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        集團型企業(yè)“十四五”發(fā)展面臨的問題和挑戰(zhàn)

        2021-02-04 07:18:48王紹凱
        食品界 2021年1期
        關鍵詞:集團型跨國公司十四五

        王紹凱

        一、規(guī)模擴張偏好影響集團型企業(yè)做精、做優(yōu)、做強

        中國改革開放40年經(jīng)濟高速發(fā)展,中國企業(yè)同步獲得了高速發(fā)展機會,尤其是中國集團型企業(yè)通過產業(yè)鏈延伸、業(yè)務多元化擴張、并購重組等不斷做大企業(yè)規(guī)模,沖進中國企業(yè)500強和世界500強。考慮到中國經(jīng)濟發(fā)展的具體階段,中國集團型企業(yè)偏好于快速做大規(guī)模有一定的合理性,但過于追求規(guī)模的擴張甚至形成路徑依賴,會分散企業(yè)有限資源,導致企業(yè)無法投入更多資源進行技術創(chuàng)新與人力資本積累,從而難以提升企業(yè)核心競爭力。在規(guī)模擴張過程中,不可避免地需要投入大量資金,這可能迫使企業(yè)提高資產負債率,推升企業(yè)財務風險。此外,過快進行大量并購重組,由于整合風險,可能給企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健增長埋下隱患。

        推動高質量發(fā)展是“十四五”乃至以后一個時期中國經(jīng)濟發(fā)展的根本要求,集團型企業(yè)如何擺脫規(guī)模擴張偏好,轉向做精、做優(yōu)、做強,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)的高質量增長成為轉型關鍵。

        二、創(chuàng)新能力、盈利能力落后于國際領先集團企業(yè)

        首先是技術創(chuàng)新競爭力不強?!?018中國企業(yè)500強”共申報發(fā)明專利34.55萬件,比上年500強大幅增長51.72%,增速較上年提高了31.79個百分點。然而,“2018中國企業(yè)500強”專利總量中,發(fā)明專利占比僅為36.16%,遠低于歐美日等發(fā)達經(jīng)濟體企業(yè)90%以上的占比。從國際比較角度看,在2018年《全球創(chuàng)新1000強企業(yè)研究報告》中,上榜中國企業(yè)也只有145家,研發(fā)支出增長34.4%,達到600.8億美元,增幅領跑全球,但僅占全部1000家上榜企業(yè)研發(fā)支出的7.7%,研發(fā)投入占比只相當于企業(yè)數(shù)量占比的一半。同時中國無一家企業(yè)排進前20,排名最高的阿里巴巴也只排到了第45位。科睿唯安發(fā)布的《德溫特2018-2019年度全球百強創(chuàng)新機構》報告中,中國大陸僅有華為、比亞迪、小米三家企業(yè)上榜,而美國有33家企業(yè)上榜。目前中國關鍵技術設備達到和接近國際先進水平的比例僅有15%,大量高精尖產品需要從歐美國家進口。

        其次是盈利能力落后于國際領先大企業(yè)集團。在2018年世界500強榜單中,從銷售收益率和凈資產收益率兩個數(shù)據(jù)看,中國企業(yè)(5.1%,8.9%)均低于榜單平均水平(6.3%,10.9%)。美國上榜企業(yè)人均銷售收入53萬美元,約為中國上榜企業(yè)的1.6倍;美國上榜企業(yè)人均利潤4萬美元,是中國企業(yè)的2.35倍。

        創(chuàng)新能力、盈利能力落后于國際領先大企業(yè)集團,是中國集團型企業(yè)過去偏好做大企業(yè)規(guī)模,不注重做精、做優(yōu)、做強的顯著表現(xiàn)。

        三、處于全球價值鏈中低端,亟待突破“低端鎖定”困境

        中國21世紀初加入WTO后,以低勞動力成本嵌入全球價值鏈,成為世界工廠,眾多中國企業(yè)由此獲得高速成長,從單體公司發(fā)展成為集團型公司,但很顯然,這些企業(yè)在全球競爭中與西方跨國公司的地位是不平等的,后者牢牢控制著全球價值鏈的高端環(huán)節(jié),中國企業(yè)僅能靠低勞動力成本贏得一點微薄的加工費,中國企業(yè)想向全球價值鏈的高端邁進時,很難突破“低端鎖定”的困境。比如,在互聯(lián)網(wǎng)、信息技術、制藥、汽車、軍工、半導體及芯片等領域,中國在高端環(huán)節(jié)、核心零部件生產領域都缺乏與西方先進企業(yè)進行競爭的能力。比如,進入世界500強的五大中國國有汽車集團,都很難突破西方跨國汽車企業(yè)留下的“20萬元天花板”;在制藥、半導體等領域,中國甚至沒有一家能與西方跨國企業(yè)相提并論的企業(yè)。

        突破“低端鎖定”困境,攀至全球產業(yè)價值鏈高端是中國集團型企業(yè)真正成為世界一流企業(yè)的重要絆腳石。

        四、國際化程度仍然落后于世界領先集團企業(yè)

        經(jīng)過40年改革開放和“走出去”,盡管中國集團型企業(yè)的國際化水平不斷提高,但大多數(shù)集團型的國際化水平仍然很低。2018中國100大跨國公司的平均跨國指數(shù)只有15.80%,不僅遠遠低于2018世界100大跨國公司的平均跨國指數(shù)61.91%,而且也低于2017發(fā)展中國家100大跨國公司的平均跨國指數(shù)37.32%。2018中國100大跨國公司中跨國指數(shù)在30%以上的只有24家,達到2018世界100大跨國公司平均跨國指數(shù)的企業(yè)只有2家。

        中國跨國公司100大的海外資產、海外營業(yè)收入、海外員工的比例都亟需提高,海外經(jīng)營業(yè)績也亟待改善。2018中國100大跨國公司的入圍門檻只有72.22億元,而2018世界100大跨國公司高達2776.56億元、2017發(fā)展中經(jīng)濟體100大跨國公司也達到385.02億元;2018中國跨國公司100大的平均海外資產比例只有18.79 %,而2018世界100大跨國公司高達62.15%、2017發(fā)展中經(jīng)濟體100大跨國公司為29.48%;2018中國跨國公司100大的平均海外營業(yè)收入比例只有20.86 %,而2018世界100大跨國公司高達64.93%、2017發(fā)展中經(jīng)濟體100大跨國公司也為44.23%;2018中國跨國公司100大的平均海外員工比例只有9.76%,而2018世界100大跨國公司高達58.65%、2017發(fā)展中經(jīng)濟體100大跨國公司也為38.24%。

        中國過去一直是全球最大的增量市場,國內市場能充分支撐中國大多數(shù)集團企業(yè)的發(fā)展,但經(jīng)過40年的發(fā)展,中國市場逐步由增量競爭轉向存量競爭,伴隨中國“一帶一路”倡議的實施,如何“走出去”、提升全球競爭力是中國集團型企業(yè)“十四五”要思考的命題。

        五、行業(yè)顛覆頻繁背景下的自我進化

        在以前,出租車公司不會想到競爭對手是滴滴,康師傅方便面不會想到競爭對手會是餓了么,百年尼康不會想到干掉自己的竟是2000萬柔光自拍……在這個“跨界打劫”的時代,科技一直在創(chuàng)新,尤其是在資本和效益的催促之下,各種傳統(tǒng)都可能會被顛覆,進而導致社會秩序不斷重組。上一波互聯(lián)網(wǎng)浪潮剛過,人工智能的風口又來了,任何行業(yè)都面臨顛覆式的挑戰(zhàn)。

        集團型企業(yè)一般規(guī)模較大并在所處行業(yè)內有一定的優(yōu)勢,面對外部沖擊,往往缺乏自我顛覆的勇氣,在這個高度不確定性、行業(yè)顛覆頻繁的時代,集團型企業(yè)需要站在更高的格局和視野,建立在行業(yè)顛覆中不斷進化的戰(zhàn)略思維和組織響應能力,方能走得更好更遠。

        六、傳統(tǒng)行業(yè)集團型企業(yè)的持續(xù)轉型升級

        隨著供給側改革、經(jīng)濟結構調整、節(jié)能減排約束等的逐漸深化,傳統(tǒng)行業(yè)“十四五”期間仍然面臨轉型升級壓力的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)行業(yè)集團型企業(yè)需在如下幾方面取得突破:

        一是提質降本增效,放棄過去粗放發(fā)展模式,必須走高質量發(fā)展道路,全力向產業(yè)價值鏈中高端攀升;二是投入供給側改革浪潮,快速響應市場趨勢。一方面要學會做“減法”,專注于自己的核心業(yè)務與能力,做專注型企業(yè)。另一方面通過大數(shù)據(jù)分析和制造技術的應用,前瞻把握消費者個性化和多樣化需求,推動企業(yè)產品和服務創(chuàng)新。三是對接“互聯(lián)網(wǎng)+”和智能化。利用移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術提高效率,推動產品、服務、商業(yè)模式創(chuàng)新,為客戶創(chuàng)造獨特的價值。四是建立新型商業(yè)模式下相適應的組織管控模式。傳統(tǒng)行業(yè)科層制組織模式難以激發(fā)“互聯(lián)網(wǎng)+”時代個體的活力,且管控低效,新時代的集團型企業(yè)需兼顧管控住和最大化激發(fā)組織創(chuàng)新活力,建立相適應的組織模式和管理機制(如平臺化組織、事業(yè)合伙人機制、阿米巴模式、股權激勵、內部創(chuàng)業(yè)機制等)。

        作者系和君集團戰(zhàn)略與集團管控研究中心

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