王若晨 丁姣月 馬天坤

河南科技大學/土木工程學院 河南 洛陽 471023

前言

成本控制這一概念早在20世紀30年代的美國由《會計控制法》一書中明確提出，經(jīng)濟活動中的成本需要進行有效控制，這對活動的開展和進行具有十分重大的意義。也就是說，我們應該先明確成本發(fā)生的集中點，使用恰當?shù)墓ぞ吆凸芾矸绞剑M而實現(xiàn)對成本的有效管理和控制[3]。要想保證項目成本控制的有效達成，我們應該明確房地產(chǎn)開發(fā)項目成本費用的構成，具體分為如下幾類：土地征用及拆遷補償費、項目前期工程費、建筑安裝費、基礎設施建設費、公共配套設施費、開發(fā)間接費。施工階段的成本費用能占到總成本費用的一半，如果我們在這個階段稍有不慎，企業(yè)將會面臨巨大風險。因此，本文著重于研究掙值法在Z項目施工階段對成本控制的應用。通過對各參數(shù)的數(shù)值分析，思考Z項目施工階段成本控制可能存在的問題，并給出合理化建議。

1 Z項目在施工階段的成本控制分析

（1）本文采用掙值法分析Z項目在施工階段的成本控制

掙值法的計算設計核心是引入中間變量“掙得值”輔助分析房地產(chǎn)項目成本和進度之間的關系動態(tài)，并將此數(shù)據(jù)指標化。在項目實施的過程中，通過數(shù)據(jù)指標化，管理人員可對項目的成本費用和工期進度趨勢進行識別判斷，確定費用偏差和進度偏差后，根據(jù)偏差做出針對性措施，從而達到成本控制的目的。通常采用的三個基本費用值如下：已完成工作預算成本（Budged cost for work performed，簡稱 BCWP）又稱掙得值，是指將周期段的已完成的工作量數(shù)據(jù)化，根據(jù)規(guī)定批準的費用作為標準，確定投入成本的總額，簡稱“已完成投資額”。計劃完成工作預算成本（Budged cost for work scheduled，簡稱 BCWS），又稱“計劃值”，是指根據(jù)相關規(guī)定批準認可的進度計劃，在周期內(nèi)應完成的工作，并將此量化為資金額。已完成工作實際成本（Actual cost for work performed，簡稱ACWP），即相關規(guī)定批準認可周期點，已完成的工作實際支付的合同金額[2]。

（2）Z項目在施工階段的成本控制研究

Z項目從前期工程準備到竣工結算投入生產(chǎn)使用歷時36個月，項目周期相對較長，費用結算節(jié)點較多，因此取部分關鍵節(jié)點為周期結算費用。以三個月為周期對編號依次排列，一共能得到的數(shù)據(jù)分析有12個周期，各周期對應的費用指標如下表所示。

表1

由表1可知各階段的已完成工作實際成本（ACWP），計劃完成工作預算成本（BCWS），已完成工作預算成本（BCWP），有了這三個基本費用值，結合掙值法設計的計算步驟，通過公式我們能得到不同周期時間段的各項費用和進度指標，包括費用偏差（CV），進度偏差（SV）。費用偏差（CV）指已完工作預算費用與已完工作實際費用的差值，即CV = BCWP-ACWP。其中：CV ＞ 0表示項目費用節(jié)支，CV ＜0表示項目費用超支。進度偏差（SV）指已完工作預算費用與計劃工作預算費用的差值，即SV = BCWP-BSWS。其中：SV＞ 0表示項目進度超前，SV ＜ 0表示項目進度滯后。同時我們引入費用績效指數(shù)（CPI）與進度績效指數(shù)（SPI）這一相對值指標，費用績效指數(shù)（CPI）指已完工作預算費用與已完工作實際費用的比值，即CPI = BCWP/ACWP。其中：CPI ＞1表示項目費用節(jié)支，實際費用低于預算費用；CPI ＜ 1表示項目費用超支，實際費用高于預算費用。進度績效指數(shù)（SPI）指已完工作預算費用與計劃工作預算費用的比值，即SPI = BCWP/BSWS。其中：SPI＞1表示項目進度超前，實際進度比計劃進度快；SPI ＜1表示項目進度滯后，實際進度比計劃進度慢。上述指標如表2所示。

表2

由表2結果可知，除第三個周期外，其他各階段的費用偏差（CV）均小于0，基本處于超支的狀態(tài)，各周期進度偏差（SV）前七個周期均大于0，進度超前，但從第八周期開始小于0，進度滯后。費用績效指數(shù)（CPI）在第三個周期大于1，除此之外都小于1，說明實際支付大于預算費用，進度績效指數(shù)（SPI）前期均大于1，說明項目進度超前，從第八周期開始小于1，說明實際進度慢于計劃進度。由此可知，偏差指數(shù)與績效指數(shù)結果運算一致。

2 Z項目施工階段成本控制存在的問題

（1）對施工過程中的組織協(xié)調(diào)不到位

導致項目費用出現(xiàn)偏差的情況有很多種，無論是人、材、機匯率變化的物價上漲，或是施工方案采用不當，施工質量有問題，這些都是有效管理的力度不夠帶來的。在施工過程中，很多分包商只考慮自身利益，企業(yè)如果缺乏有效地管理，人員的窩工、材料的浪費以及機械的閑置這些都使得項目成本增加，從而導致費用出現(xiàn)偏差。

（2）管理體系的不完善

現(xiàn)在的項目普遍都是經(jīng)理責任制，這種制度權利層層下放，但與之相對應的責任還沒有明確，同時行業(yè)內(nèi)還未做到細化管理，這就對管理人員的能力要求非常高，從對Z房地產(chǎn)項目的分析中可以發(fā)現(xiàn)，它在施工階段的成本控制并不理想，項目的費用超支狀態(tài)貫穿整個周期，這給企業(yè)造成的資金壓力是巨大的。

3 Z項目施工階段成本控制提出的建議

（1）加強協(xié)調(diào)管理能力

認真審核圖紙，提前計算出工程量，改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝，在材料及設備的選購上應深入了解市場行情，保證結構安全和使用功能的同時，盡量選擇市場充足，價格低廉的材料與設備。

（2）加強對現(xiàn)場的管理

減少搬運，合理堆放，降低損耗，減少搬運，堅持余料回收。通過市場行情的調(diào)查，在保質量的前提下，考慮資金權衡，控制運費，貨比三家，擇優(yōu)選購。

（3）提高人員素質，增強成本意識

施工人員流動性大，工作不連續(xù)，員工普遍具有一種臨時性觀念，導致工作質量難以保證，責任心也難以到位，所以必須提高人員素質，具有施工管理和組織經(jīng)驗的人員要提升其成本管理能力和文化水平及專業(yè)理論知識水平成為復合型人才[4]；同時也要增強成本意識，只有在意識上增強，才能使成本控制落在實處，從而有效控制成本。

4 結束語

成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，牽扯到項目的全壽命周期，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心。本文通過對Z項目施工階段的成本控制分析，發(fā)現(xiàn)該項目在施工階段存在的一些問題，掙值法在施工階段中的成本控制也有效驗證了成本控制與進度、費用間的關系。通過掙值法的應用驗證了成本控制的有效性及合理性，為企業(yè)以后開發(fā)項目的成本控制提供了重要參考意義，從而推動房地產(chǎn)項目的可持續(xù)發(fā)展。