楊凱旋

一、相關(guān)理論概述

1.企業(yè)集團概述

企業(yè)集團基于其自身強大的實力，將資本的彼此銜接當作核心步驟，將產(chǎn)品、技術(shù)協(xié)議等當作其他步驟，各個公司或企業(yè)共同組成的大型企業(yè)，并擁有較多框架的、以母公司或母子公司為核心的多法人企業(yè)集團。此集團涵蓋了母公司、分公司與其他類型的成員企業(yè)。

2.企業(yè)集團財務管理體制的含義

對公司治理來說，將不同主體與利益關(guān)聯(lián)方之間的權(quán)責利設(shè)置好是最核心的問題。因此，企業(yè)財務管理制度是明確企業(yè)不同領(lǐng)域、不同利益主體、不同等級的財務權(quán)責利的制度。類似地，企業(yè)集團財務管理制度為總公司或公司集團界定企業(yè)集團財務管理不同領(lǐng)域的權(quán)責，進而深入規(guī)范分公司與其他成員的財務管理做法而設(shè)立的一項主要制度。

3.建立有效的企業(yè)集團財務管理體制的意義

（1）減少損失出現(xiàn)的概率，降低財務風險

設(shè)立完善的企業(yè)集團財務管理體制更能協(xié)助企業(yè)集團內(nèi)部控制工作的開展，而企業(yè)集團資產(chǎn)的安全可靠需要企業(yè)集團設(shè)立優(yōu)良的內(nèi)部控制制度。在企業(yè)發(fā)展過程中，必須設(shè)立一個科學的內(nèi)部責任追究體系，旨在規(guī)避財務風險的出現(xiàn)。

（2）明確企業(yè)集團的財務狀況，確保財務決策的及時、精準

優(yōu)良的企業(yè)集團財務管理制度可協(xié)助企業(yè)集團供應精準的財務數(shù)據(jù)，企業(yè)集團的分公司可在固定時間段為集團總部上交財務報表等重要信息，其中包括資產(chǎn)負債表等，可確保財務決策的精準性。

（3）可協(xié)助減少開支，優(yōu)化資金的應用效率

企業(yè)集團為了獲得更大的進步，可結(jié)合過去的發(fā)展經(jīng)驗與將來的發(fā)展需求，給出更精準的財務決策，然而并非成本的變多就會使利益減少，企業(yè)集團的成本管理，重點是指對企業(yè)集團的成本收益加以管理。因此，對企業(yè)集團而言，設(shè)立一個優(yōu)良的財務管理體制，可協(xié)助企業(yè)集團長期穩(wěn)定地發(fā)展。

二、企業(yè)集團財務管理體制中存在的問題

1.企業(yè)集團管理理念狹隘

在企業(yè)中，大部分職工與管理者對財務管理了解不到位。在部分職工看來，他們并非專業(yè)的財務工作者，所以認為在企業(yè)發(fā)展中產(chǎn)生的財務問題和其沒有直接關(guān)系。不僅如此，在企業(yè)中也有部分管理者的思想過于守舊，未將科學的財務管理理念使用到所有的經(jīng)濟活動中去。而我國大部分企業(yè)集團當前的公司治理體系還存在一定的漏洞，所以在企業(yè)集團的財務管理中，部分人會考慮自己的利益而做出對企業(yè)發(fā)展沒有幫助的財務管理決策。

2.資金管理不力，缺乏控制

中國企業(yè)集團的財務控制屬于一種相對有限的管理，沒有進行事先預算和風控，這將導致集團需要面對相應的財務管理風險。大部分集團公司沒有設(shè)立一致的預算管理制度，基本預算還是對一些簡單的事項進行統(tǒng)計。財務數(shù)據(jù)的公開水平較低，且財務數(shù)據(jù)不夠客觀。部分會計人員無法根據(jù)法律實施會計監(jiān)督等措施，且對財務報表的客觀性有所干預，使企業(yè)業(yè)務風險無法獲得科學管理。

3.財務獎懲力度不夠

在激勵體系上，企業(yè)集團通常無法立即明確職工的各種需求。他們只注重職工為其帶來的收益，而未兼顧職工的利益。不僅如此，企業(yè)集團的財務激勵機制與約束監(jiān)督機制方面存在的欠缺，也將使企業(yè)集團存在發(fā)展上的問題?；谥袊髽I(yè)集團的成長經(jīng)過發(fā)現(xiàn)，財務約束與激勵機制須同步優(yōu)化。約束機制上的不足將使財務工作者的主觀管理次數(shù)持續(xù)增加，而激勵機制上的不足對職工的主動性與企業(yè)集團的綜合運行都是無益的。

4.財務約束與激勵效率低下

企業(yè)集團未設(shè)立健全的約束體系，反映在內(nèi)部人員控制的情形十分典型，對投資者的收益不利。因為經(jīng)理人與其他內(nèi)部人員及投資者的責任各異，為了獲得自己的收益，其行為無法滿足投資者的各種需求，這對企業(yè)集團往往會帶來負面影響。例如，有太多的在職消費、短視行為等問題，有的企業(yè)管理人員會運用權(quán)力去挪用企業(yè)資產(chǎn)，或是將利益當作動力來獲得激勵，人為掩飾收益，使財務數(shù)據(jù)不夠客觀。

三、改善企業(yè)集團財務管理體制建設(shè)的對策

1.樹立正確的財務管理思想

在企業(yè)集團，應當將企業(yè)集團管理者的思想工作做到位，且對企業(yè)集團管理者實施有針對性的培訓活動。企業(yè)集團管理者唯有樹立正確的財務管理思想，才能將科學的財務管理運用到企業(yè)中，并能主動推廣。因此，企業(yè)還需關(guān)注職工文化素養(yǎng)方面的培養(yǎng)，設(shè)立科學的培訓組織，培訓相關(guān)職工學習專業(yè)的理論知識與實踐能力，進而為改善企業(yè)集團財務管理體制建設(shè)奠定穩(wěn)定的條件。

2.建立健全結(jié)算管理制度，優(yōu)化資金集中管理水平

企業(yè)集團應當優(yōu)化企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)算中心的作用，鑒于此，兼顧設(shè)立內(nèi)部銀行或金融中介等組織，對集團的資金予以集中安排，積極展現(xiàn)其應有的價值。在管理方面，須科學配置集團的融資量，合理管理資金流量。不僅如此，還須徹底防止企業(yè)出現(xiàn)收益驟降的“虧損”狀況，科學配置集團資金。且利用金融信息化等強化集團內(nèi)部資金清算的動態(tài)管理。

3.建立健全各種財務制度

（1）建立健全資產(chǎn)管理制度

設(shè)立優(yōu)良的資產(chǎn)錄入、管理、清算轉(zhuǎn)讓制度，明確責任人，規(guī)避資產(chǎn)流失。針對在集團成員企業(yè)的分公司指定可接受的資產(chǎn)損失，能夠在按照流程核實后自行加以處置。針對過大的經(jīng)濟損失，成員分公司應當給出處理意見，且上交給集團總部進行集中處理。

（2）優(yōu)化成本管理與利益管理制度

企業(yè)集團須及時監(jiān)管分公司的成本管控工作，目的在于規(guī)避效率的下滑與資源的耗費。集團總部須基于自己的財務制度，根據(jù)客觀狀況設(shè)立集團的管理措施，鑒于此，所有的分公司須設(shè)立實施規(guī)章且予以上交，到總公司備案，將定期監(jiān)督與平時引導相互結(jié)合。集團總部還須關(guān)注分公司的財務會計與利益配置工作，保障投資者的收益不被影響。

（3）設(shè)立財務報告和合并報表制度

所有的分公司須及時向集團總部上交財務會計報表，且保障其客觀性、合法性與全面性。在條件允許時，其財務報表需要獲得注冊會計師的核實。所有成員企業(yè)都須將各種財務報表予以共同編制，尤其是對將來可能發(fā)生的事件，需要向集團總部清晰地介紹。若有需求，集團總部將對其財務報告做相應修改。