王紹凱

一、規(guī)模擴張偏好影響集團(tuán)型企業(yè)做精、做優(yōu)、做強

中國改革開放40年經(jīng)濟高速發(fā)展，中國企業(yè)同步獲得了高速發(fā)展機會，尤其是中國集團(tuán)型企業(yè)通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸、業(yè)務(wù)多元化擴張、并購重組等不斷做大企業(yè)規(guī)模，沖進(jìn)中國企業(yè)500強和世界500強。考慮到中國經(jīng)濟發(fā)展的具體階段，中國集團(tuán)型企業(yè)偏好于快速做大規(guī)模有一定的合理性，但過于追求規(guī)模的擴張甚至形成路徑依賴，會分散企業(yè)有限資源，導(dǎo)致企業(yè)無法投入更多資源進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新與人力資本積累，從而難以提升企業(yè)核心競爭力。在規(guī)模擴張過程中，不可避免地需要投入大量資金，這可能迫使企業(yè)提高資產(chǎn)負(fù)債率，推升企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。此外，過快進(jìn)行大量并購重組，由于整合風(fēng)險，可能給企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健增長埋下隱患。

推動高質(zhì)量發(fā)展是“十四五”乃至以后一個時期中國經(jīng)濟發(fā)展的根本要求，集團(tuán)型企業(yè)如何擺脫規(guī)模擴張偏好，轉(zhuǎn)向做精、做優(yōu)、做強，以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)的高質(zhì)量增長成為轉(zhuǎn)型關(guān)鍵。

二、創(chuàng)新能力、盈利能力落后于國際領(lǐng)先集團(tuán)企業(yè)

首先是技術(shù)創(chuàng)新競爭力不強?！?018中國企業(yè)500強”共申報發(fā)明專利34.55萬件，比上年500強大幅增長51.72%，增速較上年提高了31.79個百分點。然而，“2018中國企業(yè)500強”專利總量中，發(fā)明專利占比僅為36.16%，遠(yuǎn)低于歐美日等發(fā)達(dá)經(jīng)濟體企業(yè)90%以上的占比。從國際比較角度看，在2018年《全球創(chuàng)新1000強企業(yè)研究報告》中，上榜中國企業(yè)也只有145家，研發(fā)支出增長34.4%，達(dá)到600.8億美元，增幅領(lǐng)跑全球，但僅占全部1000家上榜企業(yè)研發(fā)支出的7.7%，研發(fā)投入占比只相當(dāng)于企業(yè)數(shù)量占比的一半。同時中國無一家企業(yè)排進(jìn)前20，排名最高的阿里巴巴也只排到了第45位?？祁Ｎò舶l(fā)布的《德溫特2018-2019年度全球百強創(chuàng)新機構(gòu)》報告中，中國大陸僅有華為、比亞迪、小米三家企業(yè)上榜，而美國有33家企業(yè)上榜。目前中國關(guān)鍵技術(shù)設(shè)備達(dá)到和接近國際先進(jìn)水平的比例僅有15%，大量高精尖產(chǎn)品需要從歐美國家進(jìn)口。

其次是盈利能力落后于國際領(lǐng)先大企業(yè)集團(tuán)。在2018年世界500強榜單中，從銷售收益率和凈資產(chǎn)收益率兩個數(shù)據(jù)看，中國企業(yè)（5.1%，8.9%）均低于榜單平均水平（6.3%，10.9%）。美國上榜企業(yè)人均銷售收入53萬美元，約為中國上榜企業(yè)的1.6倍；美國上榜企業(yè)人均利潤4萬美元，是中國企業(yè)的2.35倍。

創(chuàng)新能力、盈利能力落后于國際領(lǐng)先大企業(yè)集團(tuán)，是中國集團(tuán)型企業(yè)過去偏好做大企業(yè)規(guī)模，不注重做精、做優(yōu)、做強的顯著表現(xiàn)。

三、處于全球價值鏈中低端，亟待突破“低端鎖定”困境

中國21世紀(jì)初加入WTO后，以低勞動力成本嵌入全球價值鏈，成為世界工廠，眾多中國企業(yè)由此獲得高速成長，從單體公司發(fā)展成為集團(tuán)型公司，但很顯然，這些企業(yè)在全球競爭中與西方跨國公司的地位是不平等的，后者牢牢控制著全球價值鏈的高端環(huán)節(jié)，中國企業(yè)僅能靠低勞動力成本贏得一點微薄的加工費，中國企業(yè)想向全球價值鏈的高端邁進(jìn)時，很難突破“低端鎖定”的困境。比如，在互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)、制藥、汽車、軍工、半導(dǎo)體及芯片等領(lǐng)域，中國在高端環(huán)節(jié)、核心零部件生產(chǎn)領(lǐng)域都缺乏與西方先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行競爭的能力。比如，進(jìn)入世界500強的五大中國國有汽車集團(tuán)，都很難突破西方跨國汽車企業(yè)留下的“20萬元天花板”；在制藥、半導(dǎo)體等領(lǐng)域，中國甚至沒有一家能與西方跨國企業(yè)相提并論的企業(yè)。

突破“低端鎖定”困境，攀至全球產(chǎn)業(yè)價值鏈高端是中國集團(tuán)型企業(yè)真正成為世界一流企業(yè)的重要絆腳石。

四、國際化程度仍然落后于世界領(lǐng)先集團(tuán)企業(yè)

經(jīng)過40年改革開放和“走出去”，盡管中國集團(tuán)型企業(yè)的國際化水平不斷提高，但大多數(shù)集團(tuán)型的國際化水平仍然很低。2018中國100大跨國公司的平均跨國指數(shù)只有15.80%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于2018世界100大跨國公司的平均跨國指數(shù)61.91%，而且也低于2017發(fā)展中國家100大跨國公司的平均跨國指數(shù)37.32%。2018中國100大跨國公司中跨國指數(shù)在30%以上的只有24家，達(dá)到2018世界100大跨國公司平均跨國指數(shù)的企業(yè)只有2家。

中國跨國公司100大的海外資產(chǎn)、海外營業(yè)收入、海外員工的比例都亟需提高，海外經(jīng)營業(yè)績也亟待改善。2018中國100大跨國公司的入圍門檻只有72.22億元，而2018世界100大跨國公司高達(dá)2776.56億元、2017發(fā)展中經(jīng)濟體100大跨國公司也達(dá)到385.02億元；2018中國跨國公司100大的平均海外資產(chǎn)比例只有18.79 %，而2018世界100大跨國公司高達(dá)62.15%、2017發(fā)展中經(jīng)濟體100大跨國公司為29.48%；2018中國跨國公司100大的平均海外營業(yè)收入比例只有20.86 %，而2018世界100大跨國公司高達(dá)64.93%、2017發(fā)展中經(jīng)濟體100大跨國公司也為44.23%；2018中國跨國公司100大的平均海外員工比例只有9.76%，而2018世界100大跨國公司高達(dá)58.65%、2017發(fā)展中經(jīng)濟體100大跨國公司也為38.24%。

中國過去一直是全球最大的增量市場，國內(nèi)市場能充分支撐中國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，但經(jīng)過40年的發(fā)展，中國市場逐步由增量競爭轉(zhuǎn)向存量競爭，伴隨中國“一帶一路”倡議的實施，如何“走出去”、提升全球競爭力是中國集團(tuán)型企業(yè)“十四五”要思考的命題。

五、行業(yè)顛覆頻繁背景下的自我進(jìn)化

在以前，出租車公司不會想到競爭對手是滴滴，康師傅方便面不會想到競爭對手會是餓了么，百年尼康不會想到干掉自己的竟是2000萬柔光自拍……在這個“跨界打劫”的時代，科技一直在創(chuàng)新，尤其是在資本和效益的催促之下，各種傳統(tǒng)都可能會被顛覆，進(jìn)而導(dǎo)致社會秩序不斷重組。上一波互聯(lián)網(wǎng)浪潮剛過，人工智能的風(fēng)口又來了，任何行業(yè)都面臨顛覆式的挑戰(zhàn)。

集團(tuán)型企業(yè)一般規(guī)模較大并在所處行業(yè)內(nèi)有一定的優(yōu)勢，面對外部沖擊，往往缺乏自我顛覆的勇氣，在這個高度不確定性、行業(yè)顛覆頻繁的時代，集團(tuán)型企業(yè)需要站在更高的格局和視野，建立在行業(yè)顛覆中不斷進(jìn)化的戰(zhàn)略思維和組織響應(yīng)能力，方能走得更好更遠(yuǎn)。

六、傳統(tǒng)行業(yè)集團(tuán)型企業(yè)的持續(xù)轉(zhuǎn)型升級

隨著供給側(cè)改革、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、節(jié)能減排約束等的逐漸深化，傳統(tǒng)行業(yè)“十四五”期間仍然面臨轉(zhuǎn)型升級壓力的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)行業(yè)集團(tuán)型企業(yè)需在如下幾方面取得突破：

一是提質(zhì)降本增效，放棄過去粗放發(fā)展模式，必須走高質(zhì)量發(fā)展道路，全力向產(chǎn)業(yè)價值鏈中高端攀升；二是投入供給側(cè)改革浪潮，快速響應(yīng)市場趨勢。一方面要學(xué)會做“減法”，專注于自己的核心業(yè)務(wù)與能力，做專注型企業(yè)。另一方面通過大數(shù)據(jù)分析和制造技術(shù)的應(yīng)用，前瞻把握消費者個性化和多樣化需求，推動企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。三是對接“互聯(lián)網(wǎng)+”和智能化。利用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)提高效率，推動產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造獨特的價值。四是建立新型商業(yè)模式下相適應(yīng)的組織管控模式。傳統(tǒng)行業(yè)科層制組織模式難以激發(fā)“互聯(lián)網(wǎng)+”時代個體的活力，且管控低效，新時代的集團(tuán)型企業(yè)需兼顧管控住和最大化激發(fā)組織創(chuàng)新活力，建立相適應(yīng)的組織模式和管理機制（如平臺化組織、事業(yè)合伙人機制、阿米巴模式、股權(quán)激勵、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制等）。

作者系和君集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控研究中心