招聘，避免快要退休的時(shí)候才臨時(shí)招聘職業(yè)經(jīng)理人讓其接班。這可能會(huì)導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人的“水土不服”。很多人認(rèn)為阿里巴巴的接班人張勇是阿里創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”之一，其實(shí)不然，張勇是在2008年入職阿里的職業(yè)經(jīng)理人。阿里巴巴的這種做法值得借鑒，提前招聘職業(yè)經(jīng)理人，有利于職業(yè)經(jīng)理人熟悉企業(yè)的運(yùn)作，培養(yǎng)其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

（二）實(shí)行三種接班模式并存的接班人計(jì)劃

子女接班、內(nèi)部員工接班以及職業(yè)經(jīng)理人接班這三種接班模式并不是非此即彼，民營企業(yè)家可以實(shí)行三種模式并存的接班人制度。對(duì)候選人進(jìn)行考察，明確他們的優(yōu)缺點(diǎn)以及適合什么崗位。只選擇一種接班模式，難免會(huì)出現(xiàn)固有的缺陷。對(duì)三種接班模式進(jìn)行組合，選擇一種接班模式為主導(dǎo)，其他兩種為輔助，即可實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。

（三）創(chuàng)立接班人培訓(xùn)學(xué)校

民營企業(yè)可以選擇創(chuàng)立接班人培訓(xùn)學(xué)?；蚺c大學(xué)合作，開展接班人培訓(xùn)課程。接班人培訓(xùn)學(xué)校系統(tǒng)化的培訓(xùn)可以為企業(yè)的接班人提供更全面的培養(yǎng)，也能夠更直觀地反映學(xué)員是否能夠勝任接班人。我國第一所民企接班人培訓(xùn)學(xué)校是由方太集團(tuán)創(chuàng)立的，成功得到了很多民營企業(yè)的肯定。

（四）完善職業(yè)經(jīng)理人制度

隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，勢必需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這必然要求職業(yè)經(jīng)理人的介入。因此政府需要完善有關(guān)職業(yè)經(jīng)理人的法律法規(guī)，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人市場，并進(jìn)一步完善社會(huì)信用機(jī)制，避免某些職業(yè)經(jīng)理人因利益而違背行業(yè)道德。同時(shí)，民營企業(yè)家要完善職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制，注重職業(yè)經(jīng)理人的中長期激勵(lì)，將職業(yè)經(jīng)理人的利益和企業(yè)的利益捆綁，在給予職業(yè)經(jīng)理人足夠的管理權(quán)時(shí)，也要保證自己對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。在選擇職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，不能只關(guān)注職業(yè)經(jīng)理人的管理才能，也要注重其道德操守，避免出現(xiàn)德不配位的情形。

五、總結(jié)

接班人是企業(yè)未來發(fā)展的領(lǐng)頭羊，因此接班人對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要程度不言而喻。完美的接班模式并不存在，每一種模式都有其優(yōu)缺點(diǎn)。最重要的是民營企業(yè)家應(yīng)未雨綢繆，早日制定接班人計(jì)劃。在選擇接班人時(shí)，要秉持對(duì)員工負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的原則。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇接班人，例如企業(yè)目前面臨的制度環(huán)境，企業(yè)的成長階段以及產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)和性質(zhì)都是需要考慮的因素。

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（作者單位：南京農(nóng)業(yè)大學(xué)公共管理學(xué)院）